第二章 文獻探討
第三節 經營模式（Business Model）概論
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第三節 經營模式（Business Model）概論
壹、 經營模式之定義
近年有關於經營模式（business model）的觀念已經累積不少，特別是在企 業的商務經營模式上。隨著網際網路的興盛，經營模式開始成為常用的詞語，但 鮮少人真正瞭解其定義為何，加上各方學者或業界對於經營模式的定義互異，如 同 Michael Porter 於 2001 年在策略與網路（Strategy and the Internet）一文中27所 指，有關經營模式的定義大多非常模糊，往往粗略意指一企業如何經營事業和賺 取收益，然單純擁有經營模式僅是建立企業的最低標準，賺取收益和創造經濟價 值卻相差甚遠（Porter, 2001）。本章將會解釋何謂經營模式，以及決定出數位影 像典藏最佳的經營模式類型。
Timmers（1998）將經營模式定義為，一企業的產品、服務或資訊流、收益 的來源，以及給予顧客和供應商的利益28。相類似地，Rappa（2010）認為簡單 而言經營模式係一做生意的方法，因一企業可以使其永續經營，亦即從中獲利29。
Amit 與 Zott（2001）30認為，經營模式是透過商業機會來設計交易內容
（transaction content）、交易結構（transaction structure）31和管理以創造價值。一 個企業的經營模式是其創新核心所在，以及為企業本身、供應商、顧客創造價值 之重要資源。
Magretta（2002）認為無論是一個新創公司或一較悠久公司，一個好的經營 模式對於企業而言是相當重要的32。而經營模式的定義33，Magretta 認為是一套 假設，說明當組織在為所有參與者—而不只是顧客—創造價值時，它是如何運作 的。其實，經營模式的本質，就是一套持續接受市場考驗的理論。Magretta 亦認 為，經營模式就是在講故事，訴說一家公司如何經營它的事業，且經營模式也必
27 Michael E. Porter, Strategy and the Internet, 79 HARV.BUS.REV. 62, 73 (2001).
28 Paul Timmers, Business Models for Electronic Markets, 8 ELECTRONIC MARKETS 3, 4 (1998).
29 Michael Rappa, Business Models on the Web, MANAGING THE DIGITAL ENTERPRISE (Jan. 17, 2010, 1:05 PM), http://digitalenterprise.org/models/models.html (last visited Mar. 20, 2011).
30 Raphael Amit & Christoph Zott, Value Creation in E-Business, 22 STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL 493 (2001).
31 交易內容係指交易的商品或資訊，或指交易行為所需之資源和能力。交易結構係指交易當事
人參與交易時所連結的方式。See id. at 511.
32 Joan Magretta, Why Business Models Matter, 80 HARV.BUS.REV. 86, 86-87 (2002).
33 李田樹譯，Joan Magretta 著，管理是什麼？，頁 112，2007 年 2 版。
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頇仰賴一些基本要素34： 1. 角色 2. 動機 3. 情節
對一間企業而言，情節係指其發展出賺錢能力的過程，而對一個社會機構而 言，情節則指其如何改變世界的過程。在上述兩類組織中，角色必頇是鮮明，動 機必頇是可行的。一個非營利組織同樣需要有好的經營模式，因一個好的經營模 式可有助於組織裡的人員在日常運作中，將整個系統看成是各個部分彼此相關的 一致性整體。目前成功的非營利組織或政府單位，可以發現它們都具備成功經營 模式的所有要素：定位清楚的角色，與合理的動機聚在一貣，並且發展出一段有 意義的情節35。
Mitchell 與 Coles（2003）36則認為一商業模式是一間企業是由誰（who）、什 麽（what）、何時（when）、何地（where）、為何（why）和多少金錢（how much）
以提供其產品或服務時，以及付出努力後所獲得的什麽價值。以下即係 Mitchell 與 Coles 針對經營模式的各要素之定義：
表 3 Mitchell 與 Coles 之經營模式要素的定義
要素 相關定義
Who 定義出所有企業服務或可能影響的利害關係人（stakeholders）
What 描述產品和其利益，以及對於每位利害關係人的負面影響 When 係指產品影響利害關係人的時點
Where 係指企業付出利益和其他影響的地點 Why 企業提供予利害關係人利益背後的理由 How 企業付出產品或服務和其受償之方法 How much 係指顧客付出的價金
資料來源：Mitchell & Coles (2003)37 Chesbrough（2007）38認為經營模式是一個把創意與技術轉化為經濟成果的
34 同前註，頁 115。
35 同註 33，頁 142。
36 DONALD MITCHELL &CAROL COLES, THE ULTIMATE COMPETITIVE ADVANTAGE : SECRETS OF CONTINUALLY DEVELOPING A MORE PROFITABLE BUSINESS MODEL 3 (Berrett-Koehler 1st ed. 2003).
37 Id. at 48-49.
38 李芳齡譯，亨利‧伽斯柏著，開放式經營，頁 182，2007 年 1 版。
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Johnson（2010）在《白地策略》39一書中談到，經營模式呈現出一家企業，
為顧客和公司創造和提供價值的方法。「如何創造和提供價值」為經營模式的基 本概念。
貳、 經營模式（Business Model）之組成要素
一、 Chesbrough 的六大要素
根據 Chesbrough 在《開放式經營》（Open Business Models）一書中的見解，
認為經營模式包含有六大要素40，分別為：價值主張（Value proposition）、市場 區隔（Market segment）、價值鏈體系（Value chain）、成本與獲利潛力（Cost structure and profit potential）、價值網絡（Value network）、競爭策略（Competitive strategy）
綜上六要素，簡言之，經營模式執行兩項功能：創造價值和擷取價值。首先， LANDSCAPE 109 (Harvard Business School Press 2006).
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資料來源：Chesbrough（2007）41，本論文自行整理製表 於是，根據上述六大要素的交互運作下，Chesbrough 提出公司的經營模式包 含有六種模式，茲將詳細內容整理如下：
（一） 類型 1：無明顯特徵的經營模式
類型 1 的公司事業使用無差異化模式，利用價格或現成可得之優勢
（availability）來競爭，鎖定那些以價格和方便性考量為主的顧客，易言之，類 型 1 的公司所銷售的產品多為大眾化產品，故銷售方式和其他公司較無區別。現 今大多數公司屬於類型 1，因皆不具一個獨特且專屬的經營模式，亦無管理經營 模式的相關流程。
這類公司唯一的優勢在於是成本最低的經營模式，可降低一企業進入新市場 的成本，惟初期容易進入的市場，最終卻無法持久經營下去，原因在以下的缺點：
這類公司往往仰賴抄襲，凡是市場有創意的出現，則會複製該公司之創意，也因 此無法在市場上延續其優勢，很快就會遭到市場淘汰；再者，這類公司亦缺乏創 新和管理智慧財產的流程。
常見的實例為小型餐館、家庭農場、獨立咖啡廳等，或是台灣常見的小型家 族企業，只雇用自己、家人或朋友的小型公司，利用此種經營模式較為容易。
（二） 類型 2：公司經營模式略具差異性
類型 2 的公司針對產品或服務上創造一些差異，進而使其經營模式亦產生某 種程度上的差異性。相較於類型 1，這類公司尚可服務競爭者較少的市場，避免 在紅海市場繼續競爭。
這類公司有參與創新活動，但僅是隨機性，並未有事前周詳的規劃，亦受限 於公司的財務狀況，故無法真正滿足公司創新的需求。此外，創新活動在公司組 織內，主要是由執行長或重要技術領導人負責，而由公司內部開發出來之智慧財 產，公司亦會投入資源加以保護，例如委外交由公司外部的專利顧問或法律事務 所處理，故在此類公司的智慧財產管理工作，較屬於隨機性質而無規劃。
常見的實例為推動新技術的新創公司，其技術在市場上確實有差異性，僅是 在市場中與競爭者互逐成為主流設計者。然此類公司易流於「曇花一現」的風險，
因其後繼無力，欠缺足夠的投資以支撐並延續其經營模式，致使他們因一項成功 的創新而竄升，隨後亦快速失敗。
41 同註 38，頁 185。
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（三） 類型 3：公司發展出區隔化的經營模式
類型 3 的公司會對未來進行更多規劃，原因在於此等公司已發展出區隔市場 的經營模式，使其可同時在不同的市場競爭，服務更多市場，進而創造更多利潤。
這些公司在市場中往往會是主流設計競爭的勝利者，乃是因成為主流設計後所取 得的市場成長使公司壯大，才能發展出對市場進行區隔化之能力。
這些公司的創新活動不再是隨機性質，而是有規劃的活動，多半有一個專門 負責創新的部門，通常會是公司的工程或研發部門。之所以會有能力規劃未來，
主要係目前的經營模式獲利增加，足以支撐公司內部定期有研發成果。判斷這些 公司創新活動是否具有規劃，重要指標為公司是否為產品或服務設計出研發佈局 圖（road map），研發佈局圖會涵蓋到多種市場，且有時程表和預算的安排。在 組織中，創新活動牽涉公司許多部門，例如工程部門可透過銷售部門取得客戶的 建議和回饋，或透過採購部門取得供應商的建議和回饋。隨著公司的研發活動更 有規劃和擴大，公司開始可以建立其智慧財產組合（IP portfolio），智慧財產管理 開始變成組織內一項全職活動，無頇仰賴外界專利顧問。
常見的實例包括擁有優良產品或流程技術的公司，或是一些克服「曇花一現」
風險的類型 2 公司。惟此類型之公司雖然會注意在既有事業和市場範圍內的機 會，但並未把創新視為一種超越既有事業之限制的方法。此外，此類公司把創新 定位為產品創新或流程創新，並未考慮到事業層面的創新，因公司安於既有的經 營模式，致使其無法審慎地思考每個可能創新構想的取捨。
（四） 類型 4：公司擁有留意外界創意與技術的經營模式
類型 4 的公司在發展與執行業務時，開始會對外界創意和技術採取開放的態 度，如此會使公司發現更多可能的資源，有助於公司未來的發展。這類公司持續 利用經營模式來區隔市場，只是市場區隔不僅使用內部技術資源，更會利用外界 的技術資源。
此類經營模式會留意外部創新，並選擇性納入外部創新於事業中，如此可以 降低事業的經營成本，並加速創新產品上市的時點；外部資源亦可拓展公司經營 模式所能服務的市場，因此公司不再侷限於本身的產品或服務市場，更可把原本 非公司本身創造的外部項目納入其服務之中。在此類型中公司會在前述的研發佈 局圖中列出針對公司內部需求而需向外採購之創意與技術的清單。再者，公司的 經營模式亦開始創造公司成長的動力，因除了可由滲透既有市場之外，更可把經
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營模式應用至其他鄰接市場。
這類經營模式適用時間，為技術生命週期達成熟階段者，雖在新市場有很多
這類經營模式適用時間，為技術生命週期達成熟階段者，雖在新市場有很多