經營策略

一、策略是什麼

「策略是什麼」，Michael E. Porter (1996) 所提出的策略是由獨特而有價值 的定位所創造出來的，它牽涉到一連串不同的活動，而競爭策略其實是差異性 的問題，其意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。張逸民（2002）

認為策略是指組織的方向、目標、目的、願景、使命等，主要目標的功用在提 供企業做重大選擇。謝安田（1980）認為策略是運用與分配企業的資源，以達 成其目標，其包括主要的行動方向以及行動方式。

企業經營策略係就組織的內外部環境之優勢和劣勢分析，來擬定企業的使 命與目標，選擇適當的策略，規劃與執行策略，以確保組織可達成設定目標及 持續的競爭優勢。

二、產業結構分析

麥可波特 Michael E,Porter (1980)，在競爭策略(Competitive Strategy)一書 中，特別針對「產業環境及競爭者分析」(Techniques for Analyzing Industries Competitors)提出產業競爭的五股作用力，做為分析的基本構面(dimension)及分 析的技巧，這「五種競爭力」包括(1)、新進入者的威脅。(2)、現有的競爭對 手。(3)、替代品或服務的威脅。(4)、供應商的議價力量。(5)、客戶的議價力 量。對產業內所有公司而言，客戶、供應商、替代品、和潛在加入者，都是競 爭者。這五股競爭力加總起來，就可以決定產業競爭的激烈及獲利程度。為了 強化對「產業環境及競爭者分析」的充分瞭解，麥可、波特特提供一套策略規 劃實務圭臬的古典決策制定法，明白提出，「競爭策略」是企業綜合了致力追 求的各種「目標」，以及達成目標所使用的政策，並指出任何政策之分析必需 圍繞目標使能一致而圓滿無缺。如圖 2-5 為產業競爭五力分析。

供應商

產業競爭者

現有公司間的競爭

替代品

客戶 客戶的議價力量 新進入者的威脅

替代品或服務的威脅

圖 2-5 產業競爭五力分析 供應商的議價力量

潛在新進者

（一）、新進入者的威脅(Threat of new enter)

波特指出產業的新進入者足以威脅現有的競爭者，新進入者所額外生產的產 能，除非產品需求在成長狀態，否則產量增加產品售價將跟隨降低，其結果將造 成產業中的競爭企業銷貨收入與報酬減少。新進入者往往因擁有重要資源，而積 極爭取市場佔有率，此舉迫使現有競爭者不得不提高經營的績效因應，並提出對 策與新進入者競爭。Michael E.，Porter 認為潛在新進入者威脅的大小，受到產 業結構進入障礙因素的影響，其主要來源包括如下：

1、規模經濟(economics of scale)

規模經濟係指某一產品或投入生產的作業或功能在某段期間內絕對數量增 加時，單位成本下降的現象，當企業的規模經濟愈明顯，潛在新進入者威脅愈小。

2、產品差異化（product differentiation）

產品差異化是指根基穩固的既有公司由過去的促銷、服務、產品特色、或因 早踏入產業，而建立品牌認同度、贏得顧客忠誠。這種情形之所以構成障礙，是 因為新進入者必須投注大量資金，才能打破既存的顧客忠誠度。

3、資本需求（capital requirement）

資本需求係指與現有企業競爭必須投注巨資，才足以競爭的條件也會構成進 入障礙，特別是在風險高、又無法回收的先期廣告或研發費用上。資金不僅是生 產設備的源頭活水，也是客戶賒帳、存貨、支應開辦損失等的必要泉源，故進入 新產業的資金運用風險對既存公司有利。

4、轉換成本（switching cost）

轉換成本就是從一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本。此種成 本包括重新訓練員工的成本；增加輔助設備的成本；測試或修改新資源使之適用 的成本與時間；以及至終結原有供貨關係的各項成本，如果轉換成本很高時，除 非新進入者能夠提供相對非常低價或品質更好的產品，否則不足以吸引顧客，通 常供貨關係愈穩固時，轉換成本愈高。

5、取得配銷通路（access to distribution channels）

取得配銷通路，就是若新進入者必須先取得配銷通路才能進入市場，也會形 成障礙。

6、與規模無關的成本劣勢（cost disadvantages independent of scale）

與規模無關的成本劣勢就是如果既存公司擁有他人無法仿效的成本優勢，或 是獨特技術不管新公司規模再大、經濟效益再強，都無濟於事，此將對有意進入 者形成障礙。

7、政府政策（government policy）

政府政策就是政府限制或阻止局外人進入產業的管制手段，包括有條件的發 放執照、對原料取得設限等，也可以降低潛在進入者的威脅。

（二）、現有公司間的競爭力（Intensity of Rivalry among Existing Competitors）

現有競爭者間的競爭形式就是運用價格競爭、促銷戰及產品介紹等等手法來 提升客戶服務與產品保證。當產業間任何一家公司執行競爭行為而影響到其它競 爭對手時，必會招致反擊，故產業間的成員是相互依存的，一個產業的競爭強度 決定在產業的結構因素如下：

1、競爭者勢軍力敵或為數眾多

當產業內的競爭家數很多，每家的規模與能力都差不多時，產業內的競爭就 非常激烈，因沒有任何一家業者有整合與主導能力。反之若產業較為集中，由少 數幾家主導時，居於領導地位的公司，自然會在產業裡扮演協調整合，營造產業 紀律。

2、產業成長緩慢

在成長緩慢的產業中，廠商為了在既有的市場裡獲得更多的利潤，必會採取 各項競爭手段，故在此環境的產業比成長快速的產業競爭更為激烈。

3、固定或倉儲成本很高

過高的固定成本對所有公司都會造成強大壓力，迫使它們設法立刻填滿產 能，造成削價決戰快速白熱化的競爭。產品一旦生產出來，就極難儲存或儲藏費 用極高。此時公司很容易為了確保銷路，忍不住降價求售。

4、缺乏差異性或移轉成本

產品或服務一旦被視為是「日用品」或「近似日用品」，顧客就會以價格及 服務來作為選購與否的主要依據，帶來更激烈競爭壓力。反之，差異化產品卻由 於顧客各有所好、忠於特定賣主，而為競爭大戰創造了層層絕緣層「移轉成本」

也有相同的效果。

5、產能大幅增加

「規模經濟」促使產能大幅增加，擴增幅度則會慢慢破壞產業的供需平衡，

特別是產能有聚積之慮時，情況更形嚴重，產能過剩與削價競爭會一再發生。

6、競爭者五花八門

並非每一個企業都持有相同的目的，各式的策略、來源、特性各有不同的競 爭者，面對「如何競爭」之策略目標彼此殊異，因而在過程中不斷正面衝突。面 對競爭衝突可能要花上好一段時間，才能解讀彼此的意圖，建立一套一致的「產 業遊戲規則」，然而對某一競爭者可謂「正確」的策略選擇，對其他競爭者可能 是「錯」的。

7、策略風險高

當許多公司在產業內成功的風險很高，產業內競爭就格外激烈。

8、退出障礙

所謂退出障礙，就是指公司獲利不佳甚至虧損時，仍讓公司留在市場繼續競 爭的一些經濟、策略、與心理性因素。這些因素包括：專業資產、固定退出成本、

不同事業相互的策略關係、心理障礙、政府及社會限制等，當這些因素的成本愈 高，廠商想要退出的可能性就會愈低，還可能採取若干極端措施導致整個產業陷 入長期低迷中。

（三）替代品或服務的威脅（Substitute Products of Threats）

被人取而代之的威脅，產業內的競爭不僅限於既有參加者，它們都和生產替 代品的其他產業競爭。替代品的存在限制了某個產業的可能獲利，使得公司面臨 訂價上限無法任意收費。替代品的價位愈迷人，產業的獲利上限就愈難突破。辨 認替代品的工作就是要找出能發揮和原產業產品相同功能的其他產品。最值得注 意的替代品是能夠順應時勢，改善「產品價格」與「表現差異」的產品，或是由

「高獲利產業」所生產的替代品。

（四）供應商的議價力量（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可威脅調高售價或降低品質，對產業成員施展議價力量。因此實力 堅強的供應商可從那些無法從定價當中吸納成本的產業，榨出利潤。造成供應 商議價力強大的成立條件包括：該產業由少數幾家大企業所主宰且集中程度較 高；市場上無銷往同一產業的替代品；該產業並非重要客戶；供應商的產品是 買方的重要投入；供應商的產品形成差異化或已形成轉換成本；供應商有能力 向下整合而進入購買者的產品。

（五）客戶的議價力量（Bargaining Power of Customers）

客戶對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格、爭取更高的品質或更多的服 務，並讓競爭者之間彼此對立，這都會犧牲產業獲利，形成客戶高議價力的條 件包括：相對於賣方銷售額而言；買者群體很集中採購量很大；客戶在此產業 內採購的產品占成本或採購量相當大的比例；客戶向此產業購買的產品，是標 準化產品；客戶的移轉成本低；客戶的獲利不高設法降低採購成本；客戶擺出 向上整合的能力；供應之產品不影響客戶的產品或服務品質；客戶掌握充足的 市場資訊。