第二章 文獻探討
第一節 關鍵顧客管理(key account management)
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第二章 文獻探討
本論文旨在探究台灣紡織業染整廠商如何在競爭激烈的全球環境下，如何 發掘關鍵顧客、並與之建立穩固關係，以鞏固市場佔有率、提升企業核心能力。
在文獻探討部份，共分成二節；第一節先釐清過去研究對關鍵顧客之定義，並彙 整關鍵顧客所重視的價值，整理關係行銷之文獻。另外，由於本論文研究重心圍 繞在廠商與關鍵顧客的交換關係上，故第二節以策略行銷分析架構為基礎，探討 交換關係中的四個成本對於廠商管理關鍵顧客所造成的影響。
第一節 關鍵顧客管理(key account management)
一、 關鍵顧客
關鍵顧客這一概念始於 1970 年代，至今此領域之研究已發展 40 餘年，但文 獻中對於關鍵顧客仍有諸多不同的命名。不同命名的主要原因主要在於人們依照 不同的標準將客戶歸類。例如，若以顧客所經營事業之地理涵蓋範圍來看，則有 全國性顧客(national account)、全球性顧客(global account)之分；若以顧客每年與 企業之交易金額或頻率來看，則有大顧客(large account)、主要顧客(major account) 之稱；若以顧客對於企業發展之影響程度來看，則有策略顧客(strategic account) 等。儘管名稱各不相同，但實質上，關鍵顧客即對於企業的生存與發展有著重要 的作用，故本研究仍採用關鍵顧客(key account)這一通用的命名。
廠商對於關鍵顧客不同的命名方式，反映出顧客對於企業不同面向、不同程
度的影響。過往研究往往以營業額之大小來界定關鍵顧客(Miller and Heiman，
1991)，但亦有學者認爲這樣的界定過於狹隘，反而應該以多個面向進行關鍵顧 客的篩選與判定(Walter, Ritter and Gemünden, 2001) ，例如：是否為業界之標竿、
企業之聲譽如何、國際化程度如何等。在實務上，多數廠商在選定關鍵顧客主要
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有以下考量：是否可為企業帶來利潤、是否可為企業長久的合作夥伴、是否可為 企業的長遠發展有所助益等。綜上，本研究將關鍵顧客定義為：佔企業整體銷售 額相當大比例、或具有與企業長期合作之潛力，且對企業中長期發展有重要策略 意義之顧客。
二、 關鍵顧客價值
關鍵顧客價值是指顧客期望企業的產品所應具有的要素，而 Kotler and Levy (1969) 將行銷的本質界定為企業與顧客價值的「交換」，即企業與顧客進行交易 的過程，實質上是兩造雙方價值交換的過程。簡言之，雙方交易之動機或顧客關 係之長久建立皆來自於對「價值」的需求；因此，對企業而言，如何為關鍵顧客 創造彼此所需的價值以共創雙贏，是決定企業長久發展的重要課題。
然而，在為關鍵顧客創造價值之前，我們不禁要問：我們的關鍵顧客是誰？
關鍵顧客的需求是什麼？如何發掘關鍵顧客之需求、且又如何滿足其需求以發展 長期合作關係？
我們的關鍵顧客是誰，這是一種策略性的思考，企業無法同時滿足所有顧客 選擇，而這與關鍵顧客的需求也是息息相關的。研究顯示，絕大部分的顧客關係 建立來自於有形產品或無形服務的交換，即廠商可藉由系統銷售以提供顧客綜合 性的產品或服務。Ojasalo (2001)則更進一步細數廠商提供予關鍵顧客的價值如下：
1. 產品/服務：有形的產品或無形的服務是企業提供予顧客最基本的價值，這 也是企業與顧客進行交易的前提與基礎。
2. 資訊共享：企業與顧客進行交易的過程，是互動互利的過程，其實也是相互 溝通、分享資訊的過程。作爲企業方，與顧客的互動是獲得顧客需求變化最 重要的方式之一，也是日後為顧客提供加值服務的重要條件。
3. 參考價值：具備良好聲譽的企業往往具備提供優質產品或服務的能力，故良 好的企業聲譽無形中也提升了顧客對企業的信任感。
4. 安全感：顧客在與企業互動時，即顧客關係的建構過程，促進雙方相互了解，
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也提升了相互信任。
5. 新能力的取得：企業與顧客關係網絡之建構，有利於雙方分享資訊、共同學 習，並創造共同研發及合作的機會，使得雙方之能力皆有所成長。
6. 新事業機會：企業與顧客關係網絡之建構，同樣也是雙方拓展人脈、分享商 情、甚至建立合作長久關係之契機。
7. 人際關係：企業與顧客之關係建構，也是雙方人際關係建立之過程，人際關 係之建立，也爲雙方相互了解、相互信任、及合作奠定良好的關係。
然而，在資訊與技術高度發達的今天，顧客比以往有更豐富的選擇，他們可 以貨比多家，利用多種管道進行交易。所以，一般的綜合性的服務在顧客眼中已 不再具有吸引力，如何簡化顧客的採購流程、摒除零碎繁瑣的產品或服務，進而 提供簡明扼要的整合型方案才是企業需努力的重要課題(Womack and Jones, 2005)。要有效觀察顧客，必須建立一個封閉式循環(closed loop)流程，讓每個部 門都致力於為顧客帶來美好的經驗(Meyer and Schwager, 2007)。顧客先前接觸這 家公司的產品與服務的經驗，會影響他們的期望以及未來的購買行爲。
上述關鍵顧客價值的研究皆是從顧客的觀點來看，但若從企業與顧客進行交 換的角度來看，交易的成立本質上是買賣雙方價值的交換。依關鍵顧客對於企業 不同面向之影響，亦有學者從這一角度對關鍵顧客價值提出不同看法(Pardo, Henneberg, Mouzas and Naude, 2006)，因此，歸納以下三種價值類型：
1. 交換價值：這一類型的價值來自於企業端的投入以及關鍵顧客的回饋，企業 往往專注於滿足顧客之需求，如：提供產品或服務、成立團隊提供客制化服 務、提供整合型解決方案等，由此而產生企業的獲利；長期而言，企業經與 顧客長期的互動過程中，雙方都可獲得基於交換關係的利益或非交換關係的 其他價值。
2. 專屬價值：企業為滿足顧客之需求往往需要特定的投入，如：爲了改善生產 品質而投注資本於技術創新或硬體設備的升級，爲了快速回饋關鍵顧客之需 求而成立專屬的因應團隊等。雙方互動的過程也是專屬價值交換的過程。
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3. 關係價值：企業與顧客合作或交易的過程，也是雙方建構關係的過程。隨著 雙方合作的次數越多、時間越長，雙方也更加信任，在此基礎上，雙方也就 更加可能進行更深入的合作，如：共同研發新產品、共同開發新市場，或者 進行新領域的合作，甚至是商業交換活動以外的合作。
三、 關係行銷
關係行銷的概念早先由 Berry (1983) 提出，他認爲關係行銷是在多重服務的 組織中，吸引、維持，並强化與顧客間的關係。Jackson (1985)亦提出，關係行銷 就是指獲得、建立和維持與產業用戶緊密的長期關係。另言之，關係行銷就是把 行銷活動看成一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構以及其他 利害關係人進行互動、進而互利的過程，強調鞏固與現有顧客的關係，並將其轉 變成為忠誠顧客，這也是關係行銷的首要目標。我們所熟知的顧客關係管理 (customer relationship management; CRM)就是關係行銷，是幫助企業找出有價值 的顧客，與顧客建立關係，並有效地管理顧客關係，使企業獲利(Stone, Woodcock, and Wilson, 1996)。關係行銷也就是終身價值行銷、忠誠行銷、一對一行銷，目的 為使企業創造出長期與顧客相互獲利的關係，並發展出忠誠關係與獲利利潤 (Davids, 1999)。
此外，也有諸多研究指出，當遭遇大環境改變而造成的行銷挑戰時，如：人 口減少、經濟成長趨緩、競爭者增加、產能過剩等，企業就陷入已有顧客逐漸流 失、新顧客之來源亦日趨減少的窘境，此時企業主往往面臨著兩種行銷策略之選 擇：1）努力維繫舊客戶，原因在於開發新顧客的成本可能是維繫舊客戶的數倍。
2）依外界需求之變化，進行產品或服務的創新，保有舊客戶的同時，亦積極發 掘新的關鍵顧客。
研究表明，只要成功降低顧客的轉牌轉換率 5%，即可增加 25%以上的利潤。
Reichheld and Sasser(1990)指出，和顧客維持的關係越久，則顧客會帶來更多的利 潤。與顧客間的長期合作關係能帶來諸多利益，這也是廠商核心優勢的重要來源
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之一，那麽廠商又該如何執行呢？從顧客生命周期的角度來看，Kalakota &
Robinson (2001)認爲，顧客關係之管理可分成三個階段，即獲取、增强及維持。
1. 獲取新的顧客(Acquiring New Customers)：隨著技術的更迭及市場需求的變 化，企業藉由創新而將產品與服務提升，為顧客創造更多價值與利益，由此，
企業可發掘新的顧客。
2. 維持有助於獲利的顧客(Retaining Profitable Customers)：維持顧客的重點在 於企業的服務能力，即廠商應建立與顧客相互溝通、穩固關係之管道。這種 結合方式往往需透過個人化的服務方式，即業務人員與顧客間的密切聯繫、
了解顧客的想法與需求，且企業快速調整並提供服務。藉由溝通和顧客建立 的連結也是較不容易被競爭對手所模仿的。
3. 增强現有顧客的收益率 (Enhancing Customer Profitability)：此種方式，主要 是藉由卓越的交叉銷售等方式，深化與顧客的關係。而對於顧客而言，價值 來自以較低成本獲得最大的利益與便利。藉由此種方式與顧客深化關係，這 是比較容易為競爭者所模仿的。