(Stremersch & Tellis, 2002)。一般來說，可分類五項：組合產品 (Product Bundleing)、
異業結盟 (Advertising Alliance)、限時限量促銷 (Joint Sales Promotions)、雙重品牌 (Dual Branding)、品牌延伸 (Brand Extension)。根據所謂綑綁行銷策略，共可區分出 五類。分類如下表 2-9。
資料來源：Leeflang (2008). Co-branding: The state of the art. Schmalenbach Business Review, 60, 359-377.
關於異業聯盟的商業行為，首先由 Lynch (1989) 提出將兩個或兩個以上獨立組 織，因策略性目的的商業活動而形成，包括彼此分配營運經銷責任、財務管理、風 險控制與報酬。此類型的商業活動可做長期或短期的規劃，例如目標達到合作關係
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的資源和能力創造競爭優勢，來共同發展產品或是分配服務項目 (Lewis, 1992)。但 若兩個事業體能有共同追求的目標，並且分享經營過程中的產品或技術，加強交換 關係，反而更能夠掌握並提高績效表現 (Yoshino & Rangn, 1995)。
Stremersch 與 Tellis (2002) 發現最佳的作法是將現有的產品組合而在價格上進 行單一售價，因為這讓顧客能更清楚地瞭解價格地改變，並降低了顧客對單獨商品 價格波動的敏感度，可以增加更高的邊際利潤和規模經濟。至於綑綁策略對店家則 能夠節省銷售成本並創造市場差異，並開發新客源，因為價格和產品的性價比會讓 顧客實際去嘗試商品，特別是當產品不被顧客所熟悉的時候。
另一方面，若從顧客的角度來說，當顧客無論是在選購商品或是進行消費決策 時，若先發現使用綑綁策略的銷售方式，多會選擇購買包套商品而非單品。因為顧 客認為購買捆綁策略的商品是比較容易的消費方式，並且省去搜尋商品訊息的成 本。第二，研究結果指出，顧客消費時若接受捆綁策略的刺激，原本的購買動機則 會減弱，轉而選擇購買有採用捆綁策略的產品，這也再次證明因為降低的搜尋商品 的成本反而增加了顧客的購買機會。由以上兩點得知，搜尋商品成本和購買決策對 於捆綁策略的成功與否扮演了重要的角色。研究建議，使用捆綁策略的原則是：第 一、是最先讓顧客注意到的商品；如果與單品折扣相較之下應該最先成列在貨架或 是選購清單前；第三，當在實體銷售市場時，則需要將商品放在商場內主要的動線 上，最後，若餐廳要使用捆綁策略，則應該將產品放在最先翻閱到那一頁的上方 (Harris & Blair, 2006)。
Hamilton 與 Koukova (2008) 則針對銷售員建議，銷售員可以藉由提供個別或是 整套商品的銷售組合讓顧客選擇，這是相對成本較低的銷售技巧，而且還可以因為 不同的選擇讓顧客被引導出對購買商品更滿意的推論。但卻切忌當顧客認為銷售員 是惡意推銷。若是基於顧客作為出發點考量推銷，顧客確實會選擇購買整組或是包 套的產品。
Helmig、Huber 與 Leeflang (2008) 對使用綑綁策略的管理者提出以下建議，在考 慮使用合作品牌作為捆綁策略時，管理者應該先使用決策矩陣來合併不同的品牌策 略，像是營運支出或是資本性支出、營收、管理投資期限的技巧。基本上來說，管 理者應該要決定品牌策略的時間長短，若採用聯合促銷，廣告聯盟，產品捆綁的銷 售策略，建議短時速贏；若使用雙品牌進行品牌延伸和聯合戰略，則應長時間培養 和進行。管理者一定會期望聯合品牌策略會帶來更加的利潤，以互補的品牌進行配
對達到品牌延伸。新品牌應該選擇擁有正向、積極肯定評價的成熟品牌做為合作夥 伴，來觸發顧客對品牌的正相關印象。相反地，若是已經成熟強勢的品牌，選擇尚 未知名的品牌也會是很好的合作方式，這些年輕未知名的品牌會有獨特或較小眾的 利基點，也不會被既定的產品印象所限制。所以在選擇合作品牌時應該進行多層次 的配合來確定適合合作的水平。最後，合作品牌的合適程度將決定合作產品的成功 與否。在推出產品後，所進行的廣告活動應該要用來強調產品的功能性與利益性，
更重要的是，指出兩個合作品牌的故事情感和顧客的感情連結，藉以凸顯合作產品 的特性與卓越品質，也才能說服消費者產品有更告的品質與銷售價格。
隨著異業聯盟與綑綁策略在行銷手法上的成熟發展，行銷學者也將品牌與產品 進行分化與統整，延伸出雙重品牌 (Dual Branding) 的行銷策略，這樣的行銷方式 一開始被描述為一地點內含多種綜合的零售商，雖然尚未被定義清楚，但是在西方 國家已經被廣泛的運用在速食業或是連鎖集團的多元經營。因為雙重品牌對特業主 而言，不光是擴展了產品種類，也讓消費者有更多核心產品的選擇，並可以藉由分 攤成本和取得理想地點可以更有效的強化競爭優勢 (Levin, Davis & Levin, 1996)。也 就是說，一個精華地段的昂貴成本，可以藉由分租或多元業主進入的經營方式，分 攤租金或裝修費用，甚至可以加強創造潛在的利潤，規避原本須由單一業主承擔的 經營風險。但雙重品牌之間該如何同化並取其平衡，是需要在同化的過程中通過特 定操作的手法去模糊彼此間相異的背景和目標，創造共享特徵 (Levin & Levin, 2000)。
綜合上述學者所定義的雙重品牌異業結盟，不論合作時間長短與型態，應該著 重在雙方藉此方式所交換獲得的資源和能力，已達獨立事業體無法完成的特定目 標。本研究進而推論，由於國際觀光旅館的相關產品是包含了整個旅遊、住宿、餐 飲、零售的價值鏈，藉由綑綁策略讓國際觀光旅館業者可以專注其優勢的能力並與 其他企業體交換資源，讓彼此能快速反映市場變化。也因此，過往台灣國際觀光旅 館以客房和餐飲為收入的經營策略，應可逐漸重視彼此合作的產業與旅館內附屬的 休閒設施，讓雙方相輔相成，突破經營績效的舊高峰。
(二) 綑綁策略的績效評估
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1. 財務績效：
財務績效可用於合作夥伴有明確財務目標時作為衡量的指標，包括財務報 表上的銷售成長率、淨利成長率、每股盈餘成長率等，Goerzen 與 Beamish (2005) 認為即便異業結盟追求的目標眾多，最終仍應以財務績效做為衡量標準。
2. 經營績效：
由於財務績效並非是異業結盟所追求的唯一目標，可能以活動成效、知名 度、來客數等等做為標準。因此，所謂衡量經營績效的著重點在影響財務績效 的關鍵因素上，結盟的經營績效可由這些關鍵因素的指標做為衡量的指標，將 比僅以財務績效做為單一標準來的更加完整。因為結盟的目的和型態並不相 同，若僅以財務績效指標做為衡量並不客觀，另外，異業結盟的目標常為非量 化的無形績效且存續時間不固定；最後，異業結盟之間交換的資源並不相同，
故學者建議以長期的的經營績效做為衡量標準較為適當 (Anderson, 1990)。
3. 組織效率績效：
Ariño (2003) 指出，異業結盟的績效衡量方式應該將合作夥伴的利益一起納 入考慮。因此，考慮整體異業結盟的指標時，應該將合作夥伴的滿意度、目標 完成度和附加效果一起納入評估。
.根據上述學者論述，實際上對於評估雙重品牌的異業結盟的績效尚未一致，因本研 究旨在探討國際觀光旅館與精品零售商結合經營之績效，因各家精品零售商家數繁多且財 務報表取得不易，故本次研究以國際觀光旅館經營成功關鍵因素的核心能力做為衡量標 準，評估國際觀光旅館與精品零售商結合經營的重要性及滿意度分析。
二、國際觀光旅館進行雙重品牌異業結盟之相關研究
飯店業進行異業結盟的方式非常廣泛且多元，對飯店業者來說，如何吸引越來越多的 旅客和如何進一步提高旅客在旅館內的消費，一直視業者追求的目標。在商言商，畢竟業 者最終的目的為追求利潤，若能夠透過外在的資源與能力來達成業者追求利潤的目的，藉 由多由合作方式來增加顧客來源並瞭解市場趨勢，異業結盟遂成為企業重新創造價值、追 求競爭優勢的方式之一。
Dev 與 Klein (1993) 提出在飯店投宿的顧客，其所購買的商品包括了食衣住行交通育 樂等許多額外服務。因此異業結盟能夠提供額外顧客除了住宿之外的附加價值，對業者來 說也是一種顧客交換的機制。因此，學者認為飯店異業結盟的成功因素在於提高市場佔有 率、提高曝光度和跨產業行銷達成企業成長藉由異業結盟，可以改善作業效率、降低營運
成本，在加上能夠吸引更多消費者與增加營收。因此，異業結盟可以讓飯店業這專注在本 業的優勢能力，同時保有對市場變動的快速反應力。
Morrison (1994) 也提出了策略聯盟的優勢與效益在於：防止被其他企業複製品牌優 勢、整合上下游廠商並開發新消費趨勢、制衡合作夥伴的影響力、目標一致性的積極性、
互補性資源取得的便利性以及降低經營的風險。
Strate 與 Rappole (1997) 研究飯店與餐飲業的結盟能夠提升公司形象，提高顧客消費 價值並增加營收。
Rodriguez 與 Espino (2006) 認為飯店業者的績效和整理環境息息相關，並不是僅飯店 業者提供服務的差異性就可以有所區別的。因此，對飯店經營者來說，有鍵於社會關係能 力是因競爭程度與獲利分配而定，最重要的關鍵因素在於「社會關係能力」。
綜合學者研究，飯店業者進行異業合作的趨勢已經非常多元化，種類不勝枚舉。所以 飯店業者藉由異業結盟加強了企業在問題的洞察力與解決問題的能力，並讓飯店業者專注
綜合學者研究，飯店業者進行異業合作的趨勢已經非常多元化，種類不勝枚舉。所以 飯店業者藉由異業結盟加強了企業在問題的洞察力與解決問題的能力，並讓飯店業者專注