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第六章 結論
本章共分為兩節，第一節為研究結論，為針對個案分析結果彙整說明，以回 應本研究之研究目的與問題。第二節則是闡述本研究的限制，並提出對後續研究 的方向建議。
第一節 研究結論
本研究藉由回顧過去關係行銷與關鍵顧客關係管理等相關文獻，以策略行銷 分析架構：外顯單位效益成本(C1)、資訊搜尋成本(C2)、道德危機成本(C3)及專 屬陷入成本(C4)探討一研究個案：台灣紡織業染整廠商如何發掘關鍵顧客、並與 之建立聯結，形成長久而穩定的合作關係，以及廠商如何憑藉已經建立的核心能 力，因應環境變化，發掘新的關鍵客戶，使企業永續經營。紡織產業曾經是台灣 戰後經濟復甦的重要力量，也是台灣出口業的主力。隨著勞力成本上升、貨幣升 值，產業不斷外移，台灣廠商到中國設廠可說是前仆後繼。且在市場全球化之影 響下，廠商不只遭受本土競爭對手的威脅，更面臨來自世界各地的挑戰。雖然台 灣紡織業在國際上仍有一定地位，但競爭强度高、勞力密集之特性使紡織業已逐 漸淪爲「夕陽」產業。早期台商擁有較佳的研發生產技術與經營能力，然而，隨 著中國經濟崛起，人才漸與國際接軌，紅色供應鏈之崛起讓台商過去的光環已逐 漸褪色。
因此，本研究以個案研究方式探查 S 公司在競爭激烈的傳統紡織業，如何發 掘並管理關鍵顧客的模式，不論是在學術或實務上，確有其合理性與必要性。本 論文期望研究結果能提供台灣傳產廠商發掘及與關鍵顧客建構長久合作關係時 所應具備之策略思維，給予他們在進行資源投放時能有更清楚的方向，讓台灣傳 產廠商在面臨外部之激烈競爭及内需市場飽和的狀況下，擺脫過去以壓縮成本的 的舊思維，而從與顧客端的緊密合作，進而成為整體產業價值鏈中無法取代的一
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員，茲將本研究結果彙整如後。
在外顯單位效益成本(C1)部分，S 公司自 1993 年成立，從貿易商的角色即看
到維持產品的高性價比需關鍵供應鏈的支撐，故承接家族染整工廠、入股上游關 鍵供應商等。此舉不僅使 S 公司維持穩定的產品性價比，上下游之策略聯盟亦使 其企業形象在紡織業界更加鮮明，也無形中增加了企業識別度，即降低了客戶對 S 公司的資訊搜尋成本(C2)。此外，S 公司也是國際紡織展會之常客，參展的目 的除了與國際業者之交流學習，也是企業公開地、正式地對外展示之最佳機會，
這無形中也大大降低了顧客的資訊搜尋成本(C2)。
爲了提升產品技術、加强產品品質之全面管理，S 公司在 2004 年自建 in-house laboratory，以提供產品即時的品質監控。2006 年，S 公司即獲得 OEKO-TEX® Standard 100 之認證；2007 年，也獲得品牌商 L.L. Bean，Adidas and Nike 之認證。2008 年，S 公司設立了研發設計中心，先後獲得 Columbia Sportswear 及 Vanity Fair 之認證，同年，S 公司通過了 bluesign® 審查，并於次年正式成爲 bluesign® system partner。這些資本的投入，實質上，一方面是爲了獲得關鍵客戶 之合格供應商認證，另一方面，也降低了顧客對於企業之道德危機成本(C3)。這 些國際級的認證，正是產品品質、企業形象等的最佳證明。
代表性案例的建立往往是企業跳脫原有業務範圍、跨越至另一發展平台的關 鍵。在本個案中，S 公司獲得與 T 公司的合作機會即表明無光紗這一新產品世代 之來臨；除此之外，與國際知名 T 公司的合作也為後續與其他國際客戶之合作奠 定了良好的基礎，而在本個案中，S 公司後來憑藉機能布而獲得與要求更嚴苛之 N 公司合作的機會，也同樣開啓了機能布市場之發展道路。如上所述可知，與 T 公司及 N 公司這兩大關鍵客戶之合作，即這兩大代表性案例的建立，印證了 S 公 司從傳統染整業者已逐漸轉換至紡織業關鍵上下游之整合者，一個可以快速反應 市場需求與趨勢、提供無光紗或機能布之紡織業整合者。這些代表性案例是公司 能力與資源之佐證，對於顧客，這使其道德危機成本大大降低(C3)。
專屬陷入成本(C4)這一部分，對於 B2B 之企業往往更需要長期的用心經營
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方能達到使顧客專屬陷入的效果。在競爭激烈的紡織產業，公司提供穩定的高性 價比的產品與服務未必就能與客戶建立長久的關係。在本個案中，我們可以看到 S 公司深知維持長久客戶關係之困難性，因此，除了配備先進的硬體設備，S 公 司也努力建構扎實的技術團隊，可依照客戶需求提供技術支援、甚至共同研發新 技術，這使得關鍵顧客感受到與 S 公司合作之價值。
此外，長久以來，關鍵顧客與 S 公司業務人員建立了穩定而默契的合作關 係。業務人員除定期拜訪顧客、保持互動，一方面提供顧客相關尖端技術資訊，
另一方面亦與顧客探討新技術之應用及其市場潛能，並且積極為顧客勾勒未來技 術發展及合作之藍圖。另言之，S 公司的業務人員在與關鍵顧客之長期合作中，
已逐漸形成人員的專屬資產。對於下游品牌客戶而言，S 公司之業務人員不僅提 供服務、維護彼此關係，更是共同探究紡織新技術、開發未來市場之重要合作夥 伴。久而久之，這種長期合作的關係也加深了雙方的合作基礎。
綜上所述，S 公司從貿易商成功轉型為上下游整合者之過程，也是其策略目 標隨著環境、市場變化不斷調整的過程。從以上策略分析的過程可知，S 公司的 做法大致如下：通過參加國際展會等多種管道搜集市場情報（也是降低顧客對於 S 公司的資訊搜尋成本 C2），發現需求及流行趨勢的變化，選定目標市場或客群，
之後投注資源於提供高性價比的產品與服務(C1)、並設置其他競爭者進入該領域 之門檻（如：掌握上游關鍵原料、獲得國際認證等），逐步建立代表性案例(C3)，
並且成爲關鍵顧客之共同研發新技術之重要合作夥伴(C4)。如上的過程雖然大致 勾勒出 S 公司的策略做法，但在實際過程中，公司的行爲是錯綜複雜的，且四個 成本之間也是相輔相成的。比如：S 公司獲得國際認證可以使產品道德危機成本 的降低(C3)，成為合格供應商也大大減少了顧客搜集資訊的成本(C2)及道德危機 成本(C3)。在此基礎上，公司與關鍵客戶建立代表性案例的可能性也大大提高，
而代表性案例的建立也恰可以更加減少顧客搜集資訊的成本(C2)及公司的道德 危機成本(C3) 。此外，隨著與關鍵顧客之合作深入，S 公司之角色除了產品供應 商、亦升級為共同開發新技術之重要夥伴(C4)，而共同合作開發又是維持高性價
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比的產品與服務(C1)的關鍵基礎。如上長此以往，關鍵顧客與 S 公司逐步建立穩 定而默契的合作關係，下游品牌商客戶也更加意識到與 S 公司合作之價值，即專 屬陷入(C4)。
第二節 後續研究建議
本研究利用個案研究的方式，提出台灣傳產廠商面對競爭日趨激烈的全球市 場，如何在多變的市場環境下發現關鍵顧客，并與之建立長久的合作關係。此研 究是以紡織染整廠為研究對象，以關鍵顧客管理概念與策略行銷分析架構為基礎，
分析該廠商如何降低關鍵顧客的外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成 本，並說明如何使顧客專屬陷入，進而維繫長久合作關係。然而，本研究僅選取 一家廠商做為研究對象，後續研究或可選擇同一產業其他廠商，研究其如何進行 關鍵顧客管理的思維與行動，並與本研究結果加以比對，這對於傳產業者如何管 理關鍵顧客將有更全面的了解。
另外，本研究僅針對單一公司進行訪談，觀點侷限在該廠商的陳述與二手資 料中，其客觀性稍顯薄弱，未來研究或可選擇價值鏈上的多個廠商同時進行資料 蒐集，例如：加入顧客端的訪談，或是納入客觀的財務資料進行比對，如此才能 深入分析每個細節，讓整體研究更具完整性。
最後，本研究主軸為探討廠商如何管理關鍵顧客，故重點圍繞在廠商與顧客 間的關係上；然而，商業環境相當複雜，廠商並非只面對單一顧客，尚有員工、
競爭者、供應商、政府與社會團體等，而這些關係間並非各自獨立，而是相互影 響；因此，本研究僅就廠商與顧客間的關係進行探討，便顯侷限，建議後續研究 或可將廠商與其他利害關係人間的關係納入考量，相信對於探究廠商如何成功管 理關鍵顧客，研究結果將更具參考價值。
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參考文獻
一、中文部份
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http://ic.tpex.org.tw/introduce.php?ic=O000
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