S 公司管理關鍵顧客之策略行銷分析

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第三節 S 公司管理關鍵顧客之策略行銷分析

一、 外顯單位效益成本分析(C1)

1. 從貿易商轉進染整業時期

S 公司正如衆多台灣紡織企業，一貫以產品之高性價比為優先考量。但隨著 下游品牌商對於產品品質日趨嚴格，且考量上游各環節供應商因技術、經驗等而 無法維持穩定品質，S 公司決定向上游整合。在自建還是外購工廠之決策考量下，

S 公司最終選擇承接家族染整工廠，並入股與之長期合作的上游人造纖維及紡紗 廠商，以穩定產品品質，並維持一貫的高性價比。承接家族染整工廠，除了省去 新建工廠的成本，同時也收穫了經驗豐富的紡織工人，提升了工廠管理效率，也 為穩定的產品品質提供保障。

2. 無光紗時期

顧客購買產品的目的是為了解決需求的問題，當問題能有效解決，則意味此 產品能夠帶來高效益，自然對顧客產生吸引力。而在獲得效益的同時，顧客也會 用獲得此效益的最終總成本來衡量交易是否值得進行。因此，如何知道顧客需求 並確保產品或服務能給顧客最有價值感受，並以其願付價格提供，便是廠商與顧 客建立關係的關鍵。

穩定的生產線與品質管控可以保證穩定的產品性價比，然而，隨著同業技術 水準與管理能力的提升，外顯單位效益成本之優勢將日趨式微。尤其在紡織產業，

上游新原料之發現、市場流行趨勢或需求之變化，要求下游紡織業者保持快速的 反應能力。自創立起，S 公司即為 ISPO（慕尼黑體育用品展覽會）的長期參展 商，ISPO 是國際紡織界的盛會，也是最新流行趨勢與業界最前端資訊的匯集地。

無光紗即爲 S 公司在展會的新發現。無光紗為當時市場新型布料之趨勢，且 其質地更輕，在製程上也更容易抽紗，且無需添加亮光粒子，自然成本也更低。

顯然，無光紗是下一種高性價比之產品。於是，S 公司與其上游合作廠商討論研

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究之後，發現掌握上游關鍵原料是關鍵。因此，即刻找到原料供應商並取得獨家 代理權，由此建立了更穩固的高性價比的競爭優勢。

此外，顧客在考慮供應商所提供的產品時，除了考量採購成本外，亦會計算 供應商在價值鏈中的配合程度，若供應商與顧客間能夠高度配合，甚至可以取得 綜效，則顧客與供應商間的合作意願自然會提高。為了確保產線運作順利，欲成 爲 T 公司與 N 公司的合格供應商必須獲得相關之認證，因此，同時也爲了提升 產品競爭力，S 公司在 2004 年自建 in-house laboratory，以提供產品即時的品質 監控。2006 年，S 公司即獲得 OEKO-TEX® Standard 100 之認證；2007 年，也獲 得品牌商 L.L. Bean，Adidas 及 Nike 之認證。2008 年，S 公司設立了研發設計中 心，先後獲得 Columbia Sportswear 及 Vanity Fair 之認證，同年，S 公司通過了 bluesign® 審查，並於次年正式成爲 bluesign® system partner。諸多的認證是控制 產品成本、提升管理效率的最佳工具，實質上也是維持產品高性價比的關鍵所在。

3. 機能布時期

隨著運動休閑風在全球蔚為成風，S 公司又一次在 ISPO 嗅到機能布料之新 趨勢。利用已有的實驗室設備及研發技術，S 公司將從展會現場帶回的最新機能 布料拆解、研究，且 S 公司並沒有獨自埋頭苦幹，反而找來已合作將近 20 年的 專業廠商聚紡、雙邦一起來研究。聚紡及雙邦皆為台灣紡織業界提供機能性布料 的專業廠商，聚紡以專業的透濕防水塗佈、 貼合加工技術聞名，而雙邦則已是 國內生產高功能樹脂、高機能性紡織品及特用化學品的主要領導廠商之一。憑藉 常年合作的默契以及專業技術，機能布料的神秘面紗終於在 S 公司的實驗室下 被揭開。掌握了機能布料的關鍵技術，以及與 T 公司合作所累積的經驗與實力，

S 公司很快即以高性價比之機能布料征服了又一關鍵客戶 N 公司。在管理方面， S 公司嚴格遵循 SOP，並全面落實於工作場域。人員職掌明確，每次第三方認證 公司之例行評鑒短短半小時即可完成，同時，每次的評鑒過程也將錄影，用於事 後檢討及員工教育訓練。如此不斷累積能力與經驗，這也讓 S 公司與 N 公司的 夥伴關係漸趨穩固。

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二、 資訊搜尋成本分析(C2)

紡織產業從上游原材料到下游染整、成衣，工序繁多，且經由數十年在台 灣的發展及世界其他各國的開枝散葉，紡織業者家數衆多，且往往聚焦於某一 生產代工環節，企業識別度並不高。因此，下游品牌商客戶面對上游供應商，

卻難以快速找到合格的供應商。

貿易商起家的 S 公司早已意識到這一點，自跨入染整業，就開始積極與上 游供應商結盟合作，以建構穩定的供應鏈系統。除了保證品質穩定性，在面對 下游品牌商客戶時，也能展現上游整合之能力，並增强企業識別度。除此之外，

S 公司每年參加 ISPO 慕尼黑紡織展覽會，這是在國際紡織業展示的舞臺，也是 結交合作夥伴之重要場合。最重要的是，隨著 S 公司技術能力之累積，公司亦 獲得數個認證，比如業界普遍認可之 bluesign® 。「S 公司，the bluesign® system partner」，這已創造出最鮮明的品牌形象，清楚且長期一致的定位讓顧客在進行 採購時都會聯想到 S 公司的卓越品質，這便大幅降低顧客的資訊搜尋成本。

S 公司從貿易商成爲染整廠商，主力產品從無光紗升級至機能布，其紡織 業角色及供應產品之變化，也代表著公司策略定位之改變。尤其與國際知名公 司代表性案例之建立，大幅降低顧客的資訊搜尋成本。

三、 道德危機成本分析 (C3)

在當今資訊科技日益發達的商業環境中，阻礙買賣雙方之交易不一定來自於 顧客不知道、不了解供應商，而更可能是顧客對供應商之不信任。懷疑供應商的 誠信或能力，是影響雙方交易能否完成的重要因素。因此，在建立合作關係的過 程中，顧客往往需花費額外心力或成本監督供應商，以防止被騙及突發事件，或 是在生產與運交過程中供應商可能出現的投機行為，而這些額外投入的成本與監 督行為，最終都將影響買賣關係的交換(邱志聖，2014)。紡織產業直接接觸人體 的行業，尤其機能布料之產品品質直接關係到人體穿著之安全與舒適、及是否可

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達成所承諾之機能功效，而所使用的上游原料及中間的加工過程更是影響品質的 關鍵，故對於下游品牌商客戶而言，選擇具備產業整合能力及提供穩定品質之供 應商是至關重要的。

紡織業供應商在與下游客戶交易的過程中，發現客戶對於紡織產品之全面品 質監控、供應商之環保與永續經營之能力是相當看重的。因此，S 公司逐步建立 用於全面監測產品之實驗室，整合關鍵上游供應商（多以持股合作的形式），創 造共同研發及合作學習之機會，並最終獲得歐美諸多大客戶之合格供應商評鑒，

公司整體也獲得多項國際認證，如獲得業界最看重的 bluesign® 標準認證。

多項國際認證、或實驗室等硬體配備，固然可增加客戶對於企業之信任度，

但這些能否最終促成交易並非充分條件，而恰只是基本門檻。另言之，建立代表 性案例是體現企業聲譽的重要籌碼。S 公司自貿易商起家始，在業界經營已建立 一定的專業口碑，尤其以無光紗這一產品在業界的「橫空出世」奠定了與 T 公司 這一關鍵客戶的合作基礎，並建立與其他品牌商之合作關係，如：Columbia，Jack Wolfskin，Mammut。另外伴隨著各項國際認證之加持，企業之形象與聲譽也更加 鮮明突出。正因如此，與 T 公司合作的代表性案例使得在機能布料界的「初出茅 廬」也迅速吸引到又一個關鍵客戶，即 N 公司。由此過程可知，企業的信任度隨 著企業在業界所累積之成功案例而逐步提升，亦言之，顧客對於企業之道德危機 成本也就相對降低。

四、 專屬資產陷入成本分析(C4)

專屬資產的投入方會因知覺轉換成本提高，而深陷在與被投入方的交換關係 中，使得投入方處於被動地位(邱志聖，2014)。然而，從被投入方的角度而言，

他也將因為投入方的專屬資產，而對此段關係有較高的知覺價值，會讓他捨不得 結束這一段互動關係，因為從被投入方的角度來說，更換其他合作廠商不一定會 得到這麼高的互動價值；因此，實務上許多供應商為了向顧客展現其長期合作的 意願，反而會主動對關鍵顧客投入專屬資產，期望促使雙方有更深入的合作關係。

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在紡織產業，上游供應商往往需投入較多的專屬資產以獲得與下游品牌商客 戶建立合作關係的機會。S 公司也不例外。爲了獲得關鍵客戶 T 公司之合格供應 商認可，S 公司開始建立全面的品管體系，嚴格把關上游供應商，使產品從原料 到染整之各階段皆可溯源。S 公司投入資本以獲得其認證，並最終順利成爲其合 格供應商。但 S 公司知道，這是業界供應商普遍的做法，並不能牢牢綁定關鍵客 戶。作爲品牌商，為加快研發脚步、快速搶占布料新領域，與上游廠商共同合作 研發至關重要。S 公司發現了這一點，因此，除了配備先進的硬體設備，也努力 建構扎實的技術團隊，可依照客戶需求提供技術支援、甚至共同研發新技術，這 使得關鍵顧客感受到與 S 公司合作之價值。

此外，長久以來，關鍵顧客與 S 公司業務人員建立了穩定而默契的合作關 係。業務人員除定期拜訪顧客、保持互動，一方面提供顧客相關尖端技術資訊，

另一方面亦與顧客探討新技術之應用及其市場潛能，並且積極為顧客勾勒未來技

另一方面亦與顧客探討新技術之應用及其市場潛能，並且積極為顧客勾勒未來技