經營策略之意涵

經營策略是組織企業運作與發展的歷程，關係到產業的永續經營，所以經營也 就是組織企業的管理，在英文名稱上通稱為“management” （吳思華，2003）。而這 些決策對企業長期績效的影響至為深遠重大，對組織興衰存亡的影響程度，遠超過 企業在其他功能管理上所做的努力（司徒達賢，2005）。所以本節將就經營策略的 定義、類型、層級之分類，及策略管理之流程，與個性咖啡館經營策略等加以說明。

一、策略之定義

在激烈變動與競爭的市場環境中，企業組織必須具有系統性的經營與管理，預 測整個經營環境的內外關係，做好策略管理，才能擁有更多成功的機會。陳豐作

（1996）指出策略是在企業管理下，所選擇最恰當的工具及計劃來達到企業本身的 目標。所以有明確發展的願景，然後透過遠景建立明確可期的目標，規劃行動方案 經由操作執行歷程，產生朝向預期目標的成果是企業經營策略的運作歷程。

「策略」（strategy）一詞是由古希臘字「strategos」演變而來，原本為軍事用 語，意指將軍用兵之術，韋氏辭典中定義為：「規劃並指導大規模軍事行動的科學」

（The science of planning and directing the large scale military perations）。自 1950 年 代，因應重要環境變化，策略的概念才出現於企業管理的文獻中。1962 年美國著 名學者 Aflred Chandler 發表的策略與組織結構（Strategy and Structure）一書，將策 略定義為「策略能決定企業基本長期標的、目的，以及完成這些目標所採取的行動 與資源的分配」。策略的觀念開始快速的發展。司徒達賢（2005）將策略定義為，

是企業經營的形貌在不同的時間點上所改變的軌跡。在策略的研究中，中外學者都 涉略的定義提出不同的想法，故本研究將所搜尋及整理的文獻，根據年代先後整理 如表 2-4 所示。

綜合學者的觀點，本研究認為策略是為了組織而發展的，經營者通過組織的經 營理念以及目標，所擬定出最佳的方案，落實到組織裡的每一項決策，使企業更接 近理想的目標及核心價值。因此，當企業沒有適合的經營策略，在其技術與組織運 作上，將會無法以明確的焦點，更常常會導致不當的運用與浪費(Sun & Hong, 2002)。

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表 2-4

策略之定義

學者(年代) 策略之定義

Chandler(1962) 擬定企業的長程目標，決定所須採取的行動方案和資源分 配，以及達成目標之行動方案。

Cannon (l968) 公司整體或任何經營功能範圍內具有方向性的決策。

Andrews(1971) 為達成所發展的目標、政策和計劃的組合，並藉以描繪公司 目前及未來的類型和從事的事業。

Porter(1985)

是企業成敗的核心，「競爭策略」則是使企業在產業上，找

Mintzberg (2003) 是一個計畫或方案，而策略性思考是整合企業的願景和觀 念，進而發展創造性新觀念。

二、策略之類型

所謂策略類型，就是對決策者而言，有哪些可能的方案。因此在策略的構面和 種類上，不同學者因研究對象的情境和條件的不同，所提出的策略構面與種類有各 種不同的結果。Miles & Snow(1978)在「策略拓墣」(Strategy Typology)書中，提到 企業組織為因應其外部環境之變動與不確定性，所發展出特定的策略型態，分別為 探 勘 者 策 略 (prospector strategy) ； 防 禦 者 策 略 (defender strategy) ； 分 析 者 策 略 (analyzer strategy)；反應者策略(reactor strategy) ，認為每一個企業策略型態必定為 四種的其中一種。而周旭華（1998） 在「競爭策略」一書中，根據競爭範圍與競 爭優勢兩個構面，進而提出三種競爭策略，如圖 2-1 所示，分別為全面成本領導策 略(overall cost leadership strategy)：通常為市場佔有率較高的廠商才會探取此策略，

以低於競爭對手之成本增加市佔率，包括有效的採購系統，生產過程與分銷系統，

並降低研發成本及管銷費用等，來達成一定的規模，進而取得產品的成本優勢；差 異化策略(differentiation strategy)：提供獨特產品或差異化服務，以創造產品差異化 的特性，減少競爭者的敵意，更可避免替代性產品之威脅；焦點策略(focus strategy)：

提高效率焦點集中在特定市場或客戶群，並強調組織要確保要有長期獲利的能力，

必須在三種策略中採取其中一種。

圖 2-1 Porter 競爭策略型態

資料來源：周旭華譯（1998）。競爭策略：產業環境及競爭者分析

大前研一（1984）認為經營策略的關鍵就是競爭優勢，因此以正面競爭及產品 創新兩個構面，區分出四種基本經營策略，分別為關鍵成功因素策略、相對優勢策 略、主動攻擊策略、策略自由度策略。司徒達賢（1995）將企業策略的型態分成以 下六大構面，分別為產品線的廣度與特色，產品是企業與顧客之間最優先接觸的媒 介，是企業生存最基本的依據；目標市場之區隔方式與選擇，相同產業中的業者對 目標市場的區隔方式未必相同，但任何區隔方式，都代表一種策略上的選擇；垂直 整合程度之取決，任何產業從原料到最終，都必須經過一連串的加工作業，在決定

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垂直整合時，必須了解產業上下游的各流程與階段，才能有所取捨；相對規模與規

將策略加以解剖成三個構面，分別為營運範疇的界定與調整(operation scope)；核心 資源的創造與累積(core resources)；事業網絡建構與強化(business network)。隨著商 業發展快速及多元化，現今出現許多新型態的企業經營體，執行的策略和方向會同 略之中，有其策略階層，由上而下可依序分成：總體策略(corporate strategy)、事業 層級策略(business strategy)以及功能性策略(functional strategy)( Hofer & Schendel, 1978；劉平文，1993；Hill & Jones, 2001；榮泰生，2002；湯明哲，2003)。

（一）總體策略(corporate strategy)

策略層級中最高層級，主要在定義企業的整體方向。是企業高層從企業整體的 觀點，發展出一個有利的「組合策略」(portfolio strategy)；並考慮應該選擇進入哪 些領域，以及用何種方式進入，使達到企業長期獲利力的目標，例如：垂直整合 (vertical integration)、多角化(diversification)或策略聯盟(strategic alliance)等。因此，

此層級其策略決策內容應包括：1. 決定企業的未來發展，以及應進入哪些市場。2.

決定財務及其他資源如何在事業單位之間流動。3. 決定公司與重要環境因素的相 互關係。4. 決定如何增加公司的投資報酬率。

（二）事業層級策略(business strategy)

由策略事業單位(strategic business units)所擬定的。企業本身應如何在市場上定 位策略以及與差異化(position & differentiation)，以獲得競爭優勢，也涉及到各種企 業功能（如行銷、生產、財務等）之間的整合，擬定出企業不敗之競爭策略，能幫 助企業建立其獨特性。此層級常用的策略為競爭策略。此層級最著名的是由周旭華

（1998）所提出的全面成本領導策略(overall cost leadership strategy)、差異化策略 (differentiation)、焦點策略(focus strategy)，三種競爭策略。

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（三）功能性策略(functional strategy)

主要目標是支援總公司策略及事業單位策略，屬於支援性的策略(supportive strategy)，偏重於日常操作性的營運。而此策略究主要是因應其事業策略目標的不 同，使資源的生產力極大化，以落實事業策略，進而使企業獲得競爭優勢。

圖 2-2 策略之層級

資料來源：劉平文(1993)，「經營分析與企業診斷」，華泰出版社，台北。

成功的經營策略應該要能夠創造出價值，以上三個層級透過由上而下的引領，

與由下而上的訊息傳遞，構成了一種層級關係，如上圖 2-2 所示。可將三個層級環 環相扣，並能有效率的整合及發揮效果，使企業能夠達成整體性的績效與目標（榮 泰生，2002）。經營或管理是經由決策或決策機制，以整合組織內外的目標、資源、

能力與認知等，以完成組織的目標或創造出組織價值之過程（司徒達賢，2005；劉 信吾，2007），策略與目標的設定應該是相互獨立的，且是一種動態、具有延續性 的行為，而其經營策略之決定，必須要考慮許多因素。

黃營杉（1999）以整體面的角度，提出一套完整的策略管理架構，將此策略管 理程序分成以下五大部分：

1. 使命與主要目標：使命設定了組織的存在理由，並界定了組織的營運範 疇，而主要目標則是說明組織中、長期的所欲達成的目標。

2. 外部環境分析：找出企業外部所面對的機會與威脅，並且了解組織營運 所處的產業環境、國內大環境及更大範圍的總體環境。

3. 內部環境分析：分析出內部所擁有的資源與能力，並且能夠加以累積與 培養，才可形成企業的競爭優勢。

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4. SWOT 分析與策略選擇：藉由 SWOT 分析而產生的策略，應該建立於公 司的優勢之上，利用機會對抗威脅，並且能夠克服公司的劣勢。策略選 擇(strategic choice)是從 SWOT 分析所產生的策略方案中（包括功能層級 策略、事業部層級策略、全球化策略與公司層級策略）找出一套策略的 過程，而組織必須考量每一個方案都擁有能達成目標的能力。

5. 策略執行：為了追求組織目標而選擇好一個策略時，策略便需要付諸行 動，分成四個部份，分別是考量企業內部組織架構設計、控制系統的設 計、策略與組織結構及控制系統之間的配合，以及管理策略性的變革等 四大重點，如圖 2-3 所示。

6. 回饋循環：意味著策略管理事一種持續性的過程，一旦策略執行，就需 要監控進度，並將此資訊回饋回公司層級，作為下一波策略的依據。

圖 2-3 Hill & Jones 之策略管理程序

資料來源：黃營杉譯(1999)，策略管理，頁 7。

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Porter(1985)指出，策略的選擇決定了企業的成功與否，正確的策略可使企業創 造及維持競爭優勢，並獲得較高的利潤。因此，提出五力分析作為競爭策略擬訂之 參考架構：1.客戶的議價能力(buyers)；2.供應商的議價能力(suppliers)；3.潛在競爭 者(potential entrants)；4.替代性產品的威脅(substitutes)；5.產業內的競爭者(industry competitors)。而許多學者提出的策略程序，本研究整理如表 2-5 所示。在策略的制 定上，思考的程序，傳統的策略，或是策略的規劃上，都必須要考慮組織的外在環

Porter(1985)

1.客戶的議價能力(buyers) 2.供應商的議價能力(suppliers) 3.潛在競爭者(potential entrants) 4.替代性產品的威脅(substitutes) 5.產業內的競爭者(industry competitors)

Grant(1991)

1.分析企業的資源基礎

四、關鍵成功因素

關鍵成功因素(Key Success Factors, KSF；或稱 Critical Success Factor, CSF)。最 早 Daniel(1961)將成功因素(success factors)定義為，為了成功必須做得特別好的重

關鍵成功因素(Key Success Factors, KSF；或稱 Critical Success Factor, CSF)。最 早 Daniel(1961)將成功因素(success factors)定義為，為了成功必須做得特別好的重