國立臺東大學文化資源與休閒產業學系 碩士論文
指導教授：蔡進士 博士
個性咖啡館之經營策略－以台東地區為例
研究生：張湘沅 撰
中華民國一零四年六月
謝誌
兩年碩士生活終於要結束了，從來沒想過自己會讀到碩士，但一路這樣誤打 誤撞，一轉眼也已經走入尾聲了，當然最感謝的就是指導老師蔡進士老師，總是 要舉很多實例我才能真的了解，感謝總是很有耐心跟回答我們每一個問題，也時 常提醒我們讓我們用嚴謹的態度面對學術研究，讓我從甚麼都不懂的學生，到現 在學習到很多東西，當然也要謝謝嘉慧學姐的幫助，每次都從很忙碌的生活裡，
抽出時間協助我們，讓我們能真正的完成這篇論文。也很謝謝兩位口委吳毓麒老 師及江昱仁老師，對於我們論文給予很多實用的意見，幫助我的論文能更加的完 整。也非常謝謝所有協助我填問卷的專家及老闆們，因為你們熱情，才能讓我能 夠畢業。
在這兩年的生活裡，很開心能預到我們碩班的好夥伴們，很神奇的是我們都 剛好各有所長，所以這兩年一起合作完全都沒有任何爭執，也很感謝他們一直給 予我幫助讓我這個對於休閒產業甚麼都不懂的同學，而在這最後一兩月裡，幾乎 天天都泡在一起寫論文，也都不吝嗇的互相給予想法，讓大家都能突破關卡，我 想我會很懷念大家在研究室一起開心、一起崩潰的時刻。很高興擁有像朋友一樣 的老師江哥哥和羅姐姐，你們就像是永遠在線上的客服人員，無論甚麼時候都能 夠幫我解惑，給我方向，小叮噹研究室我會永遠想念的，希望你們也會想念我，
以後等我賺錢請你們吃飯。
最後謝謝我的朋友們，就算你們都不在台東，我也不能常常回去，可是你們 也是在我陷入谷底的時候，一直給我鼓勵，在我順利的時候跟我一起高興，也很 謝謝我得家人，這樣幫助我讓我能來到這麼美麗的台東讀研究所，讓我能遇到這 樣的好同學跟好老師，到了最後寫完謝誌還是有一種很不真實的感覺，很高興在 人生這個階段能認識你們，希望我們的緣份不會因為階段的結束而結束，而是能 一直延續下去。最最後感謝所有我所珍惜跟珍惜我的朋友、家人、老師，因為有 你們讓我的生活變得更好，希望你們都能平安、健康跟快樂，啾咪。
湘沅 謹誌 104 年 6 月
個性咖啡館之經營策略－以台東地區為例
作者：張湘沅
國立臺東大學 文化資源與休閒產業學系
摘要
本研究目的在於分析台灣咖啡館經營的現況及未來發展的趨勢，
並探討台東個性咖啡館經營的關鍵成功因素。透過文獻回顧及使用德 爾菲法進行 AHP 問卷設計，獲得研究構面包括四項評估層面及十六 項評估要素。問卷發放對象包括經營者、專家及學者，共計獲得 20 份有效問卷。運用 Expert choice 11 版軟體進行層級分析。研究結果顯 示：經營咖啡館的商機越來越大；評估層面中以「咖啡專業」排序最 為重要，其中又以「烘培與沖泡技術」在整體評估要素中的得分最 高。
關鍵詞：個性咖啡館、經營策略、層級分析法
i
Management Strategy of Independent Brand Café – A Case Study from Taitung
Jhang, Siang-Yuan
Department of Cultural Resources and Leisure Industries, National Taitung University
Abstract
The first purpose of this study was to analyze the current situation of Café management and future developing trends in Taiwan. In addition, the second purpose was to explore critical success factors of Taitung
independent brand Café. There were four dimensions and sixteen weight factors to be obtained and evaluated for AHP questionnaire through
literature review and the Delphi method. Questionnaires were successfully distributed to twenty participants including Café owners, experts, and scholars. Expert Choice 11 version of the software was used to complete analytic hierarchy process. The results, in summary, suggested that: (1) business opportunities are increasing, (2) “coffee professional” is the most critical success factor, and (3) “roasting and brewing” is the heaviest weight factor for an independent brand café.
Keywords: independent brand café, management strategy, AHP
ii
目錄
摘要 ... i
目錄 ... ⅲ 表次 ... v
圖次 ... vii
第一章 緒論 ... 1
第一節 研究背景與動機 ... 1
第二節 研究目的 ... 4
第三節 研究流程 ... 4
第四節 名詞解釋 ... 6
第五節 研究貢獻 ... 6
第六節 研究限制 ... 6
第二章 文獻探討 ... 7
第一節 咖啡產業發展與現況 ... 7
第二節 台灣咖啡館之意涵與發展現況 ... 9
第三節 經營策略之意涵 ... 16
第四節 咖啡館之經營策略 ... 25
第三章 研究設計 ... 29
iii
第一節 研究架構 ... 29
第二節 問卷設計 ... 32
第三節 抽樣設計 ... 34
第四節 分析方法 ... 35
第四章 資料分析 ... 41
第一節 德爾菲法問卷結果分析 ... 41
第二節 層級分析法問卷結果分析 ... 44
第五章 結論與建議 ... 53
第一節 結論與討論 ... 53
第二節 建議 ... 56
參考文獻 ... 59
一、中文部分 ... 59
二、外文部分 ... 64
附錄一 ... 67
附錄二 ... 71
iv
表次
表 2-1 以經營型態做為分類依據 ... 10
表 2-2 個性咖啡館之定義 ... 12
表 2-3 台灣咖啡館的發展過程 ... 14
表 2-4 策略之定義 ... 17
表 2-5 經營策略制定程序 ... 22
表 2-6 咖啡館經營策略相關構面 ... 26
表 3-1 AHP 問卷評估表格填答範例 ... 32
表 3-2 AHP 問卷研究對象彙整 ... 34
表 3-3 層級分析法尺度意義及說明 ... 37
表 3-4 隨機指標 ... 38
表 4-1 德爾菲法問卷評估層面結果分析 ... 41
表 4-2 德爾菲法問卷評估要素結果分析 ... 41
表 4-3 德爾菲法問卷專家意見彙整一覽表 ... 42
表 4-4 個性咖啡館經營策略評估層面與評估要素一致性統計表 ... 44
表 4-5 個性咖啡館經營策略評估層面相對權重分析 ... 45
表 4-6 個性咖啡館經營策略競爭環境評估要素相對權重分析 ... 46
表 4-7 個性咖啡館經營策略咖啡專業評估要素相對權重分析 ... 47
v
表 4-8 個性咖啡館經營策略服務品質評估要素相對權重分析 ... 48 表 4-9 個性咖啡館經營策略差異化操作評估要素相對權重分析 ... 49 表 4-10 個性咖啡館經營策略整體評估要素相對權重分析 ... 50
vi
圖次
圖 1-1 咖啡館文獻研究方向歸納 ... 3
圖 1-2 研究方向 ... 3
圖 1-3 研究流程 ... 5
圖 2-1 Porter 競爭策略型態 ... 18
圖 2-2 策略之層級 ... 20
圖 2-3 Hill & Jones 之策略管理程序 ... 21
圖 3-1 研究架構圖 ... 31
圖 4-1 個性咖啡館經營策略之評估層面與評估要素 ... 43
圖 4-2 個性咖啡館經營策略（評估層面相對權重圖） ... 45
圖 4-3 個性咖啡館經營策略競爭環境（評估要素相對權重圖） ... 46
圖 4-4 個性咖啡館經營策略咖啡專業（評估要素相對權重圖） ... 47
圖 4-5 個性咖啡館經營策略服務品質（評估要素相對權重圖） ... 48
圖 4-6 個性咖啡館經營策略差異化操作（評估要素相對權重圖） .. 49
圖 4-7 個性咖啡館經營策略競爭（整體評估要素相對權重圖） ... 51
vii
viii
第一章 緒論
本章節將針對研究問題與研究背景加以探討，共分為六小節，分別為：研究背 景與動機、研究目的、研究流程、研究限制、研究貢獻、名詞解釋，分述如下：
第一節 研究背景與動機
咖啡、茶及可可並列為全世界三大飲料。咖啡的總交易量僅次於石油，為全球 第二大的交易商品（張經義，2005）。因此被稱為「新黑金」(new black gold)，實 不為過（謝錦星，2015）。近年來，隨著生活方式的改變，消費習慣也隨之改變，
從 1999 年咖啡（生豆與熟豆）進口總量約 4,794 公噸，2012 年飆升到約 1 萬 8,448 公噸。若換算成杯數，以每杯咖啡用掉約 10 公克咖啡粉計算，1999 年台灣喝掉了 約 4.8 億杯現煮咖啡，平均每人約 21 杯，2012 年則喝掉了約 18.5 億杯，平均每人 約 80 杯，成長幅度達 3.85 倍（財政部關務署，2012）。而根據經濟部統計處（2012）
調查中也顯示，台灣咖啡銷售值從 2001 年的 3,658 百萬元增加到 2012 年的 7,052 百萬元，增幅達 92.8%。由上述統計數據顯示，國內咖啡市場成長迅速，且具有潛 力。
隨著經濟成長，以及西方世界的飲食習慣影響，國人逐漸培養出飲用咖啡的習 慣，使得咖啡產業近年在台灣迅速竄起（李鴻文，2007）。台灣在日據時代咖啡才 開始大量種植，栽培業也漸漸有起色（韓懷宗，2012）。民國 30 年代初期，留日、
歐的青年陸續學成回國，不僅帶回了西方思想，也將泡咖啡聊天下事的風氣帶至台 灣（游仁良，2009）。因此，在 1934 年台北開了第一家咖啡廳名為波麗路，成為台 灣文人名流聚集的高級場所，當時咖啡館與藝術文化並存，屬於高級的消費場所
（國立歷史博物館編輯委員會，2008）。到了 1991 年機械化的時代來臨，機器取代 人工沖泡的環境，平價的日系連鎖咖啡館在台灣開啟另一片的市場，咖啡價格也趨 向平民化，使喝咖啡成為一種全民風潮（李文龍，2003）。1998 年美國品牌星巴克 強勢進入台灣市場，徹底改變國人的咖啡文化，星巴克不只是強調咖啡豆的品質，
更給予國人咖啡的相關知識（沈孟穎，2005）。星巴克從平凡的咖啡店變成星巴克 傳奇，就是因為他們強調不只是要賣一杯高檔咖啡，而是販賣整個咖啡店的體驗感 受，成功的創造出除了家及工作以外的第三空間（陳廣，2006）。
2003 年台灣本土品牌 85 度 C，以「五星級產品、平價化價格」的理念，在短 短三年內，成為店面市佔率最高的連鎖咖啡店（周慈菁，2010）。緊接在同一年底 統一超商打出 City Café 的品牌，以全台 4,500 家的門市通路，推出平價研磨咖啡，
全家在 2009 年與金車伯朗咖啡結盟，推出「Take a break. Let’s café」的品牌，一連 串連鎖品牌的推出，使喝咖啡也成為全民運動（楊芙宜，2012）。Frederick(1996)指 出，當企業挽留消費者的比率上升 5%時，便能提高 25%至 100%的獲利。因此，
1
咖啡店要如何吸引目標客群，滿足消費者多元化的需求，培養忠誠的消費者，就必 須憑藉著經營者的能力（林正昌、莊憶志、楊山明、林士斌，2007）。
對許多人而言，咖啡是早上起床後、上班前所不能缺少的飲品，咖啡館則是可 以與朋友、親人或是情人一起共度悠閒時光的場所，因此也造就咖啡館的多樣化發 展。且近年來全球在文化創意產業上積極的發展，透過文化與商業的結合來創造新 經濟結構，台灣也跟上這股能提升國家競爭力的潮流，推動本土的文化創意產業，
也藉由推動文化的力量使國人更重視本土文化（劉燕妮，2010）。因此，這幾年在 台灣增添許多文化藝術的氛圍，台灣已經有越來越多具有個性化、文藝化及獨樹一 格的設計商店（張耀水、張裕幸，2007）。多元化的咖啡店不斷的在各地擴展。而 劉大紋、李靜宜、盧幼芝（1999）依據經營型態，將咖啡館分成連鎖加盟店及個性 店，並指出個性店應有老闆的特殊風格與個性，可以揮灑個人的色彩，吸引與老闆 氣味相投的顧客。也就是說，獨立的個性咖啡店以不同的經營型態做市場區隔，受 到特定消費者的青睞（世界經理文摘編輯部，2004）。吳佳玲（2009）提到生活就 是體驗，消費者到星巴克所消費的不只是咖啡，還包括另一種生活方式的改變，感 染專屬星巴克式的氛圍。個性咖啡館與制式化的連鎖咖啡館不同，個性咖啡館在經 營的風格上較有自主性，不同經營者會呈現出不同的風格及氛圍（白凢芸、黃稜茹，
2013）。相較於連鎖咖啡館，個性咖啡館更加重視商店風格與氣氛，並強調經營者 的獨特品味（林育正、楊海鈺，2003）。此外，Aaker(1984)提到關鍵成功因素(key Successful Factor, K. S. F)會因產業背景、產品定位、及市場區隔之不同而有所差別。
上述因素亦是個性咖啡館能夠在眾多連鎖咖啡館的競爭下，還能吸引眾多消費者 及長久經營的特點。
台灣咖啡產業如此蓬勃發展，亦是目前國內相關學術研究中炙手可熱的議題，
本研究從目前在學術研究中最具指標性的兩大資料庫，全國碩博士論文網及華藝 線上圖書館，以「咖啡館」或「咖啡店」三個字作為關鍵字進行搜尋，扣除與休閒 產業無直接相關的議題，學位論文有 134 篇，學術期刊有 23 篇，共計 157 篇，統 整研究方向並歸納分類，如圖 1-1 所示。
2
圖 1-1 咖啡館文獻研究方向歸納
研究方向大多是探究其消費者行為，由搜尋結果也發現，以連鎖咖啡為研究對 象者就佔了 81 篇，例如：羅伊婷、何黎明、邱靖文、黃怡嘉，2013；李鴻文，2007；
蘇聖珠、林芷芸，2007；陳君涵、吳一聲、陳琪琪、許彰女，2011。但除了連鎖咖 啡店之外，也有許多具特色的咖啡館，以「個性咖啡」作為關鍵字進行搜尋，學位 論文有 17 篇，學術期刊有 2 篇，共計 19 篇，其研究方向如圖 1-2 所示。
圖 1-2 研究方向
3
綜上所述，現有文獻的研究方向仍以消費者體驗為最多篇數，空間體驗次之，
行銷策略及微型創業只各佔一篇。由此可知，目前探討個性咖啡館經營策略之研究 仍相當有限，故本研究以個性咖啡館為研究對象，探討其經營策略，並透過產業環 境與現況分析，期望研究結果能做為個性咖啡館及相關產業界訂定經營策略與未 來發展方向之參考。
第二節 研究目的
在現今台灣咖啡市場如此盛行的環境下，連鎖咖啡店以及具有個人特色的非 連鎖咖啡店已成為咖啡市場主流（劉全斌，2014）。在大街小巷皆能看到連鎖咖啡 店的身影，具有特色的個性咖啡館，其經營者是採取哪些經營策略，才得以和連鎖 咖啡店做出市場的區隔，並吸引消費者前來度過悠閒的時光，實值得加以探究。
本研究主要將探討個性咖啡館之經營策略，以台東地區為例，並以經營者、專 家及學者為問卷發放對象，研究目的如下：
一、探討咖啡館的現況及發展趨勢。
二、探討個性咖啡館的經營策略。
第三節 研究流程
本研究之主要目的為個性咖啡館之經營策略。第一，依據研究背景與動機確立 研究目的；其二，進行文獻蒐集與整理，並且彙整影響個性咖啡館的經營策略影響 之因素；第三，依據前述因素發展德爾菲架構及問卷進行調查；其後，採納專家們 的建議，修改個性咖啡館經營策略之指標，設計層級問卷與進行問卷發放；最後，
根據回收結果進行權重比例分配與結果分析，並且依此提出具體之結論與建議。圖 1-3 為本研究之研究流程。
4
圖 1-3 研究流程
5
第四節 名詞解釋
一、個性咖啡館
非連鎖營企業，沒有制式的營業模式，且具有獨特風格以及注重格局設計，依 據不同的經營者呈現出別具氛圍的咖啡館。
二、經營策略
為了組織而發展的，經營者通過組織的經營理念以及目標，所擬定出最佳的方 案，落實到組織裡的每一項決策，使企業更接近理想的目標及核心價值。
三、關鍵成功因素
是企業建立競爭優勢地位的前提，欲取得較佳的競爭優勢，所必須擁有及優先 考量的因素，能使企業有效達成既定目標，進而達到永續經營的目的。所以企業必 須先確認產業的關鍵成功因素，並將現有的資源投入關鍵領域中，以建立企業之競 爭優勢。
第五節 研究貢獻
本研究欲探討個性咖啡館之經營策略，探討個性咖啡館的發展現況，深入了解 其成功之關鍵因素，並針對個性咖啡館建構出經營策略，此為本研究之價值核心，
希冀能提供後續研究者深入探討其研究之相關性議題，並提供個性咖啡館經營者 及相關產業未來規劃經營策略之參考。
第六節 研究限制
本研究主要探討個性咖啡館之經營策略，以台東地區為研究場域，並以台東地 區個性咖啡館經營者及相關領域專家做為調查對象。但不同地區之個性咖啡館所 發展出的特色以及市場定位並不全然相同，故本研究結果，未必能全然推論至台灣 其他縣市的個性咖啡館。因此，本研究仍有限制存在。
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第二章 文獻探討
本章將針對本研究相關理論與文獻加以探討，共分四節：分別為咖啡發展與現 況、台灣咖啡館之意涵與發展現況、經營策略之意涵、咖啡館之經營策略，分述如 下：
第一節 咖啡產業發展與現況
一、咖啡的特性
咖啡屬於茜草科(Rubiaceae)，學名：Coffea spp.。有三大品系分別為，阿拉比 卡咖啡(Aradica Coffee)佔世界產量約 70%，其次則羅布斯塔咖啡(Robusta Coffee)佔 世界產量約 30%，第三是賴比瑞亞咖啡(Liberia Coffee)較少被使用（吳文娟，2009）。
咖啡是熱帶植物，原生地是在非洲衣索匹亞高原海拔 1,500 公尺左右的區域，
咖啡的栽培受到氣候的限制，分布地主要介於南北緯二十五度間，海拔高度 1800 公尺以下具有溫帶氣候的熱帶高地，氣溫以年均溫 21℃最為適宜，最低溫不低於 13℃，最高溫不高於 27℃，年雨量 1,500~2,500 毫米最適宜（汪呈因，1980）。原 則上，台灣能夠種植茶樹的地區，都可以種植咖啡樹，尤其海拔 800 到 1500 公尺 的茶園栽種地，往往也是適合咖啡生長的環境也就是如此，全台各地都可發現咖啡 樹的種植，從台北林口、深坑、坪林山區向南延伸至屏東的平地與高山，都有咖啡 園的存在（王裕文，2010）。
二、世界咖啡栽培簡史
咖啡歷史相傳是在西元 6 世紀，衣索比亞牧羊人，無意中發覺他的羊兒吃了 紅色果實後，變得充滿活力，這是咖啡豆發現的由來（劉德珮，2007）。關於咖啡 的發源，至今仍有許多不同的傳說。但可以確定的是，咖啡發源於衣索比亞高原，
十五世紀以前以興奮劑、提神藥的形式流傳於回教僧侶之間，直到 1454 年由回教 人士格馬路丁將其公諸於世後，咖啡才在阿拉伯半島中逐漸蔓延開來（王士文，
2004）。因為阿拉伯商人到各地航海探險，因此將咖啡傳播到世界各地。十七世紀 中葉起，歐陸各國紛紛出現咖啡館，包括：1645 年義大利威尼斯出現歐陸第一家 咖啡館、1650 年的英國、1665 年的法國、1670 年的德國與 1680 年的荷蘭等（台 灣總督府殖產局，1929）。十八世紀後，中產階級左右歐洲社會思潮，咖啡館正是 當時社會中重要的訊息交換中心（殷麗君， 2001）。藉著咖啡館熱潮與大規模咖 啡生產、貿易的結合，也使歐洲的咖啡文化蔚然成形。
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三、台灣咖啡歷史
當西方的咖啡文化蓬勃發展之際，日本直到 1868 年，進入明治維新之際，推 動西化改革運動，留學生前往歐洲，學習現代化的生活，因此帶回了咖啡文化，隨 後跟著殖民的腳步將咖啡產業與文化帶入台灣（李宛凌，2008）。
臺灣咖啡最初是由英商德記洋行一名茶商，於西元 1884 年自馬來西亞引進 100 株阿拉比卡咖啡(Arabica)，種植在今台北縣沿海地區，但未成功，直至日治時期 (1895~1945 年)，日本人嘗試在台灣各地尋找適合種植咖啡的地方，引進阿拉比卡 種咖啡樹（林希軒、陳怡婷，2013）。陸續在花蓮瑞穗、台東大武、嘉義新港、雲 林古坑等 16 處大量種植，1941 年日本發動太平洋戰爭，隨著日本戰敗，咖啡也隨 之沒落（李松源，2008）。
戰後的台灣的經濟衰退、政經制度轉變，台灣整體社會危機重重，然而，隨著 1949 年中國大陸部分軍民陸續來台，造成人口激增，糧食供應、通貨膨脹、失業 問題日益嚴重（洪震宇，1984）。1951 年美援的正式展開，配合美國技術與資金 的援助，一方面遏止惡性通貨膨脹，一方面購買大量的原料與機械設備，並推行一 系列的土地改革（段承璞，1992）。逐漸將台灣農業帶入軌道。台灣終於進入整體 經濟的轉捩點。
在咖啡產業方面，戰後初期的咖啡產業並未受到注目，直到 1952 年時，農復 會便曾邀請美籍顧問來台考察，並研究台灣恢復咖啡生產的可能性；依照美籍專家 的建議（中國農村復興聯合委員會，1955），利用美援補助，擴大咖啡的栽培面積 與生產量，例如：台東農林改良場，藉著品種改良與試種各種優良品種的方式，以 促進台灣咖啡的改良與增產，經歷過一段努力推廣的時期，並且在全台多處皆有咖 啡的品種改良，期望能脫離戰後荒蕪的景象，更能超越日治時期以來的種植情況
（李宛凌，2008）。
之後隨著中美斷交、世界咖啡過剩、政府不提倡等種種原因，台灣已無大規模 種植跡象，只剩花蓮縣獨撐，1982 年後在台灣農業年報中，咖啡特用作物不再獨 立列出，咖啡事業就此停滯十年（王裕文，2010）。1980 年之後，全球化經濟影響 下，跨國連鎖咖啡館在台灣興起三波高峰，日系高價咖啡連鎖店的輸入，平價咖啡 連鎖店的開設，美國義式咖啡館的進駐，以及即溶即飲咖啡文化的出現（沈孟穎，
2005）。使喝咖啡不再是被侷限於咖啡館內的活動，台灣咖啡消費市場也開始有顯 著成長。
從 1999 年起，台灣陸續受到九二一地震、桃芝、納莉風災的侵襲，各地災區 為了重建家園，開始重視當地產業及文化，政府因此開始提倡本土產業。配合行政 院文建會於 1995 年起所提出的「社區總體營造」理念與運動，藉著社會力量與政 府資源相互整合的過程，結合各地民間自發性力量，因應時代衝擊與挑戰，以「文 化產業化、產業文化化」的精神，使原本沒落的產業得以順利發展，進而推動地方 經濟與文化再生（楊敏芝，2002）。
隨著台灣咖啡消費市場的成長，現在咖啡已經走進人們生活之中，在長期飲用
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國外咖啡之後，再加入民主化與本土化等後現代因素。台灣咖啡於 2001 年開始大 量種植，咖啡豆產量由 2001 年 4.5 公噸增加至 2007 年的 452.7 公噸，種植面積 由 2001 年 4.7 公頃增加至 2007 年的 561 公頃，目前台灣有 16 個縣市種植咖啡，
以嘉義縣及南投縣最多，其次依序為台東縣、雲林縣、台南縣，五大縣共計 397.6 公噸，佔台灣咖啡豆產量的 87.8%（行政院農業委員會，2010；胡文青，2005）。
台灣位在咖啡生產帶上，雖然擁有栽植咖啡的條件，但由於咖啡是相當需要勞 力的作物，台灣的人力成本較高，基本上還無法在價格上與進口咖啡競爭，如阿里 山咖啡雖獲得 2009 年臺灣精品咖啡豆評鑑「頭等獎」，但還是需要大量搭配使用 一般市場上的商業豆。當然，近期台灣也漸漸出現與酒莊概念相同的莊園咖啡，利 用本身莊園的名字，建立出在地的莊園咖啡品牌。雖然台灣咖啡本身的特色比較不 明顯，但台灣農民透過技術及創新改良，都能創造出享譽國際的台灣茶，因此，相 信在不久的將來，就可以看到如同台灣茶一般的特色台灣咖啡（王裕文，2010）。
第二節 台灣咖啡館之意涵與發展現況
一、咖啡館之定義
根據行政院主計處（2011）所頒布之「中華民國行業標準分類」，咖啡館屬十 六大行業「住宿及餐飲業」之下，「餐飲業」中類「飲料店業」小類，凡從事非酒 精飲料服務之行業均屬之，包括茶藝館、咖啡館、冰果店以及冷飲店等，這是以較 宏觀的角度定義。從目前國內學術研究的定義上來說，蔡界勝（1996）指出咖啡館 室具有大眾化口味、快速服務、簡單烹調與合理經營的消費特色，故將咖啡館列為 商業型餐飲中的餐廳類別。咖啡館意指運用咖啡沖泡機具製作咖啡飲品為主，並兼 售其他餐食或糕點，是提供空間場所及桌邊服務（table-service）或櫃臺式服務
（counter-service）的專賣店。咖啡館主要以販售咖啡、咖啡相關用品以及簡餐等複 合方式經營（林良振，1999；蕭晴宜，2002）。楊婉歆（2003）的研究提到，咖啡 館以供應咖啡及其他茶點為主， 並提供人們能夠聚集、交流或招待之場所。
綜合上述各學者之定義，早期學者對於咖啡館的定義，較偏向為餐飲的複合式 空間，但隨著環境的改變，咖啡館的形式也有所轉變，現在的咖啡館是以提供咖啡 為主，並給予人們空間使其能停留、聚集或交談，以度過悠閒的時光。
二、咖啡館之分類
咖啡館產業在台灣已經存在於生活裡很長一段時間。最早期的咖啡店是提供 人們聊天和欣賞音樂的藝文場所，藉由空間所營造出悠閒的氛圍，逐漸演變成社交、
文化交流、商談公事或是政治談論的地方（陳君涵等人，2011）。經過時代的轉變，
以及時下流行元素的轉變，咖啡館的類型也隨著時代背景，不斷的演變，不論從風 格或客群上的定位都有所轉變，也有所創新與突破，但消費者在咖啡店的選擇上，
有各自喜好的類型，逐漸形成各式各樣的特色咖啡店，以迎合現代消費者的口味與 需求。中華民國連鎖店協會（1999）對咖啡產業之調查中，將咖啡店依業者所選擇
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沖煮咖啡系統作為主要分類依據，分為四類，分別為美式咖啡、歐式咖啡、日式咖 啡、個性化小店。
而依據經營型態做為分類依據的，主要有林育正、楊海鈺（2003）分的三類，
第一類為連鎖咖啡店，以品牌特色號召為訴求，講求一定的裝潢型態格局、產品設 計，通常設置地點多位於人潮較多的商圈；第二類為複合式咖啡店，此種類型咖啡 不是主要產品，多以餐飲為主，咖啡為輔，客源開拓不易，但很穩定；第三類為個 性咖啡店，通常營業空間在 30~40 坪以內，僅需雇用 1-2 位員工即可，重視商店 風格與特色，特別強調店主人的風格，適合獨特個性、注重設計品味的人來經營，
經營者與客人的關係親近，咖啡單品售價較高。而周碩雄（1997）則是分類的比較 細，有複合式咖啡店、主題咖啡店、庭園咖啡店、文藝咖啡店、小型個性咖啡店、
露天複合式咖啡店、連鎖咖啡店共等七種類型。劉大紋等人（1999）分成大方向的 二類，分別為個性店及連鎖加盟店。楊婉歆（2003）分為四類，有複合式咖啡館、
主題咖啡館、小型個性咖啡館及連鎖加盟咖啡館等。李淑任（2005）也是分為四類，
有複合式咖啡館、連鎖式咖啡館、行動咖啡館及個性咖啡館等。本研究彙整如表 2- 1。
表 2-1
以經營型態做為分類依據
咖啡館類型 定義 研究者(年代)
複合式咖啡店
多角化經營，在咖啡館餐飲項目之外， 還有 其他非飲食項目之營業行為，經營型態多以餐 飲為主，並混合兩種以上的收入，客源開拓不 易，但很穩定，忠誠度高。大多是結合書局圖 書、餐飲美食、服飾、花卉園藝、網路連線等。
周碩雄(1997)
林育正、楊海鈺(2003) 楊婉歆(2003)
李淑任(2005)
個性咖啡店
面積小於四、五十坪，僅須雇用 1-2 位員工即 可，無標準經營方式，由經營者包攬所有工作，
重視商店風格與特色及特別強調店主人的風 格。強調精緻化、個性化，吸引特定顧客群。
周碩雄(1997) 劉大紋等人(1999) 林育正、楊海鈺(2003) 楊婉歆(2003)
李淑任(2005)
連鎖咖啡店
以品牌特色號召為訴求，設置地點多位於人潮 較多的商圈，強調企業化經營，從裡到外都是 整體性的設計，具有標準化、便利化的系統作 業與服務品質。
周碩雄(1997) 劉大紋等人(1999) 林育正、楊海鈺(2003) 楊婉歆(2003)
李淑任(2005)
主題咖啡店
以藝術、音樂、意識、體育、表演及休閒活動 為主題。從咖啡館的產品、服務與環境設計中 獲得該主題的體驗或互動學習。
周碩雄（1997）
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庭園咖啡店 1985 年台北「舊情綿綿咖啡館」所創始，綠
樹、大片明亮玻璃，突顯光線與空間。 周碩雄（1997）
文藝咖啡店 始於 1930 年日本人經營的明治喫茶店，民國
23 年「波麗路」咖啡店為其代表。 周碩雄（1997）
露天複合式
咖啡店 於公共廣場、行人徒步區，具自在、開放氣氛。 周碩雄（1997）
行動咖啡館
常見的模式是一輛餐車上面載著所有行動咖 啡館販賣的餐食服務，也就是「餐車開到哪、
咖啡賣到哪」，機動性非常高的經營模式，販 賣的咖啡以即時性的餐飲服務為主。
李淑任（2005）
本研究自行整理
綜合上述來看，咖啡館根據不同的經營模式、風格、烹煮咖啡方式等，分類的 種類很多，因本研究是以個性咖啡館為主要研究對像，因此針對各學者對個性咖啡 館的定義，並彙整如表 2-2 所示。楊慕華（2003）認為個性咖啡館是非連鎖的，每 家店的經營者皆不同，因而呈現一店一品牌的特色。且坪數不大，員工人數也不多，
講究獨特性，強調氛圍以及客人的關係親近（林育正、楊海鈺，2003）。與連鎖咖 啡店在一致的裝潢、制式化的服務上，有著許多異同，這正是個性咖啡館能夠吸引 消費者的特點。故本研究將個性咖啡館定義為，非連鎖營經營，沒有制式的營業模 式，且具有獨特風格，以及注重格局設計，依據不同的經營者呈現出別具氛圍的咖 啡館。
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表 2-2
個性咖啡館之定義
研究學者 個性咖啡館之定義
周碩雄(1997) 面積小於四、五十坪，多為巷道中居家屋舍所改建。
李超群(1998) 坪數在 10-20 坪左右，從硬體設備、器具的選擇、咖啡的調製、餐點 的製作，以及店頭的促銷活動等，幾乎由老闆一手包辦。
中華民國連鎖店 協會(1999)
僅有單獨的店面，店面積不大，老闆幾乎包辦所有工作。強調精緻 化、個性化，也經常吸引特定的顧客。
劉大紋等人 (1999)
有老闆特殊風格、個性，較不制式，可以揮灑個人的色彩，吸引與老 闆氣味相投的顧客。
林育正、楊海鈺 (2003)
著重於咖啡調製的手法及過程。營業空間在 30~40 坪以內，僅雇用 1-2 位員工。重視商店風格與特色及特別強調店主人的風格，經營者 與客人的關係親近，售價較高，提供完善服務。
楊慕華(2003) 每家店的經營者皆不同，因此呈現極大的差異，將非連鎖的咖啡店、
一店一品牌的咖啡店稱為「個性咖啡店」。
楊婉歆(2003) 重視個人化特色、小資本、設計精巧、顧客間關係、獨具個人風格之 咖啡館。
李淑任(2005) 獨具個別特色的咖啡館，依經營者的理念與創意來經營。
白凢芸、黃稜茹
（2013）
具有獨特的風格與特色，並無一定的經營模式，重視與顧客間的互動 關係，強調店長個人風格及店內氣氛營造之咖啡館。
本研究自行整理
二、台灣咖啡館發展與現況
台灣與咖啡的源起在 1884 年英國德記洋行從菲律賓引進咖啡苗，並在台北試 種（洪毓美、黃鈺翔，2011）。接著在日據時代，日本人引進品質優良的「阿拉比 卡」咖啡豆在台灣北部、知本和瑞穗地區開始大量投資種植，1926 年起台灣就開 始有咖啡館的存在（國立歷史博物館編輯委員會，2008）。1930 年代開始，有一些 留日、歐的知識份子學成歸國，除了帶回西方新思想之外，也帶回泡咖啡聊天下事 的習慣（游仁良，2009）。不只改變了當時台灣人喝飲料的習慣，咖啡館的空間也 成為人們社交聚會的公共場所（黃美維，2006）。當時的咖啡館是文人藝術家聚集 的場所，也是相親、約會最時髦的地點（柯木興，1998），並未能普及到一般消費 者。光復初期四十年代後，大多是隨著國民政府避禍來台的人士所開設，咖啡館依 舊延續了高級與時髦的貴族地位（游仁良，2009）。這時的咖啡館不但是許多文人 聚集的場所，更是當時出名文學刊物的編輯室，不論是有名氣或是默默無名的作家，
都在這裡度過他們的文學生涯，互相匯聚談理想，交流彼此的作品和交換學識（楊 惠雯，2004）。咖啡館因為文人的喜愛，無形中形成一種時髦高級的象徵，而五六 ０年代在西化思想的趨勢下，咖啡館文化的形成，是再自然不過的（林以青，1993）。
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而這時期代表的咖啡館已將藝文咖啡館推至頂端。
1951 年美援進入後，台灣就從被援助國轉變成美軍渡假地，之後「美式文化」
就在台北流行起來，使咖啡館變調成為年輕人的情慾場所（范婷，2000）。政府 1965 年頒布「當前社會革新工作重點」，內容提到限制酒家、舞廳、妓院、黃色茶室、
黑色咖啡館之設立，且課以重稅並加強管理（陳炳宏，1970）。造就了咖啡館之黑 色形象，從具有正面形象的文藝空間漸漸墮落成情慾發洩的出口。同時期有一批無 法認同美式文化的野人咖啡屋作家與藝文人士，計畫集資開設咖啡屋，但文人從商 多半經營不善，在競爭激烈的市場裡漸漸被淘汰，此時的咖啡館不只有藝文人士，
更有廣大的商人聚集，他們透過出入這些昂貴的咖啡館，以突顯身分地位（沈孟穎，
2005）。
1970 年代經濟起飛，十大建設完工，台灣因廉價勞動力而創造了經濟奇蹟，
帶動人民對休閒生活的需求。1974 年日系品牌蜜蜂咖啡正式進入台灣，開始出現 連鎖咖啡館的雛形，但較不注重館內的氣氛營造（楊惠雯，2004）。1992 年平價咖 啡專賣店的興起，由來自日本的羅多倫咖啡揭開平價咖啡時代，丹提、怡客、阿法 貝塔等品牌也陸續跟進，此時期的咖啡館講就快速、俐落、簡單，並打破過去咖啡 館昏暗的格局，改走明亮、乾淨的空間風格（范婷，2000）。國人自創品牌西雅圖 極品咖啡，自 1997 年開始在臺灣大量的開分店，以義大利的「拿鐵」咖啡帶動咖 啡的「西雅圖風」（韓懷宗，1997）。隨後星巴克也在 1998 年進駐台灣，然而，較 晚進駐的星巴克，卻超前其他品牌，完全取勝於完美的行銷策略。走進星巴克時，
撲鼻而來的咖啡香以及親切的服務態度，成功創造出除了家及工作場所以外的第 三空間，將咖啡文化更深刻地烙印在消費者的生活中（吳永宏、林秋雯、楊素敏、
陳意純，2008）。二十世紀是多元化的時代，造就咖啡館也演變出多元化的類型，
咖啡的愛好者不再滿足於制式的咖啡館，擁有一間自己的咖啡館成了許多人的夢 想，隨著經營者的個性，營造出各式各樣別具風格的咖啡館。此類型的咖啡館大多 位於商圈巷弄內，重視與客人情感上的交流。
咖啡文化兼具社會和個人的面向，消費者既可到咖啡廳與朋友碰面，也可以一 個人在咖啡廳看書或做白日夢（林楓，2010）。隨著年代、環境的轉變，文化背景 的不同，台灣咖啡館也呈現不同階段的特色，本研究根據學者沈孟穎（2005）、李 淑任（2005）、楊日融（2003）、黃美維（2006）、李文龍（2003）之研究，將台灣 咖啡館的演變與發展進行彙整，如表 2-3 所示。
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表 2-3
台灣咖啡館的發展過程
年代 咖啡館特色及形式 代表咖啡館
1926s ~
咖啡館被稱為音樂茶室或是喫茶店，根據記載在 1928 年台北已存在了 21 家咖啡館，摩登的高級社 交場所。
水月喫茶店 1928 1930s ~
文藝咖啡的 興起
日據時代，當時的咖啡館是提供繪畫展覽、藝文交 流的場所，文人約會談話的高級場所。
波麗路 1934 1945s ~
文藝咖啡館 的全盛時期
台灣光復初期，咖啡館依舊延續高級與時髦的象徵，
更發展出文學生產鏈，是許多雜誌刊物的編輯室。
明星 1949
1950s ~ 咖啡的戰國 時代
1951 年美援進入，使咖啡館變調成為年輕人的情慾 場所。造就了咖啡館之黑色形象，墮落成情慾發洩 的出口。
野人咖啡屋 1968 同時期有一批無法認同美式文化的野人咖啡屋，而
傾向支持文藝咖啡館的作家與藝文人士，計畫集資 開設了咖啡屋。
作家咖啡屋 1968 1970 年代開始經濟起飛，此時的咖啡館不只有藝文
人士，更有廣大的商人聚集
蜂大咖啡 1956
1974s ~ 連鎖咖啡的 時代
十大建設完工，台灣連鎖咖啡的始祖，日系品牌蜜 蜂咖啡打著虹吸咖啡、褐色玻璃和燈光昏暗的名號，
正式進入台灣。
蜜蜂咖啡館 1974 1992 年的羅多倫咖啡揭開平價咖啡時代，丹提、怡
客、阿法貝塔等品牌也陸續跟進，改走明亮、乾淨 的空間風格。
羅多倫 1992 1997 年西雅圖極品咖啡來台開設第一家店，1998 年
星巴克也進駐台灣
星巴克 1998
1995s ~ 各類型咖啡 館的盛行
二十世紀是多元化的時代，造就了咖啡館也演變出 多元化的類型，1996 年個性咖啡館的創業高峰期
挪威森林 1995 1995 年起出現美術館或市博物館以外的「替代空
間」，統稱為複合式藝術餐飲空間。
台灣渥客咖 啡劇場
1995 同時期台灣網路咖啡店興起，在 2000 年時最為盛行
本研究自行整理
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從上表可以發現台灣咖啡館，曾經是昂貴高級的場所，也短暫成為昏暗的情色 場所，但也是藝文與咖啡共同生存的場域（劉燕妮，2010）。直到國外連鎖咖啡店 進駐，才徹底使台灣咖啡館一改過去昏暗的風格，真正走向蓬勃發展的時代。星巴 克在轉變的過程中扮演極為重要的角色，它不只成功營造除了家和工作場所以外 的第三空間，更秉持著教育的理念，教導和宣傳許多咖啡的知識。
在 2003 年，台灣本土品牌 85 度 C，以「五星級的產品、平價化的價格」的 理念，短短三年內成為店面市佔率最高的連鎖咖啡店（周慈菁，2010）。總是位於 三角窗的 85 度 C，市占率高達 30%，已超越星巴克，年產量高達四千六百萬杯，
展現了經營的奇蹟（李雪莉，2007）。緊接在 2004 年統一超商打出 City Café 的品 牌，在全台 4,500 家的門市通路，推出平價研磨咖啡。全家在 2009 年與金車伯朗 咖啡結盟，推出「Take a break. Let’s café」的品牌（楊芙宜，2012）。近年來，這一 連串推出的便利商店咖啡，使台灣的咖啡更加普遍，不管在城市或是鄉下；早上或 晚上，只要想喝杯咖啡都隨手可得，增加了喝咖啡的風氣。連鎖咖啡占領台灣咖啡 市場之際，非連鎖的咖啡館，也利用獨特風格、個性化經營吸引消費者，使台灣的 咖啡市場不只多了便利性，更增添了多變且多元的新風貌。
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第三節 經營策略之意涵
經營策略是組織企業運作與發展的歷程，關係到產業的永續經營，所以經營也 就是組織企業的管理，在英文名稱上通稱為“management” （吳思華，2003）。而這 些決策對企業長期績效的影響至為深遠重大，對組織興衰存亡的影響程度，遠超過 企業在其他功能管理上所做的努力（司徒達賢，2005）。所以本節將就經營策略的 定義、類型、層級之分類，及策略管理之流程，與個性咖啡館經營策略等加以說明。
一、策略之定義
在激烈變動與競爭的市場環境中，企業組織必須具有系統性的經營與管理，預 測整個經營環境的內外關係，做好策略管理，才能擁有更多成功的機會。陳豐作
（1996）指出策略是在企業管理下，所選擇最恰當的工具及計劃來達到企業本身的 目標。所以有明確發展的願景，然後透過遠景建立明確可期的目標，規劃行動方案 經由操作執行歷程，產生朝向預期目標的成果是企業經營策略的運作歷程。
「策略」（strategy）一詞是由古希臘字「strategos」演變而來，原本為軍事用 語，意指將軍用兵之術，韋氏辭典中定義為：「規劃並指導大規模軍事行動的科學」
（The science of planning and directing the large scale military perations）。自 1950 年 代，因應重要環境變化，策略的概念才出現於企業管理的文獻中。1962 年美國著 名學者 Aflred Chandler 發表的策略與組織結構（Strategy and Structure）一書，將策 略定義為「策略能決定企業基本長期標的、目的，以及完成這些目標所採取的行動 與資源的分配」。策略的觀念開始快速的發展。司徒達賢（2005）將策略定義為，
是企業經營的形貌在不同的時間點上所改變的軌跡。在策略的研究中，中外學者都 涉略的定義提出不同的想法，故本研究將所搜尋及整理的文獻，根據年代先後整理 如表 2-4 所示。
綜合學者的觀點，本研究認為策略是為了組織而發展的，經營者通過組織的經 營理念以及目標，所擬定出最佳的方案，落實到組織裡的每一項決策，使企業更接 近理想的目標及核心價值。因此，當企業沒有適合的經營策略，在其技術與組織運 作上，將會無法以明確的焦點，更常常會導致不當的運用與浪費(Sun & Hong, 2002)。
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表 2-4
策略之定義
學者(年代) 策略之定義
Chandler(1962) 擬定企業的長程目標，決定所須採取的行動方案和資源分 配，以及達成目標之行動方案。
Cannon (l968) 公司整體或任何經營功能範圍內具有方向性的決策。
Andrews(1971) 為達成所發展的目標、政策和計劃的組合，並藉以描繪公司 目前及未來的類型和從事的事業。
Glueck(1976) 達成基本目標而設計的一套協調一致、全面及完整地計畫。
Rogers(1977) 分配有限資源，以取得競爭優勢達成目標。
周旭華（1998） 企業組織為了追求永續之競爭優勢，致力於各種目標，以及 為達到目標所採取的各種手段。
大前研一（1984） 企業家利用策略，使得自身與競爭者有所差異，而能運用公 司實力去使得顧客的需求得到更佳的滿足。
Porter(1985)
是企業成敗的核心，「競爭策略」則是使企業在產業上，找 出有利競爭位置。目的在於建立能獲利、又能持續的競爭位 置。
司徒達賢（1995） 是達到組織目標的主要手段，是企業的形貌改變的軌跡。
許士軍（1995）
欲達成特定的目的所採取之行動，表現在對重要資源的調配 方式。性質有三：計劃中之骨幹，介於目標與具體行動之間；
最動態的部份；選擇最適宜的策略，是最具關鍵性的決策。
吳思華（2000） 界定企業的生存利基；建立並維持企業不敗的競爭優勢；達 成企業目標；形成內部資源分配過程的指導原則。
Hill & Jones(2001) 管理者為獲得卓越的組織績效所採行的決策與行動。
湯明哲(2003) 企業行為的最高指導原則，決定企業的長期目標，採取行動、
分配資源來達到目標。
Mintzberg (2003) 是一個計畫或方案，而策略性思考是整合企業的願景和觀 念，進而發展創造性新觀念。
香 港 管 理 專 業 發 展中心（2005）
為了達到預期營運目標而制定的活動方案與指引，規劃各種 可能發展的策略，選定策略並進行檢討修正更新策略。
Hill & Jones(2007) 公司為達成一個或多個目標所採取的行動。
本研究自行整理
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二、策略之類型
所謂策略類型，就是對決策者而言，有哪些可能的方案。因此在策略的構面和 種類上，不同學者因研究對象的情境和條件的不同，所提出的策略構面與種類有各 種不同的結果。Miles & Snow(1978)在「策略拓墣」(Strategy Typology)書中，提到 企業組織為因應其外部環境之變動與不確定性，所發展出特定的策略型態，分別為 探 勘 者 策 略 (prospector strategy) ； 防 禦 者 策 略 (defender strategy) ； 分 析 者 策 略 (analyzer strategy)；反應者策略(reactor strategy) ，認為每一個企業策略型態必定為 四種的其中一種。而周旭華（1998） 在「競爭策略」一書中，根據競爭範圍與競 爭優勢兩個構面，進而提出三種競爭策略，如圖 2-1 所示，分別為全面成本領導策 略(overall cost leadership strategy)：通常為市場佔有率較高的廠商才會探取此策略，
以低於競爭對手之成本增加市佔率，包括有效的採購系統，生產過程與分銷系統，
並降低研發成本及管銷費用等，來達成一定的規模，進而取得產品的成本優勢；差 異化策略(differentiation strategy)：提供獨特產品或差異化服務，以創造產品差異化 的特性，減少競爭者的敵意，更可避免替代性產品之威脅；焦點策略(focus strategy)：
提高效率焦點集中在特定市場或客戶群，並強調組織要確保要有長期獲利的能力，
必須在三種策略中採取其中一種。
圖 2-1 Porter 競爭策略型態
資料來源：周旭華譯（1998）。競爭策略：產業環境及競爭者分析
大前研一（1984）認為經營策略的關鍵就是競爭優勢，因此以正面競爭及產品 創新兩個構面，區分出四種基本經營策略，分別為關鍵成功因素策略、相對優勢策 略、主動攻擊策略、策略自由度策略。司徒達賢（1995）將企業策略的型態分成以 下六大構面，分別為產品線的廣度與特色，產品是企業與顧客之間最優先接觸的媒 介，是企業生存最基本的依據；目標市場之區隔方式與選擇，相同產業中的業者對 目標市場的區隔方式未必相同，但任何區隔方式，都代表一種策略上的選擇；垂直 整合程度之取決，任何產業從原料到最終，都必須經過一連串的加工作業，在決定
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垂直整合時，必須了解產業上下游的各流程與階段，才能有所取捨；相對規模與規 模經濟，隨著經營規模的擴大而帶來的效益，而這些效益的大小會隨著產業特性而 有所不同；地理涵蓋範圍，一個企業可以是地方性企業，或是全國性企業，甚至可 以是全球性企業；競爭武器，策略制定者希望能由以上各項策略決策，創造出獨特 的競爭武器。
吳思華（2000）在「策略九說」中提到企業的成敗，一部分來自策略決策者精 明的計算，一部分來自本身長期的執著與努力，而有一部分則決定於天命，因此，
將策略加以解剖成三個構面，分別為營運範疇的界定與調整(operation scope)；核心 資源的創造與累積(core resources)；事業網絡建構與強化(business network)。隨著商 業發展快速及多元化，現今出現許多新型態的企業經營體，執行的策略和方向會同 時包括兩種或是兩種以上，可以說是互相融合而不抵觸（林威良，2008）。企業在 不同時期所採取的決策，都會使企業的發展有不同的方向。本研究將經營策略定義 為「個性咖啡館經營者透過組織的經營理念以及目標，所擬定出最佳的方案，落實 到組織裡的每一項決策，使企業更接近理想的目標及核心價值」。
三、策略之層級與過程
經營策略，是組織未來發展的方向，對每個單位都會產生實質上的影響（吳思 華，2000）。因此組織需擬定策略，組織內的單位也需要擬定策略。典型企業的策 略之中，有其策略階層，由上而下可依序分成：總體策略(corporate strategy)、事業 層級策略(business strategy)以及功能性策略(functional strategy)( Hofer & Schendel, 1978；劉平文，1993；Hill & Jones, 2001；榮泰生，2002；湯明哲，2003)。
（一）總體策略(corporate strategy)
策略層級中最高層級，主要在定義企業的整體方向。是企業高層從企業整體的 觀點，發展出一個有利的「組合策略」(portfolio strategy)；並考慮應該選擇進入哪 些領域，以及用何種方式進入，使達到企業長期獲利力的目標，例如：垂直整合 (vertical integration)、多角化(diversification)或策略聯盟(strategic alliance)等。因此，
此層級其策略決策內容應包括：1. 決定企業的未來發展，以及應進入哪些市場。2.
決定財務及其他資源如何在事業單位之間流動。3. 決定公司與重要環境因素的相 互關係。4. 決定如何增加公司的投資報酬率。
（二）事業層級策略(business strategy)
由策略事業單位(strategic business units)所擬定的。企業本身應如何在市場上定 位策略以及與差異化(position & differentiation)，以獲得競爭優勢，也涉及到各種企 業功能（如行銷、生產、財務等）之間的整合，擬定出企業不敗之競爭策略，能幫 助企業建立其獨特性。此層級常用的策略為競爭策略。此層級最著名的是由周旭華
（1998）所提出的全面成本領導策略(overall cost leadership strategy)、差異化策略 (differentiation)、焦點策略(focus strategy)，三種競爭策略。
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（三）功能性策略(functional strategy)
主要目標是支援總公司策略及事業單位策略，屬於支援性的策略(supportive strategy)，偏重於日常操作性的營運。而此策略究主要是因應其事業策略目標的不 同，使資源的生產力極大化，以落實事業策略，進而使企業獲得競爭優勢。
圖 2-2 策略之層級
資料來源：劉平文(1993)，「經營分析與企業診斷」，華泰出版社，台北。
成功的經營策略應該要能夠創造出價值，以上三個層級透過由上而下的引領，
與由下而上的訊息傳遞，構成了一種層級關係，如上圖 2-2 所示。可將三個層級環 環相扣，並能有效率的整合及發揮效果，使企業能夠達成整體性的績效與目標（榮 泰生，2002）。經營或管理是經由決策或決策機制，以整合組織內外的目標、資源、
能力與認知等，以完成組織的目標或創造出組織價值之過程（司徒達賢，2005；劉 信吾，2007），策略與目標的設定應該是相互獨立的，且是一種動態、具有延續性 的行為，而其經營策略之決定，必須要考慮許多因素。
黃營杉（1999）以整體面的角度，提出一套完整的策略管理架構，將此策略管 理程序分成以下五大部分：
1. 使命與主要目標：使命設定了組織的存在理由，並界定了組織的營運範 疇，而主要目標則是說明組織中、長期的所欲達成的目標。
2. 外部環境分析：找出企業外部所面對的機會與威脅，並且了解組織營運 所處的產業環境、國內大環境及更大範圍的總體環境。
3. 內部環境分析：分析出內部所擁有的資源與能力，並且能夠加以累積與 培養，才可形成企業的競爭優勢。
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4. SWOT 分析與策略選擇：藉由 SWOT 分析而產生的策略，應該建立於公 司的優勢之上，利用機會對抗威脅，並且能夠克服公司的劣勢。策略選 擇(strategic choice)是從 SWOT 分析所產生的策略方案中（包括功能層級 策略、事業部層級策略、全球化策略與公司層級策略）找出一套策略的 過程，而組織必須考量每一個方案都擁有能達成目標的能力。
5. 策略執行：為了追求組織目標而選擇好一個策略時，策略便需要付諸行 動，分成四個部份，分別是考量企業內部組織架構設計、控制系統的設 計、策略與組織結構及控制系統之間的配合，以及管理策略性的變革等 四大重點，如圖 2-3 所示。
6. 回饋循環：意味著策略管理事一種持續性的過程，一旦策略執行，就需 要監控進度，並將此資訊回饋回公司層級，作為下一波策略的依據。
圖 2-3 Hill & Jones 之策略管理程序
資料來源：黃營杉譯(1999)，策略管理，頁 7。
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Porter(1985)指出，策略的選擇決定了企業的成功與否，正確的策略可使企業創 造及維持競爭優勢，並獲得較高的利潤。因此，提出五力分析作為競爭策略擬訂之 參考架構：1.客戶的議價能力(buyers)；2.供應商的議價能力(suppliers)；3.潛在競爭 者(potential entrants)；4.替代性產品的威脅(substitutes)；5.產業內的競爭者(industry competitors)。而許多學者提出的策略程序，本研究整理如表 2-5 所示。在策略的制 定上，思考的程序，傳統的策略，或是策略的規劃上，都必須要考慮組織的外在環 境，評估內部的核心資源，找出組織的機會與威脅，利用整合及全面性思考，以擬 定出最合適組織的策略方案，透過徹底的執行策略，以達到企業的目標。透過這些 因素相互影響，而將引領組織的發展，朝目標向前推進。而經營策略則是組織成敗 的關鍵，必須因應環境的改變，而不斷的尋找能成功的策略，因此，本研究將參考 前述之種種因素，了解個性咖啡館在經營策略上的選擇。
表 2-5
經營策略制定程序
學者（年代） 經營策略制定程序
黃營杉（1999）
1. 組織使命與目標 2. 外部環境分析 3. 內部環境分析
4. SWOT 分析與策略選擇 5. 策略執行
6. 回饋循環
Porter(1985)
1.客戶的議價能力(buyers) 2.供應商的議價能力(suppliers) 3.潛在競爭者(potential entrants) 4.替代性產品的威脅(substitutes) 5.產業內的競爭者(industry competitors)
Grant(1991)
1.分析企業的資源基礎 2.評估企業的能力
3.評估資源與能力產生租的潛力
4.選擇制定最能充分利用企業資源與能力的策略 5.辨識資源缺口及發展企業資源基礎
齊思賢、楊幼蘭（2004）
1.企業經營的外部環境 2.企業的財務目標 3.企業的內部活動。
王詠心（2006）
1. 資料搜集 2. 形成構想 3. 規劃行動 本研究自行整理
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四、關鍵成功因素
關鍵成功因素(Key Success Factors, KSF；或稱 Critical Success Factor, CSF)。最 早 Daniel(1961)將成功因素(success factors)定義為，為了成功必須做得特別好的重 要工作。一個公司的資訊系統必須經過分辨與選擇，同時必須要集中於產業的成功 要素上，大部分的產業都具有三至六項決定是否成功的關鍵要素。而 Rockart (1979) 以較為通俗的定義將關鍵成功因素定義為，在組織中所存在的一些特定因素，組織 必須在這些因素上有卓越的表現，才能在績效上有良好的表現，此關鍵領域即為關 鍵成功因素。Thompson & Strickland(2003)認為，產業的關鍵成功因素與產品屬性、
資產、競爭能力、市場取得皆相關，並且必須與公司獲利有緊密之關聯。關鍵成功 因素是指在產業中，欲取得較佳的競爭優勢，所必須擁有的因素。也是需要最優先 考量，以及管理中重要的項目，能使企業有效達成既定目標，進而達到永續經營的 目的。
根據各學者之相關文獻的歸納（Daniel, 1961；Rockart, 1979；Ferguson &
Dickison, 1982；Boynton & Zmud, 1984；Aaker, 1984；Hofer &Schendle, 1978；吳 思華，1988；林群盛，1996；陳慶得，2001；羅珮文，2009），認為關鍵成功因素 具有以下特性：關鍵成功因素會隨著時間、產業、產品與市場等對象的不同而有所 差異，也會隨著產品生命週期的變化而改變。關鍵成功因素可能是企業內在或外在 的因素，因此企業必須加以確認而慎重處理這些因素，如果沒有瞭解成功關鍵因素 改變的方向而貿然投入該產業，會因為這些因素影響企業目標的達成，甚至威脅企 業的生存。因此，管理者應該將重心集中於關鍵成功因素，同時考慮到該產業的特 性，或產品的生命週期，並專心致力於少數幾個關鍵成功因素，以作為策略形成的 基礎。
經由上述大致瞭解，關鍵成功因素是企業建立競爭優勢地位的前提，所以，對 企業之管理者而言，必須先確認產業的關鍵成功因素，並將現有的資源投入關鍵領 域中，以建立企業之競爭優勢（李孟訓、林俞君，2010）。關鍵成功因素會隨著產 業、時間、地域的不同而改變，最重要的是如何確認關鍵成功因素，再將企業有限 資源運用，對於關鍵成功因素的評估及確認方法，大前研一（1987）在「策略家的 智慧」一書中指出，確認關鍵成功因素有以下方法；1. 市場剖析法：將整個市場 依產品與顧客群兩個構面，區隔成各市場，在關鍵性市場中發展產品與市場策略，
並且分配執行策略的職責。2. 比較法：找出成功公司與失敗公司不同的相異之處，
然後分析兩者之間的差異，並探討其原因。大前研一也提到，為了找出經營企業的 關 鍵 成 功 因 素 ， 策 略 家 必 須 詳 細 檢 視 整 個 營 運 的 每 一 個 環 節 。 Hofer &
Schendel(1978)在「策略形成之分析觀念」(strategy formulation: analytical concepts) 一書中指出，找尋關鍵成功因素可依照下列步驟：1. 確認該產業與競爭環境有關 的因素。2. 每個因素依相對重要程度給予不同分數。3. 在產業內就其競爭激烈程 度給予不同分數。4. 計算每一個因素的加權分數。5. 每一個因素再與實際核對比 較其優先順序。
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Leidecker & Bruno(1984)指出了八種分析關鍵成功因素的方法：1. 環境分析。
2. 產業結構分析法。3. 產業／事業專家的意見。4. 競爭分析。5. 該產業領導廠商 的分析。6. 企業本體分析。7. 暫時性／突變性因素分析法。8. 市場策略對獲利影 響的分析（PIMS Results）。本研究欲了解個性咖啡館之經營策略，故將經營策略定 義為，個性咖啡館之經營者，為了能在咖啡市場佔有一席之地，所擬訂出的最佳方 案。盡而找出個性咖啡館其關鍵成功因素，而經營者是以哪些關鍵成功因素，建構 出策略，如何利用這些因素，成功的區隔與連鎖咖啡店不同的市場。因此，本研究 將採用層級分析程序法，利用專家問卷的方式，彙集學者、專家和經營者的意見，
將複雜的問題建立起層次分明的層級系統。
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第四節 咖啡館之經營策略
本研究採用林育正、楊海鈺（2003）以經營型態為分類標準，將咖啡館分為連 鎖咖啡館、複合式咖啡館以及個性咖啡館。而咖啡連鎖店應具有完善經營體系，並 積極落實制度的標準化、系統專業化與操作簡單便利化，並因應市場隨機應變出適 當的行銷策略（林妙雀，2005）。王如鈺、李政達、蔡仁豪（2011）運用多屬性態 度模式探討商店印象與顧客忠誠度的關係，以平價連鎖咖啡為例，並將商店印象屬 性分成實體因素、便利性、商品選擇、人員、價格、商店可信賴六個構面。
目前台灣名氣最高的連鎖咖啡店，不外乎就是星巴克及 85 度 C。85 度 C 的成 功之處就是在於，其品牌可以引起消費者的好奇，又主打五星級品質搭配平價化價 格的策略，藉由技術創新與製程創新，達到產品多元化與品牌延伸的目的（陳靜宜，
2012）。星巴克對於店內風格很要求，因為其定位並非是賣咖啡，而是販售咖啡感 受，經營策略主要為體驗實現的經營方式、多元走向的建築物、深入人心的音樂、
賓至如歸的服務及不斷創新和堅持的好咖啡（蔡漢川、林怡君、陳景雲、曾宇玄、
莊佶翰與李巧筠，2012）。星巴克及 85 度 C 的成功是有目共睹的，兩間咖啡館不 論在市場定位或是品牌定位，完全採取不同的策略。陳坤成、江增常、江宛儒（2009）
針對知名連鎖咖啡館進行個案分析比較，結果得到在星巴克連鎖咖啡館不斷推出 新產品，積極的與異業結盟，突破傳統咖啡經營思維；85 度 C 連鎖咖啡館則是重 視外帶市場，開店選址以交通便利為主要考量，並以咖啡結合糕點，使產品更多樣 化。
非連鎖經營的複合式咖啡及個性咖啡館，林宜萱、陳琇雯（2011）分析複合式 咖啡店的咖啡要件，將屬性分為內部經營環境與外部環境兩大項，內部經營環境有 人員訓練、後勤管理、店內裝潢與氣氛、財務管理、選擇店名與設計招牌；而外部 環境為咖啡店的定位、行銷策略、選擇地段、大環境的經濟、同業競爭。錢銘貴、
林蓓君、張德銘（2010）探討露天咖啡屋經營關鍵成功因素，並將構面分為產品特 性、服務品質、店址選擇、行銷與銷售。而白凢芸、黃稜茹（2013）從消費者角度，
探討個性咖啡館消費者來店的因素，將評估準則分為商店氣氛、服務品質、產品條 件、商店行銷、便利性。楊日融（2003）同時探討連鎖與個性咖啡館經營的關鍵成 功因素，研究結果得到七項關鍵成功因素，分別為服務品質、產品品質與特色、行 銷方法、商店風格與特色、顧客關係與店長個人能力、商圈與店址選擇，以及商務 聚會的適合度。而探討個性咖啡館關鍵成功因素的研究中，主構面分為產品條件、
服務品質、環境設計、經營管理（蔡雨軒，2014；陳桑翌，2012）、顧客關係、創 業特質、生產管理及創前準備（陳桑翌，2012）。
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複合式咖啡店的開店要素，可大面向的分成對內與對外兩大項。吳思華（2000）
將策略分類，其中，營運範疇的界定與調整是針對企業外部的策略之一。產品是企 業生存最基本的依據（司徒達賢，1995）。而楊日融（2003）；蘇智鈴等人（2007）； 錢銘貴等人（2010）；李春進（2011）；游淑君（2011）；蔡漢川等人（2012）；陳桑 翌（2012）；白凢芸、黃稜茹（2013）；蔡雨軒（2014）對於咖啡館的研究中，皆提 到咖啡館的產品條件及咖啡的品質的重要性。由此可知，咖啡館的咖啡條件相當重 要。針對非連鎖咖啡館的研究中，錢銘貴等人（2010）；陳桑翌（2012）；白凢芸、
黃稜茹（2013）；蔡雨軒（2014）皆有提出服務品質及人員態度會直接影響消費者。
個性咖啡館通常都是比較小規模的經營，因此，若想擁有穩定的客源，就不能忽略 服務品質。最後，周旭華（1998）認為在競爭市場中，可採取差異化策略創造出產 品差異化的特性，可避免替代性產品之威脅。而個性咖啡館本身就具有獨特的特質，
因此，經營者可利用差異化操作，鎖定會被個性咖啡館獨特魅力所吸引的消費者為 目標客群，進而滿足其喜好與需求。綜合上述的因素，本研究將個性咖啡館所面臨 的外部「競爭環境」、店內的「咖啡專業」、「服務品質」及「差異化操作」四項構 面列為主要的評估層面。
綜合上述學者所提出的構面，彙整如表 2-6。並透過彙整結果以及專家所提出 的意見，進而提出個性咖啡館之經營策略的研究構面。最終確立評估層面包括「競 爭環境」、「咖啡專業」、「服務品質」、「差異化操作」等四項，並包括「消費 市場」、「地點選擇」、「同業競爭」、「設備投資」、「合夥對象」、「烘焙與沖泡技術」、
「上游原料」、「資訊交流」、「關係營塑」、「配套服務」、「收費合理」、「服務人員訓 練」、「特有氛圍」、「目標客群」、「行銷技術」、「經營者個人魅力」等十六項評估要 素。
表 2-6
咖啡館經營策略相關構面
構面名稱 相關詞彙 研究者（年代）
競爭環境 大環境的經濟 林宜萱、陳琇雯（2011）
地點選擇
店址商圈 店址選擇 便利性 選擇地段
楊日融（2003）；陳坤成等人（2009）； 游 淑 君（2011）；林宜萱、陳琇雯
（2011）；白凢芸、黃稜茹（2013）
同業競爭 同業競爭 林宜萱、陳琇雯（2011）
咖啡專業
咖啡飲品品質 咖啡品質 產品條件 產品特性
產品品質與特色
楊日融（2003）；蘇智鈴等人（2007）；
錢銘貴等人（2010）；李春進（2011）； 游淑君（2011）；蔡漢川等人（2012）；
陳 桑 翌 （ 2012 ）； 白 凢 芸 、 黃 稜 茹
（2013）；蔡雨軒（2014）
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