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第二節 經營策略之相關文獻
一、傳統競爭策略
最著名的係由哈佛大學教授麥可波特(Michael E. Porter)於 1980 年出版的競 爭策略(Competitive Strategy)一書中所提及三種通用競爭戰略：
(一)、成本領先戰略(Cost Leadership)－規模經濟、專利技術、獨佔資源
於成本控管方面予以高度重視，藉由高效率規模或高度自動化之生產 設備及利用經驗法則降低成本之損耗等方式，專注於成本與管理費用的控 制，並於最大限度內減少研究開發、服務、銷售費用等成本，儘管質量方 面也不容忽視，但整體戰略之主軸係使總成本低於競爭對手，使競爭對手 於過程中失去其利潤基礎，而公司依然仍可獲得利潤。
於總成本中佔有最優勢地位之企業通常要求具備較高的相對市場份額 或其它優勢，如與上游供應商有緊密合作、掌握較高下游經銷通路等，抑 或許也可能要求產品的設計要便於製造生產，易於保持一個較寬的相關產 品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務。
一旦公司贏得了這樣的地位，除可獲得較高的邊際利潤，又可重新對新設 備、現代設施進行再投資以持續成本上領先之優勢，而此種再投資往往是 保持低成本狀態的先決條件。
(二)、差異化戰略(Differentiation)－產品本身、品牌形象、服務品質
差異化戰略是將公司之產品或服務差別化，樹立在產業中具獨特優勢 之處。實現此戰略可透過建立名牌形象、獨特技術、具優勢性能、優質顧 客服務等具強烈印象之特色方式，而最理想的狀況則是公司在多方面掌握 其強烈且獨特之特色。
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如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收 益的積極戰略，因為它建立起防禦陣地對付五種競爭力量，雖然其防禦的 形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差異化戰略有時會與爭取占有 更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰略往往要求公司對於這一戰 略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立 公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業 範圍的顧客都瞭解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力 支付公司要求的高價格。
(三)、市場集中戰略(Focus)－綜上述形成利基市場，並著重市場區隔(Segment) 市場集中戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或 某一地區市場。正如差異化戰略一樣，市場集中戰略可以具有許多形式。
雖然低成本與差別化戰略都是要在全產業圍內實現其目標，市場集中戰略 的整體卻是圍繞著某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每 一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公 司業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，
從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司 或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時 實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業 的普遍水平。這些優勢保護公司抵禦各種競爭力量的威脅。
但市場集中戰略同時也意味著限制了可以獲取的整體市場份額。市場 集中戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關係。
波特認為，這三種戰略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處 於極其糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱 了“打低成本牌”的資本。全產業範圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。
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而採用市場集中戰略，在更加有限的範圍內建立起差別化或低成本優勢，更會有 同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎註定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性 戰略決策，向三種通用戰略靠攏。一旦公司處於徘徊狀況，擺脫這種令人不快的 狀態往往要花費時間並經過一段持續的努力；而相繼採用三個戰略，波特認為註 定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。
二、創新競爭策略－藍海策略
相較於麥可波特強調競爭要素的傳統競爭策略理論，「藍海策略」(Blue Ocean Strategy)一書提出「不靠競爭而取勝」(Winning by Not Competing)的全新 策略思維。此概念係由歐洲商業管理學院(INSEAD)策略與國際管理教授金偉燦 (W. Chan Kim)與芮妮．莫伯尼(Renee Mauborgne)研究員所合著，其強調自工業 革命以來，企業競相以削減成本並不斷壓低售價之薄利多銷策略來搶奪市占率，
但割喉競爭的唯一下場便是血染成河(即紅海策略概念)，不論自身或整體產業都 得承受削價競爭所帶來獲利大幅縮減之後果，因此其認為對企業而言，真正持久 的勝利並得以永續經營之策略不在於競爭廝殺中求勝，而在於為消費者創造價值，
進而提出「價值創新」(Value Innovation)之概念，除讓對手相形見絀，並進一步 取得市場之先機，為自身及消費者創造嶄新未開發的市場空間，且取得雙贏之局 面，並稱此種策略思惟稱為「藍海策略」(Blue Oceans Strategy)。
「價值創新」係藍海策略的核心概念，強調應專注於思考如何為消費者創 造並提出「創新的價值」，而非專注於如何擊敗競爭對手，對於「價值創新」的 思考途徑，提出兩個重要的基本原則：
第一個原則是同時追求差異化與降低成本之目標，此原則目的在於改善企 業內部，降低企業內部總體成本同時，並設法提高企業產品與服務之附加價值，
此觀點與創新定義不謀而合，針對創新之概念於下一章節詳述。
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另一原則為採取另類思考(Alternative view)，設法突破既有市場之侷限 (Market boundary)、既有產業結構(Industry structure)或既有產業的遊戲規則(Game rule of the industry)。作者提出策略草圖(Strategic canvas)做為藍海策略的基本分 析工具，它根據目前產業的遊戲規則，以圖表的方式呈現，橫軸列出主要的價值 要素(Value factors)，縱軸則根據競爭對手在各項價值要素的相對表現績效，畫出 產業傳統的價值曲線(Value curve)，接著應用藍海策略的四個行動架構(Four actions framework)：
1. 去除(Eliminate)：把產業視為理所當然的價值要素加以去除。
2. 降低(Reduce)：設法降低價值要素的績效達到低於產業標準。
3. 提升(Raise)：設法提升價值要素的績效達到高於產業標準。
4. 創造(Create)： 設法創造產業從未提供的新價值要素。
應用策略草圖與行動架構，設法為消費者提出全新的價值曲線，創造全新的 產業遊戲規則，使得傳統的產業競爭變得無關重要，進而開拓全新的市場空間。
在應用策略草圖與行動架構進行藍海策略的另類思惟時，金偉燦與芮妮．莫伯尼 建議可採取以下六種途徑，達成重建市場、改變產業結構與遊戲規則之目的，此 六種途徑包括：
(1) 打破不同產業的界線(Look across alternative industries)。
(2) 打破同一產業中不同策略群組或不同市場區隔的界線(Look across strategic groups)。
(3) 打破產業對採購者、使用者、購買決策影響者的傳統觀點(Look across the chain of buyers)。
(4) 打破對周邊產品及服務的傳統觀點(Look across complementary product
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and service offerings)。
(5) 打破產業對產品功能性訴求或感性訴求的傳統定義(Look across functional or emotional appeal to buyers)。
(6) 從趨勢觀察打破產業傳統商業模式(Look across time)。
Chandler(1962) 係指擬訂企業的長程目標，以達成目標之行動方案的選擇 與所需資源的分配。
Hofer &
Schendel(1978)
表目前與未來資源配置和環境交互活動的基本組型 (Fundamental pattern)，用以指示組織將如何達成目標。
Porter(1996；
1980)
策略就是「做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)、設定限制、
選擇要跑的比賽，並且據其所屬產業的位置量身訂做出一 整套活動」。
Jauch &
Glueck(1989)
經營策略是一種一致的，綜合的和統整的計劃，其使公司
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Porter(1979)
五力分析架構：
Porter(1980)
一般性競爭策略(Generic Competitive Strategy)：
1. 成本領導策略(Cost Leadership Strategy)：維持與競爭對手 相同的品質與服務，從規模、效率及經驗等追求成本較
David(1986) Barney(1991)
SWOT 分析架構：競爭策略大致可分為兩大部分，一為企業 外部(包括環境的機會與威脅)，另一則為企業內部(包括企業 本身之優劣勢)。
Branscomb and Kodama(1993)
1. 市場焦點(Market-focused)型策略。
2. 技術焦點(Technology-focused)型策略。
3. 產品焦點(Product-focused)型策略。
4. 系統焦點(System-focused)型策略。
5. 消費者關係焦點(Customer Relationship-focused)型策略。
資料來源：周青麟(2011)，本研究整理
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