經理人選任邏輯

在大多數針對經理人選任、繼任的相關研究中，雖然均會對其關注的重點特質做出 合理性的解釋，卻少有能明確指出企業挑選其總經理時背後所把持的選任邏輯。其中的 原因可能是因為，選任邏輯像是企業內部的決策黑箱，即使是經過深入訪談也難以窺見 其原貌。然而，如果吾人迴避此一問題，而僅針對具體可見的資料著手，將易誤入表面 資訊的誤導，而誤解了資訊的實際價值與意涵。

基於上述理由，本文嘗試結合過去研究成果以及個人的推論，總結出三種主要的選 任邏輯，分別描述如下：

2.3.1 社會網絡觀

社會網絡觀的概念如同鄭伯壎（1985）在親忠才格局中，所論及的重親主義企業主。

不少研究都顯示出，企業經理人在選任自己的接班人時，容易傾向選擇與自己特質相近 的候選人。依照社會心理學的解釋，人有天生的集群結黨傾向，對於與自己相似的其他 人較易產生好感，因而容易聚集在一起。同時，因為社會階層的分群與生命事件（如求 學、信仰）的出現，個人在社會網絡中也與和自己社會條件相近的人群有較多接觸的機 會，更促進了這種自然集群與分群的現象。

在過去的研究中，Wagner et al.(1984)發現年齡相近的經理人，在高階經營團隊 中的職位穩定度較高；而 Smith & White(1987)則更明確地發現，CEO 的專長與其前任 者的專長是相近的。這些研究都可作為社會網絡觀之選任邏輯的具體驗證。

在台灣的例子中，董事長和總經理都可能擁有實際經營權，也經常被視為是前後任 的接班人關係，因此董事長在培養與挑選總經理時，極有可能會由自己的社會網絡中去 尋找合適的候選人，也因而其任命的總經理，容易有與其個人特質相近或相似的特色。

例如同為一校校友的學長學弟、同一生活地區的同鄉、同一前就任公司的同事等，都容 易被劃入董事長的『自己人』範疇內。這種讓人備感親切的社會網絡關係存在，不僅讓 個人在組織內和關鍵人士的互動較佳，也有較多的機會和管道可以接觸到更高的職務或 職位，而有晉升的機會。

2.3.2 政治權力觀

董事會與經營團隊的分隔，起於所有權與經營權的區別，而這兩種權力的角力過 程，以及其衍生的管理議題，也成為許多管理學者相當感興趣的問題。一般認為，所有 權對經營權的掌控能力，可由董事會之規模與組成看出端倪。當企業的股權較為分散 時，基於處理事務的需求或是席次分配的平衡，會有規模較大、組成較複雜的董事會，

以便對於經營權能有較有效的控制；相對的，如果董事會或股東的股權控制達到一定程 度，董事會不需要太大規模也能有效執行監控（葉匡時，2004）。

因此，所有權和經營權的互動，受到所有權本身的穩定和控制力影響。當企業的所 有權某種程度集中在單一控制股東手中時，該股東有相當大的利益去取得公司的經營 權，而能進一步鞏固自身的地位，或是最大化個體利益。若組織內同時存在兩個以上可 相抗衡的控制股東時，經營權就有可能成為兩派的權力分配結果。而職位分配，就成為 權力分配的主要指標。

而對於董事長個人而言，是否能有效地控制董事會或所有權，並且在與經營權互動 時，使總經理能夠接受、服從其權力，必須依據其權力來源的評估來作判斷（陳錫昌，

1999）。現代管理學者 French 與 Raven 提出了權力基礎模型，將權力的形式區分為下列 五種：

（1） 強制權：以懼怕為基礎，也被稱為懲罰權

（2） 獎賞權：相對於懲罰，便是給予獎賞

（3） 合法權：合法權力來自於任命與所掌控的職權

（4） 專家權：具有更多的知識和經驗

（5） 參考權：是以崇拜為基礎，也稱為忠誠性權力

在五種權力形式中，合法權來自於法律或企業規章合法授予董事長的權責；而強制 權和獎賞權則來自於董事長對於董事會實質的控制能力，尤以股權的持有最為明顯；專 家權來自於董事長具有相當的專業能力，對總經理能夠施予內部接管的壓力；參考權則 是來自於董事長本身的魅力，例如創辦人或是精神領袖的影響力。

過去幾年的研究集中在總經理的職位安定是否能確實反應企業經營績效的連動效 果，並具體呈現了當董事長與總經理為同一人或具親屬關係（所有權跨足經營權），或 是總經理擁有較大的股份時（經營權跨足所有權），總經理的地位都比較不容易被撼動

（王育偉，2004；陳慧玲，2004；王秋華，2004）。然而，這些研究都是針對企業內現 有的權力結構去做分析，因而可視為是權力角力後的結果。

而在總經理的選任議題上，更換現任的總經理並以新任總經理替代之，根本上已經 呈現了董事會所代表的所有權正發揮其權力效果，將企業的經營權收回而後重新任命。

因此，經營權的權力效果在此一議題上並不需要納入討論。選任問題所涉及的權力議 題，是董事長與董事會在挑選經營權代理人時，是否會受到權力分配的角力影響，以職 位分配於兩個不同控制股東，或是以自己或親屬來擔任總經理職位，避免權力分散。

這種以政治權力觀出發的選任邏輯，除了表現在總經理的來源外，也可能會表現在 總經理其他個人特質上，或是影響總經理任職後與董事會的互動關係。

2.3.3 理性才能觀

在企業經營的理性狀態下，經理人的選任應與其職位需求有相當的條件契合，才能 確保在就任之後能確實地發揮其管理才能。而過去的研究也顯示，總經理的特質與專長 與企業選任當下的策略走向有相當的關係，同時也應該與企業所處產業特性有所關聯。

Shen（2003）提出 CEO 和董事會的關係，隨著 CEO 的在位年資而有所改變。當 CEO 初上任時，鑒於管理才能的不足和經驗的缺乏，董事會以培養其領導力為主要目標，因 此代理問題較不會出現；反之，當 CEO 達到一定在位年資後，董事會的態度轉而傾向提 高對 CEO 的控制。以此一觀點視之，權力鞏固並非總經理選任當時董事會的主要態度，

相對的，總經理候選人的才能和經驗才是一個積極董事會的考慮重點。

2.3.4 適用時機

值得進一步說明的是，上述三種選任邏輯的出現並非相斥或獨立，更有可能是在企 業內共存並交互影響，或是隨企業成長、體制漸全，以先後關係在不同階段產生影響力。

而對單一選任事件而言，特定企業會採用何種選任邏輯去評選其總經理，除了周邊環境 因素之外，亦受到選任時機的微妙影響。Stewart（1991）與 Roberts and Stiles（1999）

研究董事會主席（chairman）與 CEO 之間的互動關係，認為雙方就任時環境因素的影響，

賦予兩人立於競爭或是互補的互動地位，而這種根本角色的差異，為兩人日後的合作方 式定下基調，也造就總經理就任後在企業內或是與董事會互動時所扮演的角色。因此，

我們對於三種觀點的討論，必須更進一步探討各種觀點間是否具有互生互補、或是替代 的效果，才能完整勾勒出總經理選任過程的全貌。