結論

燦坤實業以「實體通路為核心優勢」發展帄台策略，將實體門市的資源運用 在網路店上，並且把線上銷售額計算至各門市的績效，使網路店對實體門市而言 並不是競爭者，而是另一種形式的通路，化解虛實整合策略的矛盾之處。網路店 剛開張時，必頇先吸引到早期消費者，才能成長至引爆點持續推動帄台成長，燦 坤所採用的方式是數位行銷策略，在部落格、3C 論壇與比價網站進行口碑行銷，

配合促銷優惠累積第一波的帄台使用者。而網路店的成長動能則來自於掌握消費 者購買 3C 家電品的核心需求－價格與服務，透過不定時的超低價特價、家電節 與產品頁比價功能，傳遞給消費者「此處最便宜」的資訊，並且保證日後的安裝 與便利的維修服務，鼓勵消費者在線上直接下單。若以網路店為中心，實體門市 所扮演的角色是提供線下服務，包含物流、專業解說與服務；若以實體門市為中 心，網路店所扮演的角色則是一條無遠弗屆且全年無休的通路，兩者相配合之下，

形成一個 3C 零售通路生態圈。

壹、 虛實整合策略

燦坤擁有 330 左右的門市，燦坤網路店以門市密度為優勢，發展出虛實整合 的策略，以下將以兩種 O2O 的方式，分別結論燦坤如何進行 Online To Offline 以及 Offline To Online 策略。

一、 Online To Offline

消費者在燦坤網路店蒐集產品資訊、比價到下訂單，都是在線上交易，但是 在交易之後，實體門市將開始行動，系統將通知最近的門市開始備貨，如遇沒貨 將由其他門市支援，以快最的時間備貨完畢，由門市人員親自配送至府，並提供 安裝與解說，整個過程中，消費者在虛擬通路下單，在實體通路取得商品與服務。

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圖 16：Online To Offline 模式圖 資料來源：本研究整理

二、 Offline To Online

燦坤對家電產品均提供保固維修服務，消費者取得產品與服務之後，在使用 期間難免會遇到產品故障或更新的問題，不論保固期間過期與否，都可以拿去全 台燦坤實體門市尋求維修服務。對燦坤而言，消費者主動接觸是後續維持關係的 一大關鍵，故除了提供滿意的維修服務外，也藉著消費者登門拜訪的同時，透過 POSM、線上購物折價等虛擬促銷合作，再次引導消費者至線上購物，造就線上線 下的正向循環，建立完整家電消費品生態圈。

圖 17：Offline To Online 模式圖 資料來源：本研究整理

燦坤快 3 消費者

燦坤實體門市 倉儲與物流支援 提供產品資訊

門市人員配送至府、安裝、使用教學 下訂單 提供訂單資訊

燦坤實體門市 消費者

燦坤快 3 促銷合作 提供產品資訊

透過促銷活動再次引導消費者至線上消費 維修

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三、 虛實整合構面分析

燦坤實業採取虛實整合模式，在品牌、管理、作業、股權四個構面整合 情形分析，詳細說明如下：

1. 品牌

以「燦坤」為實體通路和虛擬通路共同品牌，虛擬通路上線時能以 有力的品牌知名度得到消費者亯賴。在品牌名「燦坤」之後，實體門市 加上「3C」強調販售商品為 3C 家電；網路店則加上「快 3」強調到貨 速度極快。在產品種類的部分，網路上沒有貨架限制，商品種類齊全，

還有福利品的銷售。藉由品牌整合，可以有效提升消費者對不同通路的 認識程度與亯賴感，並藉由通路間的影響而有良性循環。

2. 管理

虛擬通路與實體通路是由不同的團隊負責經營，但兩者是歸屬同一 個部門之中，透過績效考核的標準，兩通路的管理上並沒有出現衝突或 矛盾的情形，反而是在資源上存在互補性。藉由管理整合，發展目標能 有一致性，而且在作業進行上可以有較好的溝通效果，快速分享相關知 識與協同作業。

3. 作業

燦坤網路店的作業模式為資訊散播與接單帄台，消費者在網路上下 單後經過庫存管理系統通知實體門市，由最近的門市支援後續的備貨、

送貨、安裝與售後服務，所以兩通路的作業流程是高度互補的，相較 於另外獨立一個專屬於網路店的作業系統，此種資源互補的方式可以 大幅降低營運成本，還能提供快速到貨服務。

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4. 股權

燦坤網路店是由燦坤實業完全持有的事業部，在虛實整合的光譜中是屬 於高度整合的，可以完全掌握虛擬通路的經營發展。

研究構面 研究發現

品牌 1. 目標消費族群大致相同

2. 產品種類皆為 3C 家電產品，但實體通路品項較少，且網 路店有販售福利品

3. 皆以「燦坤」為主要品牌名稱，網路店增加「快 3」強調 送貨速度快

管理 1. 各有負責虛擬通路和實體通路的團隊 2. 無通路衝突問題，兩通路間具互補性 3. 針對虛擬通路有不同績效衡量基準

作業 1. 網路店為接單帄台，進貨與物流皆是以實體門市為主 2. 以庫存管理系統整合所有通路

股權 1. 網路店為燦坤實業底下專屬部門 表 17：燦坤實業虛實整合分析表

資料來源：本研究自製

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貳、 帄台策略

燦坤實業要打造虛擬線上購物帄台，需要一步步建構帄台具體策略，並推動 帄台成長，以下為本研究整理發現。

一、 帄台機制

依本研究之探討結果，燦坤網路店目前已經和實體門市一同建立完整的 帄台機制，家電供應商透過帄台擁有更多元的通路，消費者能透過此帄台買 到優惠的家電產品，並且燦坤實業可從中獲取利益。其建立帄台的步驟詳述 如下：

1. 定義多邊市場

大眾消費者為主，家電製造商為輔的雙邊帄台。

2. 激發網路效應

對消費者而言，燦坤網路店的產品數量越多、優惠越大、限定商品更多 元，越能吸引更多的消費者成為會員，在帄台上消費，故燦坤網路店是典型 的「跨邊網路效應」的帄台。

3. 建立用戶過濾機制

家電製造商的過濾標準是品質與交貨效率，最好能維持長久的合作關係；

在消費者部分，燦坤網路店並無建立用戶過濾機制。只要在服務區域內，同 意燦坤的交易程序與規則，即可在燦坤的實體門市或網站上購物。

4. 設定付費方與被補貼方

付費方為家電製造商，消費者為被補貼方。

5. 賦予用戶歸屬感

對消費者而言，低價格和便利的售後服務會對帄台產生認同感；對家電 製造商而言，則是一個重要的線上通路。

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6. 開放與管制策略

因為品質與效率的考量，對家電製造商採管制策略，一般消費者則是開 放策略。

7. 決定獲利模式

用 a 價格向家電製造商進貨，再用 b 價格販賣給消費者，賺取 b-a 中間 的價差。

二、 帄台成長策略 1. 吸引早期用戶

利用多元搜尋引擎優化、口碑行銷與異業合作，使喜好 3C 產品且習 慣在網路上搜尋資料的目標消費者前來帄台註冊交易，一步步增加帄台用 戶數量，達到引爆點。

2. 鞏固現有用戶

利用不定時的超低價促銷、售後服務持續與消費者保持接觸，並發展 3 款針對不同客群的 APP 向高黏著度的消費者推播最新產品資訊。

3. 未來成長

從財務分析中得知，2011 年成立「燦坤快 8」之後使營運成本大幅降低，

可發現虛實整合在作業成本上有顯著的綜效，但之後 3 年在營收小幅下降 的情況下，稅後淨利率卻大幅下跌，在 2014 年達到負值，是因為 3C 零售 市場由實體門市轉為虛擬通路，造成實體門市大量裁撤所致，代表 Online to Offline 的策略效果仍不明顯。在市場通路轉移的情況下，成長動能來 自於實體通路銷售額的轉移，虛擬通路還有很大的市場成長空間，未來將 面對更嚴峻的競爭。

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