傳產業者如何與關鍵顧客建立長久關係 ─以紡織業染整廠S公司為例 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球華商班碩士論文. 傳產業者如何與關鍵顧客建立長久關係 ─以紡織業染整廠治 S 公司為例. 政. 大. 學. ‧ 國. 立 How to build long relationships with key accounts for traditional industry players: the case of dyeing and finishing plant S. ‧. company in textile industry. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. e n g c立h i宇博士指導教授：巫研究生：周淑珍撰. 中華民國 108 年 1 月. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(2) 摘要. 由於全球化的影響，紡織業者不再只遭受本土競爭對手的威脅，更面臨來自世界各地的挑戰，要在此高競爭強度的市場中生存，傳統交易型行銷方式已有所不足，許多廠商開始採用關係行銷的觀點以應對目前瞬息萬變的經營環境。然而，廠商若對所有顧客皆實行關係行銷非常耗費成本，而應將較多的資源投資在「關鍵顧客」上。雖然國外已有相當多文獻探討如何管理關鍵顧客，但國內對此議題的關注卻相對較少。紡織產業曾經是台灣戰後經濟復甦的重要力量，也是台灣出口業的主力。然而，隨. 政治大掘關鍵顧客，並與關鍵顧客建立長久合作關係，是企業需要正視的問題。因此，本研究立選擇台灣一家成功的紡織染整業廠商做為個案研究對象，透過與個案公司的深度訪談，. 著勞力成本上升、貨幣升值，產業不斷外移。面對如此劇變的環境，傳產業者該如何發. ‧ 國. 學. 文獻探討與理論分析工具，分別從外顯單位效益成本(C1)、資訊搜尋成本(C2)、道德危機成本(C3) 以及專屬陷入成本(C4)探究，傳產業者如何在多變且競爭激烈的市場環境下，. ‧. 與關鍵顧客建立長久而穩固的關係。本論文期望研究結果能提供台灣傳產業者在管理關. Nat. sit. y. 鍵顧客時所應具備之策略思維，簡言之，傳產業者須透過與顧客的長久關係以發掘顧客. io. al. er. 之需求，並促進產品或服務之精進，由此累積之經驗可以為廠商帶來發掘新的關鍵顧客. n. 及建構新的長久關係之機會，進而在全球市場形成不可取代的地位。. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵字：策略行銷分析、關鍵顧客關係管理、關係行銷. I. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(3) Abstract. Under the influence of globalization and market liberalization, textile manufacturers are no longer only threatened by local competitors, but also face challenges from all over the world. In order to survive in this highly competitive market, traditional transactional marketing approach has proved inadequate, and many manufacturers have begun to adapt the relationship marketing approach to the current rapidly changing business environment. However, it will be very costly for manufacturers to implement relationship marketing for all customers, and more resources should be invested in their “key customers”. Although a lot of foreign literature has focused on how to manage key customers, there is relatively little domestic concern on this. 政治大 The textile industry was once 立 an important force in Taiwan's post-war economic recovery. topic.. ‧ 國. 學. and of Taiwan's export industry as well. However, as the rise of labor cost and currencies appreciation, many textile players move to other developing counties. In such a changing environment, how to find key customers and establish long-term cooperative relationships with. ‧. key customers is a problem that enterprises need to face. Therefore, this study selected a. y. Nat. successful Taiwanese dyeing manufacturer as the case study object. Through in-depth. io. sit. interviews with the manufacturer, literature review and theoretical analysis tools (4C Strategic. er. Marketing Analysis Model), the results present how Taiwanese companies can establish long-. al. n. v i n C h thinking thatUTaiwanese companies should have the research results will provide the strategic engchi. term and stable relationships with key customers in global market. This study anticipates that. when managing key customers, enabling them to occupy a stronger position in global market. In short, companies need to explore the real needs of their key accounts through long-term relationships, and improve products and service continually. Those accumulated experience can inversely provide companies with new opportunity of discovering new key accounts and building up new relationship.. Keywords: strategic marketing analysis, key account management, relationship marketing. II. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(4) 目錄摘要 ...................................................................... I Abstract .................................................................. II 第一章緒論 .............................................................. 1 第一節研究背景與動機 ................................................... 1 第二節研究目的 ......................................................... 2 一、研究目的 .......................................................... 2 二、研究流程 .......................................................... 3 第三節論文章節安排 ..................................................... 3 第二章文獻探討 .......................................................... 4. 政治大一、關鍵顧客 .......................................................... 4 立. 第一節關鍵顧客管理(key account management)............................... 4. ‧ 國. 學. 二、關鍵顧客價值 ...................................................... 5 三、關係行銷 .......................................................... 7. ‧. 第二節策略行銷分析架構 ................................................. 8. sit. y. Nat. 一、外顯單位效益成本(C1) .............................................. 9. io. er. 二、資訊搜尋成本(C2) ................................................. 11. al. 三、道德危機成本(C3) ................................................. 13. n. v i n Ch 四、專屬資產陷入成本(C4) ............................................. 15 engchi U 第三章研究方法 ......................................................... 17 第一節個案選擇 ........................................................ 17 第二節資料蒐集 ........................................................ 17 第四章產業分析 ......................................................... 19 第一節台灣紡織產業分析 ................................................. 19 一、台灣紡織產業發展背景 ............................................. 19 二、台灣紡織產業發展現況 ............................................. 21 第二節全球紡織產業發展現況 ............................................. 23 一、 2016 年全球主要紡織品進出口國家 .................................. 23 III. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(5) 二、 2016 年全球主要成衣進出口國家 .................................... 25 第三節紡織產業未來發展趨勢 ............................................. 26 一、機能性布料之商機 ................................................. 26 二、智慧型紡織品之潛力 ............................................... 27 三、環保與永續經營 ................................................... 27 四、南向發展之契機 ................................................... 27 第五章個案分析 ......................................................... 28 第一節個案公司及其關鍵顧客概述 ........................................ 28 一、 S 公司簡介 ....................................................... 28. 政治大. 二、 T 公司簡介 ....................................................... 29. 立. 三、N 公司簡介 ....................................................... 29. ‧ 國. 學. 第二節 S 公司與關鍵顧客建構長久關係之過程 ............................... 30 一、 S 公司與 T 公司建構長久關係之過程 ................................. 30. ‧. 二、 S 公司與 N 公司建構長久關係之過程 ................................. 31. Nat. sit. y. 第三節 S 公司管理關鍵顧客之策略行銷分析 ................................. 33. n. al. er. io. 一、外顯單位效益成本分析(C1) ......................................... 33. v. 二、資訊搜尋成本分析(C2) ............................................. 35. Ch. engchi. i n U. 三、道德危機成本分析(C3) ............................................. 35 四、專屬資產陷入成本分析(C4) ......................................... 36 第六章結論 ............................................................. 38 第一節研究結論 ........................................................ 38 第二節後續研究建議 .................................................... 41 參考文獻 ................................................................. 42 一、中文部份 ........................................................... 42 二、英文部份 ........................................................... 42. IV. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(6) 表次表二-1 廠商降低顧客外顯單位效益成本的方法................................................................. 10 表二-2 廠商降低顧客資訊搜尋成本的方法......................................................................... 12 表二-3 廠商降低顧客道德危機成本的方法......................................................................... 14 表二-4 廠商建立顧客專屬資產陷入成本的方法................................................................. 16 表四-1 2005 至 2017 年台灣紡織工業出、進口值及貿易順差金額................................... 21 表四-2 2016 及 2017 台灣紡織品出口結構比較................................................................... 22. 政治大. 表四-3 2016 及 2017 年台灣紡織品進口情形....................................................................... 23. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. V. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(7) 圖次圖一-1 研究流程........................................................................................................................ 3 圖四-1 紡織產業鏈結構.......................................................................................................... 19 圖四-2 2016 紡織品主要進口市場......................................................................................... 24 圖四-3 2016 年前 15 大紡織品主要出口國........................................................................... 24 圖四-4 2016 年成衣主要進口市場......................................................................................... 25 圖四-5 2016 年前 15 大成衣主要出口國............................................................................... 26. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. VI. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(8) 第一章緒論本論文以台灣紡織業染整廠商為例，探究廠商如何發掘關鍵顧客、並與之建立聯結，形成長久而穩定的合作關係，以及廠商如何憑藉已經建立的核心能力，因應環境變化，發掘新的關鍵客戶，使企業永續經營。本章共分為三節，第一節將闡述研究背景與動機；第二節為敘說本研究之目的與研究流程；最後，則是針對整篇論文的章節安排加以說明。. 第一節研究背景與動機. 立. 政治大. 紡織產業曾經是台灣戰後經濟復甦的重要力量，也是台灣出口業的主力。然. ‧ 國. 學. 而，隨著勞力成本上升、貨幣升值，產業不斷外移，且在市場全球化之影響下，廠商不只遭受本土競爭對手的威脅，更面臨來自世界各地的挑戰。雖然台灣紡織. ‧. 業在國際上仍有一定地位，但競爭强度高、勞力密集之特性使紡織業已逐漸淪爲. sit. y. Nat. 「夕陽」產業。. n. al. er. io. 因此，倚賴產品性價比的傳統交易型行銷(transactional marketing)方式已愈. i n U. v. 來愈難以維繫長久的客戶關係，許多廠商則開始採用關係行銷(relationship. Ch. engchi. marketing)以應對瞬息萬變的經營環境。關係行銷是將行銷視爲一個互動、互利之交易過程，廠商在這種個人化的互動過程中建構、維持與顧客的網絡關係，致力於建構或維持顧客的忠誠度。關係行銷的核心為，通過與顧客的互動網絡關係，挖掘顧客潛在的需求，並以此提供符合客戶需求的產品或服務。顯然，關係行銷的關鍵之一即在於保持定期的聯絡，並且廠商應長期管理、維護這些客戶關係。關係行銷視顧客的需求為首要，以顧客的觀點重新檢視交易過程，從而可讓廠商的經營更具效果。然而，與關鍵客戶建構長期而穩定的合作關係並不容易，且所費不貲。首先，企業不應嘗試滿足所有顧客，而應將較多的資源投注在對未來策略發展有所助益 1. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(9) 的「關鍵顧客」上。其次，如何發掘潛在的「關鍵顧客」並讓顧客信任是建立長久關係的開端。第三，如何維繫與「關鍵顧客」互信互惠的關係則是廠商維持穩定發展的重要議題。最後，如何藉由現有的關鍵顧客資源及其他核心能力發掘下一位關鍵顧客，則是企業永續發展的重要驅動能量。此外，近年來隨著全球經濟一體化之進程，全世界的企業都想搭上中國快速成長的順風車，而面對中國龐大的内需市場以及各地政府招商引資等資源挹注，全球各產業之先進廠商都紛紛將產綫移往中國，尤其具備地緣便利及語言文化相似等優勢的台灣廠商更是大舉西進。然而，隨著數年來中國整體經濟之發展，不. 政治大甚至部分中國廠商之技術研發能力已位居國際領先地位,再加上政府對於外商之立. 論在高科技產業、抑或傳統紡織產業，中國廠商已逐步建構起穩定的產業供應鏈，. 租稅等優惠已不若以往，台灣紡織企業遭受前所未有的激烈競爭，企業前景岌岌. ‧ 國. 學. 可危。面對如此劇變的環境，台商紡織業者該如何鞏固國際市場及產業供應鏈之. ‧. 地位，如何與關鍵顧客建立長久合作關係，是企業永續經營之重要議題。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 第二節研究目的一、研究目的. Ch. engchi. i n U. v. 根據前述研究背景與動機之說明，本論文的研究目的為探究台灣紡織染整業廠商如何發掘關鍵顧客，並與之建立穩定關係，以此建構企業核心能力，利於企業永續經營。本研究採質性研究方式進行，挑選台灣一家紡織染整廠商為主要研究對象，並以深度訪談、蒐集個案公司次級資料及相關文獻作為資料來源，再以巫立宇、邱志聖(2015)所提出的「策略行銷分析架構」及「銷售與關鍵顧客管理觀點」為分析工具進行深入分析，藉此歸納個案公司如何與關鍵顧客建立長久且穩定的合作關係。 2. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(10) 二、研究流程本研究流程如下圖一-1 所示：界定研究動機與目的. 文獻探討. 政治大. 個案資料蒐集與訪談. 立. ‧. ‧ 國. 學. 資料整理與歸納. 策略行銷分析. n. Ch. 結論與建議. engchi. 圖一-1 研究流程. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 第三節論文章節安排本研究各章節安排說明如下。第二章為回顧與本研究議題相關文獻，整理針對本論文個案分析之架構；由於本研究採個案分析方式進行，故第三章為說明如何進行個案選擇與資料蒐集；第四章是針對本研究個案所屬產業及其下游產業進行分析，以此對個案的外部環境有更深入了解；第五章則是分析個案公司如何與兩個關鍵顧客建立長久合作關係；最後，第六章將總結研究結果、說明本論文貢獻，並提出後續研究建議。 3. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(11) 第二章文獻探討本論文旨在探究台灣紡織業染整廠商如何在競爭激烈的全球環境下，如何發掘關鍵顧客、並與之建立穩固關係，以鞏固市場佔有率、提升企業核心能力。在文獻探討部份，共分成二節；第一節先釐清過去研究對關鍵顧客之定義，並彙整關鍵顧客所重視的價值，整理關係行銷之文獻。另外，由於本論文研究重心圍繞在廠商與關鍵顧客的交換關係上，故第二節以策略行銷分析架構為基礎，探討交換關係中的四個成本對於廠商管理關鍵顧客所造成的影響。. 學. ‧ 國. 第一節. 政治大關鍵顧客管理(key 立 account management). 一、關鍵顧客. ‧. 關鍵顧客這一概念始於 1970 年代，至今此領域之研究已發展 40 餘年，但文. y. Nat. sit. 獻中對於關鍵顧客仍有諸多不同的命名。不同命名的主要原因主要在於人們依照. n. al. er. io. 不同的標準將客戶歸類。例如，若以顧客所經營事業之地理涵蓋範圍來看，則有. i n U. v. 全國性顧客(national account)、全球性顧客(global account)之分；若以顧客每年與. Ch. engchi. 企業之交易金額或頻率來看，則有大顧客(large account)、主要顧客(major account) 之稱；若以顧客對於企業發展之影響程度來看，則有策略顧客(strategic account) 等。儘管名稱各不相同，但實質上，關鍵顧客即對於企業的生存與發展有著重要的作用，故本研究仍採用關鍵顧客(key account)這一通用的命名。廠商對於關鍵顧客不同的命名方式，反映出顧客對於企業不同面向、不同程度的影響。過往研究往往以營業額之大小來界定關鍵顧客(Miller and Heiman， 1991)，但亦有學者認爲這樣的界定過於狹隘，反而應該以多個面向進行關鍵顧客的篩選與判定(Walter, Ritter and Gemünden, 2001) ，例如：是否為業界之標竿、企業之聲譽如何、國際化程度如何等。在實務上，多數廠商在選定關鍵顧客主要 4. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(12) 有以下考量：是否可為企業帶來利潤、是否可為企業長久的合作夥伴、是否可為企業的長遠發展有所助益等。綜上，本研究將關鍵顧客定義為：佔企業整體銷售額相當大比例、或具有與企業長期合作之潛力，且對企業中長期發展有重要策略意義之顧客。. 二、關鍵顧客價值關鍵顧客價值是指顧客期望企業的產品所應具有的要素，而 Kotler and Levy (1969) 將行銷的本質界定為企業與顧客價值的「交換」，即企業與顧客進行交易. 政治大係之長久建立皆來自於對「價值」的需求；因此，對企業而言，如何為關鍵顧客立的過程，實質上是兩造雙方價值交換的過程。簡言之，雙方交易之動機或顧客關. 創造彼此所需的價值以共創雙贏，是決定企業長久發展的重要課題。. ‧ 國. 學. 然而，在為關鍵顧客創造價值之前，我們不禁要問：我們的關鍵顧客是誰？. y. Nat. 長期合作關係？. ‧. 關鍵顧客的需求是什麼？如何發掘關鍵顧客之需求、且又如何滿足其需求以發展. er. io. sit. 我們的關鍵顧客是誰，這是一種策略性的思考，企業無法同時滿足所有顧客選擇，而這與關鍵顧客的需求也是息息相關的。研究顯示，絕大部分的顧客關係. al. n. v i n 建立來自於有形產品或無形服務的交換，即廠商可藉由系統銷售以提供顧客綜合 Ch engchi U. 性的產品或服務。Ojasalo (2001)則更進一步細數廠商提供予關鍵顧客的價值如下： 1.. 產品/服務：有形的產品或無形的服務是企業提供予顧客最基本的價值，這也是企業與顧客進行交易的前提與基礎。. 2.. 資訊共享：企業與顧客進行交易的過程，是互動互利的過程，其實也是相互溝通、分享資訊的過程。作爲企業方，與顧客的互動是獲得顧客需求變化最重要的方式之一，也是日後為顧客提供加值服務的重要條件。. 3.. 參考價值：具備良好聲譽的企業往往具備提供優質產品或服務的能力，故良好的企業聲譽無形中也提升了顧客對企業的信任感。. 4.. 安全感：顧客在與企業互動時，即顧客關係的建構過程，促進雙方相互了解， 5. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(13) 也提升了相互信任。 5.. 新能力的取得：企業與顧客關係網絡之建構，有利於雙方分享資訊、共同學習，並創造共同研發及合作的機會，使得雙方之能力皆有所成長。. 6.. 新事業機會：企業與顧客關係網絡之建構，同樣也是雙方拓展人脈、分享商情、甚至建立合作長久關係之契機。. 7.. 人際關係：企業與顧客之關係建構，也是雙方人際關係建立之過程，人際關係之建立，也爲雙方相互了解、相互信任、及合作奠定良好的關係。然而，在資訊與技術高度發達的今天，顧客比以往有更豐富的選擇，他們可. 政治大不再具有吸引力，如何簡化顧客的採購流程、摒除零碎繁瑣的產品或服務，進而立. 以貨比多家，利用多種管道進行交易。所以，一般的綜合性的服務在顧客眼中已. 提供簡明扼要的整合型方案才是企業需努力的重要課題(Womack and Jones,. ‧ 國. 學. 2005)。要有效觀察顧客，必須建立一個封閉式循環(closed loop)流程，讓每個部. ‧. 門都致力於為顧客帶來美好的經驗(Meyer and Schwager, 2007)。顧客先前接觸這. y. Nat. 家公司的產品與服務的經驗，會影響他們的期望以及未來的購買行爲。. er. io. sit. 上述關鍵顧客價值的研究皆是從顧客的觀點來看，但若從企業與顧客進行交換的角度來看，交易的成立本質上是買賣雙方價值的交換。依關鍵顧客對於企業. al. n. v i n 不同面向之影響，亦有學者從這一角度對關鍵顧客價值提出不同看法(Pardo, Ch engchi U Henneberg, Mouzas and Naude, 2006)，因此，歸納以下三種價值類型： 1.. 交換價值：這一類型的價值來自於企業端的投入以及關鍵顧客的回饋，企業往往專注於滿足顧客之需求，如：提供產品或服務、成立團隊提供客制化服務、提供整合型解決方案等，由此而產生企業的獲利；長期而言，企業經與顧客長期的互動過程中，雙方都可獲得基於交換關係的利益或非交換關係的其他價值。. 2.. 專屬價值：企業為滿足顧客之需求往往需要特定的投入，如：爲了改善生產品質而投注資本於技術創新或硬體設備的升級，爲了快速回饋關鍵顧客之需求而成立專屬的因應團隊等。雙方互動的過程也是專屬價值交換的過程。 6. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(14) 3.. 關係價值：企業與顧客合作或交易的過程，也是雙方建構關係的過程。隨著雙方合作的次數越多、時間越長，雙方也更加信任，在此基礎上，雙方也就更加可能進行更深入的合作，如：共同研發新產品、共同開發新市場，或者進行新領域的合作，甚至是商業交換活動以外的合作。. 三、關係行銷關係行銷的概念早先由 Berry (1983) 提出，他認爲關係行銷是在多重服務的組織中，吸引、維持，並强化與顧客間的關係。Jackson (1985)亦提出，關係行銷. 政治大行銷活動看成一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構以及其他立. 就是指獲得、建立和維持與產業用戶緊密的長期關係。另言之，關係行銷就是把. 利害關係人進行互動、進而互利的過程，強調鞏固與現有顧客的關係，並將其轉. ‧ 國. 學. 變成為忠誠顧客，這也是關係行銷的首要目標。我們所熟知的顧客關係管理. ‧. (customer relationship management; CRM)就是關係行銷，是幫助企業找出有價值. sit. y. Nat. 的顧客，與顧客建立關係，並有效地管理顧客關係，使企業獲利(Stone, Woodcock,. io. er. and Wilson, 1996)。關係行銷也就是終身價值行銷、忠誠行銷、一對一行銷，目的為使企業創造出長期與顧客相互獲利的關係，並發展出忠誠關係與獲利利潤. n. al. (Davids, 1999)。. Ch. engchi. i n U. v. 此外，也有諸多研究指出，當遭遇大環境改變而造成的行銷挑戰時，如：人口減少、經濟成長趨緩、競爭者增加、產能過剩等，企業就陷入已有顧客逐漸流失、新顧客之來源亦日趨減少的窘境，此時企業主往往面臨著兩種行銷策略之選擇：1）努力維繫舊客戶，原因在於開發新顧客的成本可能是維繫舊客戶的數倍。 2）依外界需求之變化，進行產品或服務的創新，保有舊客戶的同時，亦積極發掘新的關鍵顧客。研究表明，只要成功降低顧客的轉牌轉換率 5%，即可增加 25%以上的利潤。 Reichheld and Sasser(1990)指出，和顧客維持的關係越久，則顧客會帶來更多的利潤。與顧客間的長期合作關係能帶來諸多利益，這也是廠商核心優勢的重要來源 7. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(15) 之一，那麽廠商又該如何執行呢？從顧客生命周期的角度來看，Kalakota & Robinson (2001)認爲，顧客關係之管理可分成三個階段，即獲取、增强及維持。 1.. 獲取新的顧客(Acquiring New Customers)：隨著技術的更迭及市場需求的變化，企業藉由創新而將產品與服務提升，為顧客創造更多價值與利益，由此，企業可發掘新的顧客。. 2. 維持有助於獲利的顧客(Retaining Profitable Customers)：維持顧客的重點在於企業的服務能力，即廠商應建立與顧客相互溝通、穩固關係之管道。這種結合方式往往需透過個人化的服務方式，即業務人員與顧客間的密切聯繫、. 政治大的連結也是較不容易被競爭對手所模仿的。立. 了解顧客的想法與需求，且企業快速調整並提供服務。藉由溝通和顧客建立. 增强現有顧客的收益率 (Enhancing Customer Profitability)：此種方式，主要. 學. ‧ 國. 3.. 是藉由卓越的交叉銷售等方式，深化與顧客的關係。而對於顧客而言，價值. ‧. 來自以較低成本獲得最大的利益與便利。藉由此種方式與顧客深化關係，這. er. io. sit. y. Nat. 是比較容易為競爭者所模仿的。. n. al 第二節策略行銷分析架構 Ch. engchi. i n U. v. 策略行銷分析架構為邱志聖(2014)以交易成本理論(transaction cost theory)為基礎所衍生之理論，該架構包含：外顯單位效益成本(cost of utility)與另外三個內隱交換成本：資訊搜尋成本(cost of information search)、道德危機成本(cost of moral hazard)及專屬陷入成本(cost of asset specificity)。邱志聖(2014)認為，買方在與賣方進行交換前，會衡量與賣方建立關係、並達成最終交換所需耗費的總成本，以成本及交換價值之高低來決定是否與該賣方進行交換。因此，若能剖析存在於買賣雙方之間影響交換的四種成本，廠商便能了解為促成交易，該如何降低這些成本，從而提升雙方交換價值，茲分別就此四種成本說明如下。. 8. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(16) 一、外顯單位效益成本(C1) 外顯單位效益成本的定義為：買方取得產品或服務所需支付的總成本，除以買方從該產品或服務本身所獲得的總效益。總成本即為買者獲得該產品所需付出的總金額，包含：該產品或服務本身的價格、運費、安裝費、手續費、或其他服務費用等。，總效益則為有形效益及無形效益的總和，有形效益包括：產品的功能與效益、產品的售後服務、服務人員的水準等，無形效益則來自於買者購買此產品之心理效用，比如：購買此產品獲得獨一無二的美好體驗、擁有此產品而產生的心理滿足或者炫耀等。對買方而言，總是期待付出的總成本越低越好，而獲. 政治大. 得的總效益則是多多益善(邱志聖，2014)。. 立. 依照定義，降低外顯單位效益成本可從兩個方面著手。首先，賣方可思考如. ‧ 國. 學. 何降低買方獲得該產品或服務所要付出的總成本；其次，賣方也可尋找提升買方整體效益的方法(邱志聖，2014)。這兩種方法實際上與 Porter(1980)所提出的競爭. ‧. 策略大有關聯。Porter 認為，廠商若要維持競爭優勢，有三種策略可供選擇：. y. Nat. 成本化策略：採用此策略，廠商專注於不斷降低產品或服務的成本，但追求. sit. 1.. n. al. er. io. 低成本策略的廠商不能完全以犧牲產品或服務品質爲代價，換言之，廠商必. i n U. 須將產品或服務品質控制在買方可以接受之範圍。 2.. Ch. engchi. v. 差異化策略：採用此策略，廠商專注於提供不同於其他競爭者所能提供之產品或服務，並期望以此創造更高的顧客知覺價值，且差異化之來源可能來自於產品特別的設計、創新的服務、獨特的包裝、高新的技術能力、深厚的品牌價值等。. 3.. 集中化策略：採用此策略，即賣方主要針對某一個特殊的顧客群，或者某一個區域之特定市場。. 4.. 用成本化或差異化策略 Porter 所提出的集中化策略實際上與成本化或差異化策略是有所重合的，只是廠商專注的市場有所差異。而從成本角度來看，以上這些策略之内容實質 9. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(17) 上即包含總成本、總效益之考量，即與外顯單位效益成本的觀念是一致的。在降低顧客外顯單位效益成本上，廠商可有下列作法如下表二-1(邱志聖， 2014)：降低顧客購買總成本。表二-1 廠商降低顧客外顯單位效益成本的方法方法. 說明. 規模經濟與範疇經濟. 1. 增加生產批規模，使單位成本下降。 2. 藉由拓展事業體，讓不同單位能夠共享資源，此為範疇經濟。. 熟悉買者的價值鏈態勢. 立. 降. 廠商與顧客的價值鏈配合良好，因足夠了解顧. 政治大產生綜效。. 客，故能提供高效服務，甚至因價值鏈的結合而. 強化生產成本的研將資源投入在研發中，降低生產產品所需付出的. 顧. 發能力. ‧ 國. 買總效益. y. 改善配銷制度，讓物流、倉儲的成本大幅降低，. al. n. 提升顧客購. io. 本. 配銷成本的降低. 本降低。. sit. Nat. 成. 得以改善、產線配置效率提升，因此而讓生產成. 生產技術的提升. 買總. 廠商強化生產管理技術，使產線運作平順、品質. 其他費用的控制. er. 購. 成本，因此讓顧客購買價格得以降低。. ‧. 客. 學. 低. v i n C除配銷、生產的成本外，廠商可就藉由改善經營 hengchi U 使顧客的取得成本因此能夠有效降低. 績效，讓經常性費用得以降低。. 增加對買者的需求強調顧客導向，以買者的需求為設計產品或服務了解程度. 的基礎。投入大量資源於研發，讓廠商在發現顧客未被滿. 買者效用研發能力的提升. 足需求時，能夠迅速發展出相對應的產品或服務以滿足。廠商不但提供自家產品，也能取得其他廠商的產. 增加整合性產品品，藉由整合銷售的方式將產品提供給顧客，即. 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(18) 方法. 說明轉型為整體解決方案提供者。顧客在使用產品前的評估不一定正確，廠商須確. 注意使用前與使用保顧客在實際使用產品後，感受到的效益與之前後效益的差別評估有所提升。廠商須隨時注意是否有新競爭對手、新技術在市注意外顯單位效益場中出現，或其他環境因素造成顧客對自家產品成本的改變知覺價值降低。. 立. 政治大資料來源：邱志聖(2014). 二、資訊搜尋成本(C2). ‧ 國. 學. 買賣雙方在初次交易時，往往存在資訊不對稱之問題。對於顧客，他們需要. ‧. 搜尋資訊以確認該產品或服務是否可以滿足需求，以及如何才能獲得該產品或服. sit. y. Nat. 務，包括：產品或服務之購買方式、交易地點、付款方式等等。而這些因為資訊. io. er. 蒐集而產生的金錢、時間與精神等投入，便是資訊搜尋成本(邱志聖，2014)。. al. 顧客為獲得所需的產品或服務而投入的搜尋成本，會因產品或服務之複雜程. n. v i n Ch 度、買者個人之知識高低、或購買動機等而有所差異。若將此過程細分來看，顧 engchi U. 客在決定是否購買該產品的過程，尤其在 B2C 情境下，可以用以下五個階段來涵蓋，即 AIETA 階段： 1. 知曉(Aware)：買方發生購買行爲前，會因本身的購買動機去主動搜尋相關產品或服務，同時也會因市場上各種產品或服務之資訊而被動地接收。 2.. 產生興趣(Interest)：當買方發現某一產品或服務之資訊符合其需求，那麽就會對該產品或服務產生興趣。. 3.. 評估(Evaluation)：針對若干有興趣的產品或服務，買方通常會做成本效益的比較，也包含該產品或服務的口碑資訊等。 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(19) 4.. 試用(Trial)：進行初步的評估後，買方通常會選擇一些產品或服務進行試用。. 5. 完全採用(Adoption)：若買方在試用中發現該產品或服務完全符合其期望，那麽買方在下次購買時則會優先考慮該產品或服務。同樣地，買方完成以上 AIETA 階段所耗費的時間或精力等成本會因產品屬性、購買動機等而有所不同，但通常理性的購買行爲皆會經過上述過程，只是若產品為價格較低的一般民生用品（如快速消費品），或此購買決策之重要性並不高時，那麽上述 AIETA 階段所耗費的時間或精力較少。因此，快速消費品廠商在推出新產品時，往往事先以精準的環境及消費者行爲之分析，進而進行市場區. 政治大此即能快速在目標市場投放產品，讓消費者無需投入太多時間與精力，快速完成立. 隔(segmentation)、目標市場設定(target market)與產品定位(positioning)等分析，如. AIETA 過程，即使得完成購買決策之時間大大縮短 (邱志聖，2014)。. ‧ 國. 學. 在 B2B 情境下，在解決買者資訊搜尋成本這一問題則與 B2C 情境有所不同。. ‧. 在 B2B 市場中，廠商所面對的顧客數較少，且廠商往往針對其關鍵顧客之需求. y. Nat. 而提供產品之特定價值主張；另外，不若快速消費品，顧客之採購決策重要性往. er. io. sit. 往較高，購買過程也更爲理性，顧客往往會主動搜尋產品資訊，也尤其注重提供該產品或服務之廠商代表性案例。因此， B2B 市場在解決顧客資訊搜尋成本時，. al. n. v i n 首要應明確顧客需求，提供適當的價值主張以吸引顧客。而在降低顧客外顯單位 Ch engchi U. 效益成本上，廠商可有下列作法如下表二-2(邱志聖，2014)：表二-2 廠商降低顧客資訊搜尋成本的方法方法. 說明當產品定位清楚時，顧客方能輕鬆記憶該品牌的特性與. 清楚的定位定位。確定顧客所喜愛的產品特色為何，再搶先市場推出具備凸顯的產品定位此特色的產品，以此加深買者印象。長期一致的定位. 藉由長期一致的行銷活動，塑造一個清楚的品牌定位。 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(20) 方法. 說明整合產品、價格、通路、促銷等不同面向功能，強化顧客. 整合行銷組合對產品的了解與記憶。現今與顧客溝通管道相當多元，包含：網路、電視、收音活用不同溝通通路機、DM、商展、平面廣告等。隨著網際網路的普及，許多顧客透過網路進行資訊蒐集，善用網際網路的資廠商應了解他們的搜尋行為，並適時提供他們適當的資料與互動性訊。. 政治大上其他產品的產品規格是可以相互比較。立. 創新產品要有可比當廠商推出新產品時，其產品規格應讓顧客感到與市面較的舊有產品種類. ‧ 國. 時代方法的整合. 學. 傳統溝通方法與新結合傳統的電視、平面、收音機廣告及新興媒體，像是：網路廣告、連結、關鍵字行銷、手機 APP 等。. ‧. 增加舊買者對各品許多舊顧客因了解產品，故再次購買產品時會不斷進行. y. sit. 比較或是需要投入大量時間方能定價差異. io. 資料來源：邱志聖(2014). n. al. er. 尋成本. Nat. 牌間比較的資訊搜比價，因此，廠商可以嘗試把定價複雜化，讓舊顧客無從. 三、道德危機成本(C3). Ch. engchi U. v ni. 道德危機成本是一種顧客知覺風險的成本，意指顧客對於產品或服務之可信任的程度。正如之前所述，因買賣雙方之間資訊不對稱，顧客難免懷疑該產品或服務是否確有如廠商所宣稱的功能或效用。若該產品或服務、及提供該產品或服務之廠商對於顧客而言會產生較高的知覺風險成本時，那麽此項交換活動將難以成功。爲了降低道德危機成本，廠商通常會有多種做法，如：建立買賣協議以確保雙方權益，提供產品保固服務，完善售後服務，提供免費使用服務等。通常，新成立廠商、或廠商推出新產品、進軍新市場時，廠商一般會邀請形象正面且符 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(21) 合目標客群之名人為該廠商或產品之代言人，如此對於降低道德危機成本有一定的作用，尤其在 B2C 市場。久而久之，廠商則必須依靠其產品與服務之良好的消費者口碑或體驗等，而使其道德危機成本降低。爲了有效地降低道德危機成本，學者們亦開始積極研究道德危機成本的來源爲何，依目前研究，大致可分成以下三種類型： 1. 顧客質疑廠商達成合約的能力：顧客擔心廠商為達成交易而誇大產品或服務之效能，甚至欺騙消費者。 2. 顧客質疑廠商會信守合約內的承諾：顧客擔心廠商不具備能力履行合約承諾，. 政治大顧客質疑廠商是否具備仁慈同理心：即使擬定詳細合約，但無法將所有突發立甚至可能在交換關係中獲取不當利益。. 3.. 狀況一一列入，所以顧客會擔心廠商是否具備足夠的道德水準，當有突發狀. ‧ 國. 學. 況發生時，廠商會以顧客的立場考量，且設法盡量彌補顧客之損失。. y. Nat. 機成本上，廠商可有下列作法如下表二-3(邱志聖，2014)：. ‧. 道德危機成本的降低需要透過廠商長時間累積其信譽，而在降低顧客道德危. n. al. 說到做到. er. io. 方法. sit. 表二-3 廠商降低顧客道德危機成本的方法說明. v i n C h 當廠商提供的產品符合其所宣稱，長時間下 engchi U 來，顧客便會對廠商產生信任。. 針對原有. 廠商要讓顧客認為，他的所作所為都是以顧以顧客最大利益為考量客的利益為最大考量。當發生有損公司形象的突發時間時，廠商應不顧一切維持公司形象. 公司. 不惜成本第一時間處理。從顧客的觀點來看，顧客的抱怨是否合理，關懷顧客方能以同理心來處理這些客訴。對整體公司的信任，而非顧客信任度應是針對於整體公司的信任，而 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(22) 方法. 說明. 對特定員工的信任. 非對特定員工的信任，如此才能避免人員異動時，造成顧客對公司信任的降低。廠商應將現有產品與未來推出產品的連結. 完整的產品發展藍圖. 性、相容性明確告知顧客，避免讓顧客認為買到末代產品。廠商可藉由代表性案例建立、與有形象外溢效果的廠商合作、尋找可信的公正檢驗單位. 履行合約能力. 立. 客對廠商的信任感。. 以透明化來減少顧客的監督成本，其作法包. ‧ 國. 學. 信守承諾. 含：提供延長保固期限、無條件退貨保證等。當發生合約內容沒有記載的突發事件時，廠. ‧. 仁慈同理心形象的建立. io. sit. y. Nat. 商會以顧客的利益為主要考量來處理。資料來源：邱志聖(2014). n. a. er. 針對新公司. 治政推薦，或是可信的代言人代言，以此提升顧大. l 四、專屬資產陷入成本(C4). Ch. engchi. i n U. v. 專屬資產為買賣雙方因建立關係所產生的無形或有形的特有資產，這些資產只有在買賣雙方持續有合作或交換關係時才具有價值。當彼此關係終止，則這些資產的價值將消失或變得比較沒有價值(邱志聖，2014)。舉例來說，當廠商爲了與某一關鍵顧客建立合作關係，故此廠商投入資本購置特定機臺，花費金錢培訓特定員工以生產出符合該關鍵顧客之產品，但是，一旦該顧客不再延續與該廠商的合作關係，那麽此前為此關係而投入的成本（包含機臺與人力等）將比較無法適用於其他關鍵顧客之需求，則這些投入便屬於專屬資產。專屬某一合作關係之資產將難以應用於另一合作關係，因此，對於廠商是否應投入此專屬資產，是一 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(23) 個重要的決策。由上述說明可知，投入高度專屬資產的顧客將陷入在與廠商的交換關係中，即便該顧客不一定滿意該名廠商的產品，但因為和廠商建立相當高的專屬資產，而使顧客難以中斷與廠商的關係，因此，廠商如能讓顧客產生高度專屬資產陷入成本，將能有效建立與顧客間的長久合作關係。而在建立顧客的專屬資產陷入成本上，廠商可有下列作法如下表二-4(邱志聖，2014)：表二-4 廠商建立顧客專屬資產陷入成本的方法專屬資產種類. 作法. 治政公司特有的產品使用方法、公司特有軟體、大. 特有的使用知識的專屬. 立. 資產. 公司特有產品系列分類方法與使用方法、公司特有互補品使用方法。. ‧ 國. 學. 系統 DIY 產品、特有耗材、特有公司規格、. 特有軟硬體的專屬資產. 特有資訊系統整合、特有配方、特有設備專. sit. y. Nat. 利、特有軟體。. 特有信用資產、特有買者知識、特有人際關. al. er. io. 人員或系統的無形專屬資產. 係、特有溝通效率、特有生活依歸。. v i n C h 特有的品牌經驗、特有的品牌回憶、特有的心理層面的認同專屬資 engchi U n. 品牌相關專屬資產. ‧. 產品相關專屬資產. 產. 品牌心理意義。. 特有無形社會壓力的專特有的品牌群體壓力、特有的意見領袖吸引屬資產. 力。哩程數累積優惠、集點紅利、累計金額優惠、. 促銷相關專屬資產紅標與綠標的訂價策略資料來源：邱志聖(2014). 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(24) 第三章研究方法. 第一節個案選擇本研究以單一個案研究法進行，該研究方法具備下列優點： 1.. 採用多個案進行分析時，研究深度必然會受到影響，故多個案與單一個案研究法是對於研究深度的取捨。. 2.. 採用多個案研究時，容易忽略個案間之個別差異。. 3.. 當個案為關鍵性個案時，可用單一以測試已建立之理論。. 立. 政治大. 本研究針對一紡織業染整廠商之個案公司進行深入研究分析，採用銷售與顧. ‧ 國. 學. 客關係管理程序與 4C 策略行銷架構進行分析，藉此剖析 B2B 廠商如何發掘關鍵顧客並與關鍵顧客建立長久合作關係。為保證此研究結果之效度，故在個案選擇. ‧. 上具備以下條件：. y. Nat. 廠商與關鍵顧客關係的建立並非一蹴可幾，故個案的選擇上必須有長期的經. sit. 1.. n. al. er. io. 營歷史，因此，本研究選擇營運 20 年以上之廠商做為個案選擇的必要條件之一。 2.. Ch. engchi. i n U. v. 個案廠商需能提供品質良好的檔案資料，並具備健全的公司管理制度，且有突出的營運績效，整體而言，該個案廠商必須是在所處產業內獲得肯定之標竿企業。. 3.. 本研究需探究廠商在不同時間點的策略思維與作法，故必須有對發展方向與策略擬定有實際參與或了解之公司高階主管協助，否則將無法深入剖析個案如何與關鍵顧客建立長久合作關係。. 第二節資料蒐集本研究之研究方法將採用個案並以深度訪談方式進行。個案研究能夠幫助研 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(25) 究者了解事件的情境脈絡，藉由深入分析真相、解釋導因，得以描述、歸納、啟發、探索與解釋現實世界的真實情況，其重視情境脈絡而非特定變數，因此能有系統呈現真實事件，故此方法已漸成為主流研究方法之一。進行深度訪談時，研究者透過觀察、錄製及訪談等三種方法讓受訪者表達實際情況與看法，過程中，訪談者應儘量避免使用提示性或引導性問題，而是讓受訪者在沒有限制的環境下，針對訪談主題發表看法，以期讓陳述內容與事實吻合。個案訪談法的方式分為：結構式訪談、半結構式、非結構式訪談及群體訪談。而半結構式訪談法通常建議訪談主題及架構在訪談開始前被設計出來，而問題型. 政治大其認知。由於本研究已有特定主題，故將以半結構式訪談做資料蒐集，訪談記錄立. 式或討論方式則可採取較具彈性方式進行，其優點是讓受訪者針對特定主題表達. 主要由研究者以預設的訪談大綱進行(Eisenhardt, 1989)。. ‧ 國. 學. 此外，為提升資料分析的參考性與客觀度，本研究亦使用三角驗證法. ‧. (triangulation)。除了深度訪談外，也進一步蒐集有助於研究發展的各類次級資料，. y. Nat. 舉凡公司報告、統計資料、公司會議記錄及公司文宣等，只要資料與研究有相關. n. al. er. io. sit. 性且適合研究均有採用，此舉讓研究結果更具說服力和解釋力(Eisenhardt, 1989)。. Ch. engchi. i n U. v. 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(26) 第四章產業分析本論文之研究對象為紡織產業中之染整業者 S 公司，其產品主要為無光紗、機能性布料，相關產業鏈結構說明如下圖四-1。. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 圖四-1 紡織產業鏈結構. ‧. 資料來源：產業價值鏈資訊平台. sit. y. Nat. 本論文研究個案：S 公司屬於產業下游的「染整廠」，主要顧客為更下游的. al. er. io. 「成衣及其它家居紡織類品製造商或品牌商」，即本研究個案的關鍵顧客 T 與 N。. v. n. 紡織產業在台灣經歷多年的發展，尤其隨著全球經濟一體化及紡織產業環境之變. Ch. engchi. i n U. 遷，台商紡織業者正面臨著全球競爭者的挑戰，故本章節就台灣紡織產業發展現狀、全球紡織產業發展現狀及紡織產業未來發展趨勢分別進行說明。. 第一節台灣紡織產業分析一、台灣紡織產業發展背景台灣在全球紡織品生產鏈占有重要的策略性地位。紡織產業鏈上游為石化原料，經製造成尼龍纖維、聚酯纖維、嫘縈纖維、碳纖維等人纖產品後，再紡成紗線，然後經過織造成布疋，再經漂白、染色、印花、塗佈、整理等染整程序，裁 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(27) 製縫合為成衣製品或其他相關紡織商品。早期，台灣藉由勞力密集之優勢，開始進口紡織原料，經加工後再出口。之後隨著石化工業的發展，開始積極發展人造纖維，並且配合進口之棉、毛等天然纖維，從而發展出完整的上中下游生產體系，即涵蓋纖維製造、紡紗、織布、染整、成衣及服飾等產業。民國四〇年開始，因歷史等諸多因素，大陸紡織資本開始南遷至台灣。政府為扶植國内企業之成長，台灣進入「進口替代」時期，即對外進口紡織原料，再進行加工成爲紗布或成衣以出口，而「進口布，不如進口紗；進口紗，不如進口. 政治大制度，即由政府提供優惠原料給業者加工，成品則部分交由軍方，部分則作爲與立棉花」正式政府一些列保護舉措的最佳印證。此外，政府亦採取「代紡代織」的. 農民交換的商品，其餘在一般市場流通。正是在這些政府政策之保護下，台灣紡. ‧ 國. 學. 織業在民國四、五〇年代快速成長。. ‧. 日本紡織業，作爲台灣長期學習的對象，從民國四〇年代時就已開始人造纖. y. Nat. 維的生產，至五〇年代則開始將化學纖維之中下游移往海外。因此，民國五〇年. er. io. sit. 代開始，伴隨政府積極的推動政策，台灣紡織業也開始努力朝化學纖維、混紡產品之發展。此外，由於台灣紡織之内需市場已幾近飽和，故台灣整體紡織產業的. n. al. 政策方向轉向朝出口發展。. Ch. engchi. i n U. v. 到了民國六〇年代，隨著化學纖維的不斷發展，市場對其需求也日益增長。因此政府將石化上游列為發展重點，如此一來，上游原料的大力發展補足了台灣一貫以來之原料依賴進口之問題，同時也有助於台灣紡織業從原料、紡織、到成衣的垂直整合，而這也奠定了台灣紡織業在全球供應鏈的地位。民國七〇年代，台灣紡織業之上下游已高度整合，然而隨著勞動力成本上漲，紡織業下游不得不開始外移。隨著比較利益的改變，至 2015 年，台灣的紡織業佔台灣出口份額比率已掉至 2%。顯然，台灣紡織業之結構易發生重大改變。然而，值得慶幸的是，台灣中上游的人造纖維產量至今仍在全球具領先地位，此外，台灣依然供應全球 70%機能性布料。 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(28) 二、台灣紡織產業發展現況台灣紡織業以上中游為主力，下游業者往往因需充裕勞動力，多散布海外。依統計，2017 年台灣紡織工廠共計約 4,383 家，從業人員估計 132,500 人，總產值為新台幣 3,752 億元，其中紡織業產值為 3,551 億元，占整體紡織產業產值比重為 94.6%；成衣業產值為 201 億元，占整體紡織產業產比重 5.4%。2017 年台灣紡織工業出口值為 100.7 億美元，進口值為 33.7 億美元，貿易順差 67.1 億美元，為台灣第四大貿易順差產業（如表四-1）。. 立. 118.3. 26.4. 91.9. 158.2. 117.9. 27.5. 90.4. 213.2. 116.1. 26.9. 89.2. 274.3. 108.9. 27.2. 81.7. 151.8. 2009. 93.4. 2010. 113.1. 2011. 127.1. 2012. io. 2008. Nat. 2007. 順差金額（D）. al. 71.3. 293.0. 83.7. 233.7. 36.3. 90.8. 268.2. 118.4. 34.4. 84.0. 307.1. 2013. 117.3. 33.8. 83.5. 355.4. 2014. 116.2. 35.0. 81.2. 396.7. 2015. 108.2. 35.1. 73.1. 481.3. 2016. 99.3. 33.4. 65.9. 497.5. 2017. 100.7. 33.6. 67.1. 578.8. n. 22.1. ‧. 2006. （C=A-B）. y. 2005. 全國貿易. 進口值（B）. ‧ 國. 出口值（A）. 治貿易順差金額政紡織工業大學. 年度. 紡織工業. sit. 項目. 2005 至 2017 年台灣紡織工業出、進口值及貿易順差金額（億美元）. er. 表四-1. Ch. e n29.4 gchi U. v ni. 資料來源：財政部統計處，紡拓會整理，2018.05。 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(29) 再看台灣紡織品之出口結構。2017 年我國紡織成衣出口總值為 100.7 億美元，較 2016 年成長 1.5%，出口量為 211.6 萬公噸，較 2016 年減少 4.7%；其中布類出口值為 68.1 億美元，較前一年上升 1.1%；紗類出口值為 15.3 億美元，較 2016 年成長 6%。以出口結構而言，最大宗產品為布類，出口比例占 67.7%，織布業不僅在製程上位居紡織業承前啟後的樞紐地位，亦是紡織業最主要的出口產品；其次為紗線類，占出口比例為 15.2%；第三位是纖維類，占出口比例為 7.7%。紡織業中、上游之纖維、紗線、布料占出口比例超過 9 成（如表四-2）。表四-2 2016 及 2017 台灣紡織品出口結構比較金額（億美元）政治大 2016 立2017 增減% 2016 2017 增減% 重量（萬噸）. 7.. -5.4. 7.7. 14.4. 15.3. 6.0. 15.2. -1.6. 67.4. 68.1. 1.1. 67.7. 2.4. -7.8. 5.7. 5.5. -3.7. 5.5. 7.9. 10.6. 3.6. sit. 57.5. -5.6. 90.7. 89.2. 2.6 7.1. 4.1. 13.8. 4.0. y. 60.9. io. 1.5 100 a l 211.6 -4.7 99.3 i100.7 v n Ch 資料來源：中華民國海關進出口統計，紡拓會整理，2018.05。 U engchi 221.9. n. 紡織品合計. 8.2. Nat. 成衣及服飾品雜項紡織品. -10.0. ‧. 布料. 54.5. 學. 紗線. 60.6. ‧ 國. 纖維. 比重%. er. 產品. 若出口市場以地理區域分，東協 10 國為我國最大市場，出口金額達 38.3 億美元，占總出口的 38%；中國大陸及香港地區，出口金額 25.9 億美元，占總出口的 25.7%；其他主要出口地區，輸往北美自貿區跌幅，達 3.8%，出口金額為 9 億美元，出口比重為 8.9%。綜觀 2017 年，英國脫歐等黑天鵝影響逐漸消失，整體景氣呈現溫和趨勢成長。再看台灣紡織品進口結構。2017 年台灣紡織成衣產品進口總值為 33.6 億美元，較 2016 年成長 5.6%。進口產品結構中仍以成衣進口為大宗，進口金額為 17.4 億美元；其次為布類進口，金額為 4.9 億美元；第三名為纖維進口，為 4.3 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(30) 億美元；第四及第五名則為紗線及雜項紡織品進口，金額分別是 3.9 億及 3.1 億美元。相較於 2016 年，2017 年成衣進口金額衰退 4.7%，其他品項呈現正成長；其中紗線成長幅度最大，達 11%（如表四-3）。表四-3 2016 及 2017 年台灣紡織品進口情形產品. 重量（萬噸）. 金額（億美元）. 2017. 增減%. 2016. 2017. 增減%. 比重%. 纖維. 22.7. 22.4. -1.4. 3.9. 4.3. 10.1. 12.9. 紗線. 10.3. 10.8. 4.7. 3.5. 3.9. 11.0. 11.6. 布料. 8.3. 8.7. 4.9. 6.2. 14.5. 成衣及服飾品. 12.0. 立11.5. 雜項紡織品. 6.8. 60.6. 政 4.2 治 4.6 大 -3.5. 18.3. 17.4. -4.7. 51.7. 6.9. 1.6. 3.1. 3.1. 1.0. 9.3. 60.3. 0.3. 33.4. 33.6. 0.7. 100.0. 學. 紡織品合計. ‧. ‧ 國. 2016. 資料來源：中華民國海關進出口統計，紡拓會整理，2018.05。. sit. y. Nat. 2017 年我國紡織品前兩大進口來源，仍為中國大陸及越南，進口值分別為. io. al. er. 14.5 億與 3.8 億美元，占紡織品進口值分別為 43%及 11.3%；其他進口國依序為. n. 美國、日本、印尼。相較於 2016 年，2017 年除日本、義大利、印尼及孟加拉進. Ch. engchi. 口值下降外，其他地區的進口值皆出現成長。. i n U. v. 第二節全球紡織產業發展現況一、2016 年全球主要紡織品進出口國家 2016 年全球紡織品前三大進口國依次為歐盟、美國、中國大陸；中國大陸若加計香港轉口，2016 年紡織品進口 241 億美元，中國大陸進口紡織品加工為成衣後，出口或供應內需市場，是台灣產業重要拓銷地區。2016 年台灣進口紡織品 12 億美元，居第 29 位。 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(31) 2016 年全球紡織品貿易 2,840 億美元，較 2015 年下降 2.4%；中國大陸為全球最大紡織品出口國，出口金額高達 1,060 億美元，占全球紡織品貿易 37.3%；其次依序為歐盟、印度、美國、土耳其、南韓，台灣居第 8 位，出口金額為 90 億美元，在機能性、環保紡織品位居全球重要供應地位（如圖四-2）。. 學圖四-2 2016 紡織品主要進口市場. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. n. al. er. io. sit. y. Nat. 資料來源：世界貿易組織 WTO，紡拓會整理，2018.05。. Ch. engchi. i n U. v. 圖四-3 2016 年前 15 大紡織品主要出口國資料來源：世界貿易組織 WTO，紡拓會整理 2018.05。. 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(32) 二、2016 年全球主要成衣進出口國家 2016 年歐盟、美國、日本是全球成衣產品的前三大市場，合計進口 2,141 億美元，占全球成衣進口貿易 49%；中國大陸及香港合計進口 196 億美元，佔全球成衣進口貿易 9%；台灣進口 20 億美元，居第 21 位（如圖九）。2016 年全球成衣貿易 4,430 億美元，較 2015 年衰退 0.4%；全球最大成衣出口國仍為中國大陸，出口金額高達 1,610 億美元，占全球成衣貿易 36.4%；第二至五位依序為歐盟、孟加拉、越南、印度；而東協 10 國中，除越南之外，印尼、柬埔寨、馬來西亞、泰國等 5 國亦進入前 15 位。台灣位居全球第 33 位，除部分經營國內市場外，以. 政治大. 外銷為主之成衣廠多利用台灣優良且價格具競爭力之紗布，將小量、複雜款式或. 立. 交期較短之訂單在台生產。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖四-4 2016 成衣主要進口市場資料來源：世界貿易組織 WTO，紡拓會整理，2018.05。. 25. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(33) 政治大資料來源：世界貿易組織 WTO，紡拓會整理，2018.05。立. 圖四-5 2016 年前 15 大成衣主要出口國. ‧. ‧ 國. 學. 第三節紡織產業未來發展趨勢一、機能性布料之商機. y. Nat. er. io. sit. 近年台灣紡織品之品質與附加價值已有大幅之增進，有助於提升台灣產品國際形象，並已漸漸與開發中國家之產品產生市場區隔，拉大與東南亞及中國大陸. al. n. v i n 產品之差距。台灣紡織業者可藉由發展各種不同高附加價值材料達成差異化之目 Ch engchi U 的，並配合科技及潮流產製各種機能性布料與成衣，為企業創造更大的商機。. 隨著消費者對紡織品品質的要求增加、運動風潮興起及極端氣候的產生，使得機能性紡織品開發潛藏廣大市場商機。然在具高機能性的同時，現代人對於時尚品味的標準日漸提升，近年來消費者皆偏好「結合運動、工作和生活」的生活型態，因此對高機能時尚紡織品的需求擴大。台灣紡織業已成為全球機能性紡織品的研發和生產重鎮，再加上在各大國際品牌皆陸續推出機能性時尚服飾下，台灣應積極找尋切入利基，以擴張紡織市場版圖。. 26. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(34) 二、智慧型紡織品之潛力智慧型紡織品近年來越來越受歡迎和重視，也是市場極具看好的重點產業發展之一。未來除了開發穿戴式運動智慧型產品外，為因應人口老化的現象，健康照護領域亦是發展的趨勢，例如：兼具機能、舒適、感測及智慧判讀等功能的智慧型紡織品，將會是重點開發項目。台灣具有半導體產業及生醫產業技術，再加具備零組件的優勢，如何異業整合及創新，是帶動紡織產業發展的關鍵。. 三、環保與永續經營. 政治大. 全球暖化的持續發生，使得人類不得不正視此議題，因此，具有環保特性的. 立. 紡織品在全球大量興起。全球品牌商對環保纖維、紗線的要求標準日益提高，陸. ‧ 國. 學. 續與我國紡織廠進行合作，研發環保纖維、紗線及產製服飾，先前更已提供給世足賽、奧運等比賽穿戴，頗獲好評。未來環保紡織品發展勢將受到品牌商及市場. ‧. 更多關注，台灣紡織業應掌握國際產業趨勢與環保規範動向，符合世界潮流，以. y. Nat. sit. 利鞏固與強化國際產銷供應鏈。. n. al. er. io. 現今各國紛紛思考如何帶動國內製造業升級轉型、企業社會責任、環保永續，. i n U. v. 以帶動產業發展與提升競爭力，台灣身為製造大國，亦要積極跟進，應積極輔導. Ch. engchi. 紡織產業導入物聯網、大數據及雲端技術等，落實精實高效生產，以提升生產力。. 四、南向發展之契機泰國、越南、緬甸在市場及經濟成長上皆相當有發展潛力，再加上其能提供大量低廉勞力，有利勞動密集的紡織業。此外，其分別還簽署多項 FTA 等貿易協定，台灣若於當地投資設廠，即享有低廉的勞工成本，以及貿易上的優勢，甚至可促進雙邊供應鏈連結的廣度與深度。. 27. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(35) 第五章個案分析本章將以 S 公司為研究對象，並以巫立宇、邱志聖(2015)所發展的策略行銷分析架構為工具進行分析。本章共分為三個部份，第一節為簡介個案 S 公司及其關鍵顧客 T 與 N 之公司背景，第二、三節則以策略行銷分析架構分別探究 S 公司如何與兩個關鍵顧客建立長久而穩定的合作關係。. 第一節個案公司及其關鍵顧客概述. 立. 一、S 公司簡介. 政治大. ‧ 國. 學. S 公司成立於 1993 年，從紡織貿易起家。於 2002 年推出自有品牌 S，致力於生產機能性布料，產品應用於戶外休閑活動，並出口至美國、加拿大及歐洲各. ‧. 國。經過多年的發展，S 公司已通過多項國際認證，包含 ISO9001：2008 認證、. y. Nat. sit. 瑞士 bluesign® 認證、 STANDARD 100 by OEKO-TEX® 等。. n. al. er. io. 順應台灣紡織產業及國際貿易之蓬勃發展，S 公司在成立之初，其公司營運. i n U. v. 可謂一帆風順。然而，隨著下游品牌商對於產品品質的要求日趨嚴格，S 公司也. Ch. engchi. 開始面臨愈來愈多的問題，尤其在與上游供應商之配合方面。因產品技術日趨複雜，為保證品質，S 公司必須親臨各供應商進行生產參數之調整與試產。甚至，由於各供應商操作工人之經驗差異、機台差異等因素，生產參數還需因人、因機調整。長此以往，S 公司一方面在供應商管理之成本急增，另一方面，也越來越無法因應下游品牌商品質穩定、反應快速之要求。於是，向上整合為 S 公司面臨的重要的策略選擇。在經歷自建工廠與對外併購之綜合考慮之下，S 公司最終選擇接手家族染整工廠。染整、成衣業與其他居家織品業為紡織業之下游，染整是紡織產業中最耗能、耗水的一環，但染整也是決定產品差異化及附加價值的重要環節，為了因應國際 28. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(36) 間對環保要求，近年來染整業著重於提升染整技術，發展低碳或綠色環保商品，以節能減碳，生產符合國際環保法規之產品。染整製程主要利用紡織、化學與機械專業知識，將纖維的集合體（如紗、布）經過適當的前處理（退漿、精煉、漂白、絲光）、染色、印花及整理等工程來提升附加價值。染整技術是一種高複雜的加工技術，因此，染整業也可視爲傳統產業中的高科技環節。它需利用高精密度設備來從事生產，同時由於其勞力密集、加工製程長、用水量大、污染量大等特性，染整廢水水質也相當複雜，業者需建立一套經濟又符合法規可行的廢水處理設備，又可回收水再利用，因此生產成本相對提高。. 二、T 公司簡介. 立. 政治大. T 公司成立於 1966 年的美國舊金山，至今已有 50 餘年的歷史。T 公司經營. ‧ 國. 學. 戶外運動用品，始終以導入最先進的技術及最前衛的設計，生產專業的戶外運動. ‧. 服飾及裝備。除經營服裝及鞋襪外，還生產各種背包、帳篷和睡袋以及其他登山、. io. er. 世界性探索隊、極限運動選手、極地探險家的首選。. sit. y. Nat. 滑雪及徒步等戶外運動所使用的裝備。在全球市場上，T 公司也是成功登頂者、. 1976 年，T 公司便成立了品質控制實驗室，專門用於材料測試，致力於研發. al. n. v i n 適合不同戶外環境、滿足各類需求的材質及面料；每一件產品都需要經過嚴格的 Ch engchi U 運動員實地測試以精進設計。. 三、N 公司簡介 N 公司成立於 1964 年，為世界知名的體育用品生產商。N 公司對卓越的追求從不停止，不斷研發新技術與產品。除了奠定其市場龍頭地位的運動鞋款，N 公司在產品開發也朝向多元化，從為不同運動精心打造專用鞋款，也分別為男女量身設計運動服飾及各種運動配備，並積極强攻每一塊獨立市場。近年來，隨著運動休閑風與戶外運動之興起，N 公司亦緊隨市場趨勢，開發多款產品，如：運動休閑風服飾、即時記錄跑步資訊之實體感應器、戶外活動之機能外套等。 29. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(37) 第二節 S 公司與關鍵顧客建構長久關係之過程一、S 公司與 T 公司建構長久關係之過程約莫 20 年前，在 ISPO 慕尼黑紡織展覽會上，S 公司 Jack 從意大利參展商發現了一種完全鈍面的布料，即無光紗。ISPO 一直以來皆為全球紡織業的風向標，無光紗布料在此次展會的出現開啓了下一個紡織新面料的世代。Jack 有些吃驚，台灣及亞洲地區仍然是以亮光及半光紗為主流市場，但他又如獲至寶。經與. 政治大學粒子，目前歐洲剛開始利用這種粒子製成無光紗，且頗受歡迎。無光紗相較於立. 參展的意大利商攀談了解到，此無光紗的原料來自德國巴斯夫公司的一種新型化. 現有的亮光及半光紗，質地更輕，在製程上也更容易抽紗，且無需添加亮光粒子，. ‧ 國. 學. 自然成本也更低。可以預見，無光紗也會成爲亞洲的流行面料。回到台灣，Jack. ‧. 立即聯絡合作多年的上游人造纖維及紡紗廠商羽台（同時 S 公司也是羽台的股. y. Nat. 東之一），想在台灣率先開啓無光紗市場。為搶占市場，獲得原料粒子之獨家代. er. io. 作案。. sit. 理是關鍵，了解相關資訊後，羽台即聯絡到巴斯夫，經過努力最終順利談妥了合. al. n. v i n S 公司及羽台立即開始使用此種粒子試生產布料，正如所料，無光紗之風在 Ch engchi U. 短時間内即席捲全球。S 公司因其敏銳的市場洞察力，及對紡織產業結構的掌握，把握關鍵原料及附加價值高的染整技術，回避了與紡織同業或上下游業者的競爭。憑藉無光紗，S 公司開始了平穩而閃亮的十年發展。為增加歐美市場對於 S 公司的企業識別度，且順應時下流行的 Athleisure 之風，定位為戶外機能布料之品牌 S 便於 2002 年應運而生。機會總是會與有準備的人不期而遇。美國知名戶外運動品牌 T 公司發現了 S 公司，並洽談合作的可能性。這充分體現歐美客戶對於 S 公司產品高品質、高性價比之肯定。然而，要成爲 T 公司的合格供應商，必須通過 bluesign 標準之驗證。bluesign® standard (藍色標誌標準)是一個由歐盟學術界、工業界、環境保護 30. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(38) 及消費者組織代表共同訂定的新世代生態環保規範，由總部設於瑞士 St.Gallen 的 Bluesign Technologies AG (藍色標誌科技公司)於 2000 年 10 月 17 日在德國漢諾威公諸於世，bluesign 所授權商標的紡織品牌及產品，代表著其製程與產品都符合生態環保、健康、安全(Environment、Health、Safety；EHS)，是全球最新的環保規範標準與讓消費者使用安全的保障。許多環保標準是測試成品，bluesign® 則相反，在生產製程開始前就先檢定成份及過程是否符合標準；因此，有害物質從一開始就被禁止使用，bluesign® system 減小了整個紡織品供應鏈對環境的影響。. 政治大 in-house laboratory 成立。這一實驗室的成立，主要針對整個染整製程之全面、嚴立. 在此後的若干年，S 公司針對 bluesign 標準的各個項目逐步提升。2004 年，. 格且精確的監控與檢驗，以及廢料處理等相關企業環保及永續經營之項目。2006. ‧ 國. 學. 年，S 公司即獲得 OEKO-TEX® Standard 100 之認證；2007 年，也獲得品牌商. ‧. L.L. Bean，Adidas，and Nike 之認證。2008 年，S 公司設立了研發設計中心，先. y. Nat. 後獲得 Columbia Sportswear 及 Vanity Fair 之認證，同年，S 公司通過了 bluesign®. n. Ch. engchi. er. io. al 二、S 公司與 N 公司建構長久關係之過程. sit. 審查，并於次年正式成爲 bluesign® system partner。. i n U. v. 近年來，全球掀起一股運動熱潮，因應此趨勢，時裝界便引發了一股運動休閒潮流。過去，運動衣與休閒衣在設計是截然不同的，但現在，穿去健身房的衣服也可直接穿上去逛街、會友。在前衛的歐美時尚圈，甚至出現了一個新的名詞來詮釋這個現象— Athleisure，其為 Athletic（運動的）+ Leisure（休閒的）所組成的複合詞，中譯為「運動休閒風」。運動休閑風主打合身、防風、防水，但也力求舒適、質感及獨特的設計。數據顯示，全球運動休閑服飾從 2012 年到 2015 年期間，年複合成長率約 5%，高於整體服飾業的 2%到 3%。顯然，Athleisure 已勢不可擋。而這陣休閑運動風，早在若干年前的德國 ISPO 紡織展會上，Jack 就已發 31. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(39) 現端倪。在這一紡織界的國際盛會，S 公司作爲 ISPO 的長期參展商，一方面除了蒐集業界最新資訊，另一方面也是 S 公司向世界展示的最佳舞台。一向眼光獨到的 Jack 在此次展會上發現了機能布料製成的各類服飾，如：戶外運動服、瑜伽服、休閑服等。然而，這次的參展商對於這類機能服飾卻諱莫如深，攀談再三卻仍然無法獲得深入的資訊。無奈之下，Jack 一咬牙，在參展的最後一天將參展商標價數萬台幣的機能衣收入寄往台北的行李箱。只有這樣，才能在台灣的實驗室把這種最新的機能布料拆解、研究，才能開啓機能布料這一新市場。對於新機能布料的研發，S 公司并沒有獨自埋頭苦幹，反而找來已合作將近 20. 政治大能性布料加工廠商，以專業的透濕防水塗佈、貼合加工技術，生產各式機能性立. 年的專業廠商聚紡、雙邦一起來研究。聚紡股份有限公司為台灣首家上櫃的機. 薄膜布料產品，並開發各項功能性布料及加工技術。雙邦實業股份有限公司則. ‧ 國. 學. 是國內生產高機能透濕防水布類的先驅廠商，不僅技術經驗豐富，而且藉由自. ‧. 行生產樹脂供加工貼合使用，在品質及成本上具有絕對的領先優勢。憑藉常年. y. Nat. 合作的默契以及專業技術，機能布料的神秘面紗終於在冠霖的實驗室下被揭開。. er. io. sit. 已通過 bluesign® 認證之 S 公司，也借由 T 公司之信賴，在歐美市場逐漸打開知名度。相較於擁有無光紗的時代，懷揣新型機能布料的 S 公司已不再只. al. n. v i n 是獨自等待客戶的垂青，在國際展場之上，「S 公司，the bluesign® system partner」 Ch engchi U 就足以匯聚「門庭若市」的景象。順其自然地，運動休閑巨頭 N 公司找到了 S. 公司，自此也就開啓了與 N 公司合作的黃金十年。作爲運動休閑業的巨頭，N 公司對其供應商有著更嚴苛的評鑒體系。除了要求廠商從原料到布料成品之過程具備全面監控，並符合環保法規，N 公司更注重廠商是否具備永續經營之理念。具體來説，進入 N 公司供應商之評鑒系統，廠商需定期登陸、提交目前營運狀況之相關資料，並且就未來之企業經營也需提供規劃。比如：公司未來之願景、接班、轉型等議題。對於 S 公司而言，成爲 N 公司之合格供應商必然可為公司帶來更廣闊的發展空間，久而久之，S 公司或許也會越來越無法擺脫 N 公司供應商的模式。 32. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.

(40) 第三節 S 公司管理關鍵顧客之策略行銷分析一、外顯單位效益成本分析(C1) 1. 從貿易商轉進染整業時期 S 公司正如衆多台灣紡織企業，一貫以產品之高性價比為優先考量。但隨著下游品牌商對於產品品質日趨嚴格，且考量上游各環節供應商因技術、經驗等而無法維持穩定品質，S 公司決定向上游整合。在自建還是外購工廠之決策考量下，. 政治大廠商，以穩定產品品質，並維持一貫的高性價比。承接家族染整工廠，除了省去立. S 公司最終選擇承接家族染整工廠，並入股與之長期合作的上游人造纖維及紡紗. 新建工廠的成本，同時也收穫了經驗豐富的紡織工人，提升了工廠管理效率，也. ‧ 國. 學. 為穩定的產品品質提供保障。. ‧. 2. 無光紗時期. y. Nat. 顧客購買產品的目的是為了解決需求的問題，當問題能有效解決，則意味此. er. io. sit. 產品能夠帶來高效益，自然對顧客產生吸引力。而在獲得效益的同時，顧客也會用獲得此效益的最終總成本來衡量交易是否值得進行。因此，如何知道顧客需求. al. n. v i n 並確保產品或服務能給顧客最有價值感受，並以其願付價格提供，便是廠商與顧 Ch engchi U 客建立關係的關鍵。. 穩定的生產線與品質管控可以保證穩定的產品性價比，然而，隨著同業技術水準與管理能力的提升，外顯單位效益成本之優勢將日趨式微。尤其在紡織產業，上游新原料之發現、市場流行趨勢或需求之變化，要求下游紡織業者保持快速的反應能力。自創立起，S 公司即為 ISPO（慕尼黑體育用品展覽會）的長期參展商，ISPO 是國際紡織界的盛會，也是最新流行趨勢與業界最前端資訊的匯集地。無光紗即爲 S 公司在展會的新發現。無光紗為當時市場新型布料之趨勢，且其質地更輕，在製程上也更容易抽紗，且無需添加亮光粒子，自然成本也更低。顯然，無光紗是下一種高性價比之產品。於是，S 公司與其上游合作廠商討論研 33. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.038.2019.F08.