總經理從何而來--國內上市公司總經理選任邏輯研究
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(2) 誌謝辭 我始終認為每一個人生階段都有著獨一無二的生命意義，徬徨、挫折、傷感、寂寞， 都像是追尋自我的過程中必經的路途，若失去了這些起起伏伏，這一路走來就不會讓我 如此感觸良多。 忽爾兩年歲月，西灣景致我駐足不多，但其間人影深雋於心，怕是此生難忘。葉匡 時教授指導此文完成，自始至終不間斷地鼓勵、提點，並給予我甚大空間自由發揮，是 首要感念。同門師兄弟柏彰、敬和、陳峰、雅鈴，在我半工半讀、分身乏術之際代為分 擔事務，甚為感激。妙如、家德、小駱、立德、宇彬、思潔、欣屏、心薇、淑萍，這一 長串損友的砥礪話語和陪伴，亦是兩年時光中最值得珍惜的部分，得這許多友誼，山中 一遭已不枉走。 最不可忘的，是心疼我至深的父母和 Fenny、Kelly，以及堅持匿名的 A.。感謝你 們從未對我失望，也從未忘懷要我繼續抱著期望，用最大的愛意諒解我的莽撞和隨性， 始知唯有家人是縱使不懂我的曲折，也不論好壞全盤接受。 回顧以往，徬徨、挫折、傷感、寂寞，而我何其幸運領受其中一切感受。. ii.
(3) 摘要 在現行所有權與經營權分立的上市公司組織架構中，具有主導企業決策、且必須為 經營績效負責的主權者，除了代表所有權的董事長與董事會之外，便屬總經理或其他職 稱之最高階經理人最為重要，也因此經理人的選任議題一直是企業管理學門中相當熱門 的話題。 就程序上而言，總經理的選任與否及其權責範圍，乃屬於董事會議事範疇。董事會 依據企業的策略走向，評估經理人候選人的各項特質和企業需求的適配程度，經董事會 內討論而後作出最適人選的決策，因而選任決策的制定不免受到董事會議事品質及時機 的影響，未能完全符合理性的策略走向需求。 本研究結合過往文獻探討以及質性訪談成果，推導出三項上市公司選任總經理之選 任邏輯，分別為 1.社會網絡觀，2.政治權力觀，3.理性才能觀，並收集 2003 年國內 682 家上市公司的年報資料，以實證資料驗證各項邏輯假說。統計分析之結果可歸納為以下 幾點結論：1.在三項選任邏輯中，社會網絡觀對於選任結果的影響效果最為顯著，政治 權力觀次之，理性才能觀則無顯著關係。2.董事長的象徵性權力與股權持有對於總經理 人選並無顯著影響力，但董事會席次控制力則與總經理人選有顯著相關。3.總經理的管 理才能無法替代社會網絡關係。4.總經理的社會網絡關係及股權持有與其是否參與董事 會有正向顯著相關，但董事長的權力和總經理的管理才能則無法影響其參與程度。. 關鍵字：總經理選任、社會網絡、政治權力、管理才能. iii.
(4) Abstract Most corporations today have an organizational framework that includes a separation between ownership and management of the company. Along with the Board of Directors, the chief executive officer (CEO) usually has the power to make significant decisions on corporate policy and also takes personal responsibility for the performance of the company. Thus the selection of an optimal CEO is a crucial business decision, and is the focus of this management study. When undertaking the procedures for CEO succession, the members of the Board must select appropriate candidates for the position, as well as deciding upon the CEO’s job responsibilities. The Board evaluates the extent to which the various candidates’ capabilities and experiences match the needs of the corporation. After discussing the pros and cons of each candidate, the Board selects the most appropriate individual for the position. However, certain circumstances often exist that serve to affect this decision process. Specifically, the quality and timing of Board meetings may have a serious detrimental affect on selecting the optimal candidate. By analyzing the literature reviews and annual reports of 682 public companies in Taiwan in 2003, three succession logics of selecting a CEO can be observed: 1) social relationship, 2) political power, and 3) rational capability. From these three logics, the following conclusions can be drawn: 1) The social relationship has the most influence on the selection outcome, with political power acting as the second most influential aspect, and management capability as the third; 2) The influence of the Chairman’s abstract power, as well as his ownership of stock, do not have an obvious influence on the selection outcome, though the Chairman’s control over Board seats has a statistically significant impact on CEO selection; 3) A CEO’s social relationship can not be replaced by his management capability; 4) CEO’s social relationship and stock ownership both have high positive correlation with his involvement of the Board, while the Chairman’s power and the CEO’s management capability don’t.. keyword: CEO succession, social network, political power, management capability. iv.
(5) 章節目錄 摘 要 .......................................................iii Abstract......................................................iv 第一章 緒論....................................................1 第一節 第二節. 研究動機............................................................................................................ 1 研究問題............................................................................................................ 2. 第二章 文獻探討................................................3 第一節 第二節 第三節. 經理人特質........................................................................................................ 3 經理人選任影響因素........................................................................................ 6 經理人選任邏輯................................................................................................ 9. 第三章 質性訪談...............................................13 第一節 第二節. 研究架構.......................................................................................................... 13 訪談結果分析.................................................................................................. 14. 第四章 量化研究...............................................19 第一節 第二節 第三節. 研究架構.......................................................................................................... 19 研究假說.......................................................................................................... 22 資料來源與變數定義...................................................................................... 25. 第五章 實證結果分析...........................................27 第一節 第二節 第三節. 樣本敘述.......................................................................................................... 27 統計分析.......................................................................................................... 34 假說驗證與討論.............................................................................................. 46. 第六章 結論與建議.............................................53 第一節 第二節. 研究結論.......................................................................................................... 53 研究限制與建議.............................................................................................. 55. 參考文獻......................................................57. v.
(6) 表目錄 表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 3-1 表 3-2 表 4-1 表 4-2 表 5-1 表 5-2 表 5-3 表 5-4 表 5-5 表 5-6 表 5-7 表 5-8 表 5-9 表 5-10 表 5-11 表 5-12 表 5-13 表 5-14 表 5-15 表 5-16 表 5-17 表 5-18 表 5-19 表 5-20 表 5-21 表 5-22 表 5-23 表 5-24 表 5-25 表 5-26 表 5-27 表 5-28 表 6-1. 以相似度為研究主題之研究整理............................................................................. 4 親忠才員工歸類模式................................................................................................. 5 近年國內探討總經理職位異動之研究..................................................................... 6 訪談公司基本資料對照表....................................................................................... 13 好樂迪公司近年大事表........................................................................................... 14 本文研究假說列表................................................................................................... 24 研究變數與操作型定義........................................................................................... 25 樣本公司原始產業分布與基本資料....................................................................... 27 樣本公司新設產業類別與基本資料....................................................................... 29 在產業類別間各公司特性變異數分析................................................................... 29 公司設立年累積次數分配表................................................................................... 30 創始人董事長學歷等級與企業特性相關性分析................................................... 35 董事長個人持股比例............................................................................................... 35 董事長代表法人或個人持股比例........................................................................... 35 董事長持股率之產業類別分組變異數分析........................................................... 36 董事長對董事會席次控制率................................................................................... 37 董事長對董事會控制力之產業類別分組變異數分析........................................... 37 董事長特質與企業特性之交叉相關分析............................................................... 39 總經理專業與產業類別交叉表............................................................................... 41 總經理個人持股比例-1........................................................................................... 42 總經理個人持股比例-2........................................................................................... 42 總經理參與董事會情況........................................................................................... 43 總經理參與董事會代表身分................................................................................... 43 總經理特質與企業特性相關分析........................................................................... 45 董事長和總經理關係次數分配表-1....................................................................... 46 董事長與總經理關係次數分配表-2....................................................................... 46 董事長與總經理關係次數分配表-3....................................................................... 47 董事長和總經理學級相關性分析 ......................................................................... 47 四種政治權力與三種社會網絡關係之相關性分析............................................... 48 總經理學歷等級次數分配表................................................................................... 49 董事長與總經理學歷差異數................................................................................... 50 總經理參與董事會情況與其社會網絡關係相關性............................................... 50 總經理參與董事會情況與其董事長政治權利相關性........................................... 51 總經理參與董事會情況與總經理的理性才能相關性........................................... 51 總經理持股率與參與董事會情況相關分析........................................................... 52 研究假說驗證結果列表........................................................................................... 53 vi.
(7) 圖目錄 圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3 圖 4-1 圖 5-1 圖 5-2 圖 5-3. 親忠才格局組織成員歸類流程與原型..................................................................... 5 國內大型企業領導者選任邏輯之研究..................................................................... 8 影響總經理卸任之影響因素..................................................................................... 8 上市公司高階經理選任流程圖............................................................................... 21 產業類別與公司設立年散佈圖............................................................................... 31 產業類別與公司員工數散佈圖............................................................................... 32 董事長持股率與席次控制率散佈圖....................................................................... 38. 附錄目錄 附錄 1 附錄 2. 樣本公司與研究對象ㄧ覽表.................................................................................. 59 Coding book............................................................................................................ 65. vii.
(8) 緒論. 第一章 第一節. 研究動機. 在上市公司組織之內，代表所有權的董事會以及代表經營權的經營團隊，可說是企 業內最重要的兩個次團體，而所有權和經營權的角力與合作，也左右公司營運的成果， 更直接影響投資人最關心的獲利表現。其中，董事會以董事間相互推舉出來的董事長為 董事會代表，經營團隊則依企業章程，一般除了董事長之外，以總經理或相等階級的其 他職稱，如總裁、執行長、營運長等，為經營團隊的最高行政主管。 雖然在台灣企業界的實務運作上，董事長和總經理間的職權劃分並不十分清晰，也 並非均能各自代表分立的所有權與經營權，然而就法律層面而言，董事長為必設之業務 執行機關，是公司的法定代表人，負有公司成敗之最終責任；而總經理為隸屬董事會之 輔佐業務執行機關，其依權行事，必須爲經營績效負責。這一層隸屬關係賦予董事會擁 有對任命總經理、績效評估，乃至在績效不佳時予以撤換的合法權力。因此，董事會尋 覓、任命適任總經理的過程，以及影響總經理由眾多候選人中脫穎而出的關鍵因素，便 成為企業管理學門中相當重要的討論議題。 總經理的特質，向來為讓我們了解該名經理人何以成為總經理的重要因素和條件。 假設總經理的特質，並非是選任後與職場環境互動而造就之改變（如選任後結為姻親）， 而是總經理在候選人身分時，便已具備、並能發揮影響力的自身候選條件，那麼這些在 客觀條件上便可觀察到的個人特質，對於總經理選任過程和影響因素，即有相當之意 義。但是，總經理特質的影響力，並不一定是來自於特性本身。例如，身高因素在概念 上並非是造就一個經理人的關鍵條件，但是對於特定企業或企業主，經理人的身高可能 成為拉近距離、建立形象的助長因子，對出線亦有幫助。透過對經理人特質、企業主特 質以及其他企業環境因素的比較、分析和討論，也許我們可以從中描繪這些特質因素發 揮影響力的方式，而對總經理的由來有更多的認識。. 1.
(9) 第二節. 研究問題. 本文提出的兩大研究問題如下： 1.董事會任命總經理的決策，是否與公司特質、董事長個人特質有相關？ 過去研究顯示團體內的領導者在選任接班人或是授權人時，會受到人際網絡以及互 動成果的影響，而傾向於選擇與自己特質相近的人。應用在董事長的任命決策上，我們 亦可推論公司的基本特質，以及董事長本身的特質要素，都會左右其選任總經理的決策 取向或是授權意願，進而表現在所選出總經理的個人特質上。. 2.若董事長基於不同選任邏輯選任總經理，其總經理在董事會內的角色是否不同？ 縱使過去實證研究顯示了，董事會內是否有職工代表或是總經理是否參與董事會， 對於績效並無具體的正面影響效果（周真貞，1999），但在實務運作上，讓總經理在董 事會內擁有一席之地的現象，仍然在許多上市公司中出現，並且被認為是有助於所有權 與經營權相互調整配合的機制。而更進一步來看，總經理是否參與董事會，以及是以何 種身分參與董事會，在某種程度上都顯示了經營權與所有權互動的微妙關係。 而董事長任命總經理的選任決策，便立基於選任過程中選任邏輯的考量，這種評量 邏輯的基本差異，成為董事長和總經理互動上先決影響因素之一，也連帶可能與總經理 是否參與董事會、及其在董事會內的角色具有相關。. 2.
(10) 第二章 第一節. 文獻探討. 經理人特質. 從傳統領導理論看起，經理人的特質一直是讓我們了解經理人何以成為經理人之重 要觀察因素之一。然而在眾多特質因素中，究竟哪些因素才是值得我們深入探討的關鍵 因素？ 根據郭玫君(1999)與其他學者的研究，我們可將經理人的特質區分為兩大類屬： 一、來源 經理人的來源可說是經理人各項特質中最重要的一個變數，也是最常被提出討論的 經理人特質。由於過往各研究仍無法取得一致的結果，其具體之操作性定義也有不同的 層次區分，大致可由內、外兩分法來看： 1.. (前任經理人或企業領導人之)權力核心內、外. 2.. 該個案公司內、外. 3.. 該產業範圍內、外. 一般認為來自內部的經理人有融合現有企業文化、穩定領導核心、激勵員工士氣的 功能，並且適合長期的人才養成(Zajac，1990)；而來自外部的經理人則可帶來較多的 創新和改革機會，但相對地也有較高風險。 二、人口統計變數 人口統計變數是另外一群相當重要的特質變數，與經理人的來源相同的是，各項特 質都沒有一定的取向標準，而是受時空條件和周邊搭配因子而有不同的適配程度。其中 較常被提及的人口統計變數包括： 1.. 教育程度. 2.. 企業內年資. 3.. 年齡. 4.. 工作經歷或專業背景. 3.
(11) 除了討論個別特質之效力之外，另外一種研究方式則是以經理人與關鍵他人在不同 個人特質上之相似度或歧異度，作為討論的主題。例如 Wagner et al.(1984)和 Smith & White(1987)幾位學者，就認為經理人間的特質相似度，可能比個別特質的影響力更有 意義。 表 2-1. 以相似度為研究主題之研究整理. 研究者. 相似度變數. 比較對象. 相關研究結果. Wagner et. age and. top-management. 高階經營團隊內年齡歧異度，與. al.(1984). date-of-entry. group. 團隊內經理人更迭比率有正相 關；年齡差異越大的經理人，越 容易離職. Smith &. career. Former CEO and. White(1987). specialization the successor. 前任 CEO 之專長對接任 CEO 之專 長有預測力；公司策略對接任 CEO 之專長有預測力. 整體來說，單就經理人個人所擁有的特質來看，並無法確實了解這些特質如何發揮 其影響力，而必須納入與經理人互動的關鍵他人和相關環境因素，才能看出其影響的脈 絡。因此，經理人或個體所擁有特質的價值，並不一定在於特質本身，而在於該特質對 於其他有力人士或是意見主體所代表的社會心理意義，進而影響此二個體互動的方式與 內涵。 在心理學與社會學領域中的研究便認為，非屬客觀可見的員工特質或特性，影響員 工在組織內的地位或是與他人互動方式，在華人社會中扮演著重要的角色。費孝通 （1948）研究中國鄉村經濟所提出來的差序格局，認為華人社會的組成具有差序性，各 種社會關係便如同水波一般層層向外推展，藉此表達個人與他人之間的親疏遠近，而這 套親疏邏輯已經成為解析中國社會結構的基本原則。後續其他學者以差序格局的基礎擴 充，運用於現代社會或是企業組織上（黃光國，1988；彭懷真，1989） ，而以鄭伯壎（1995） 的親忠才格局最為大量引用，其認為在企業組織研究上，以「關係」為主的單一格局思 考已經不足以解釋，而須加入忠誠與才能的觀點來善加評估。 4.
(12) 表 2-2 親. 親忠才員工歸類模式 忠. 才. 由於企業營運或經濟所需， 組織成員對於企業主毫不保 指企業員工的工作能力和動 具備同學、同事、同鄉、同 留的奉獻、忠貞不貳，接納 機。 宗、同年、同行、同好以及 企業主之目標與價值的強烈 同袍等「九同」關係。. 信念，且能付出額外的努力。 資料來源：鄭伯壎，1995. 值得注意的是，無論是黃光國的權力遊戲或是彭懷真的信任格局，乃至鄭伯壎的親 忠才格局，都隱含了「親密性關係」或「信任關係」在各種特質中具有第一順位的優先 性，也是員工歸類模型的第一考慮因素，而忠誠和才能則依序為第二及第三順位的考慮 因素。但是對於非第一順位的考慮特質，雖無法替代血緣、姻緣、地緣等第一層親密關 係，卻也能經由互動和互賴，建立起次等的親密關係，而又回歸到類似費孝通所建立的 單一關係格局。 才. A：經營核心. 庸. B：業務輔佐. 才. C：恃才傲物. 庸. D：不肖子弟. 才. E：事業夥伴. 庸. F：耳目眼線. 才. G：防範對象. 庸. H：邊緣人員. 忠 親 逆. 組 織 成 員. 忠 疏 逆. 圖 2-1. 親忠才格局組織成員歸類流程與原型 資料來源：鄭伯壎，1995 5.
(13) 第二節. 經理人選任影響因素. 上節所論及的各項經理人個人特質，都曾被視為影響經理人選任的影響因素之ㄧ， 而除卻候選人本身的影響力之外，制定選任決策的決策人和決策的環境結構，也受到各 方的廣泛討論。 制訂高階經理人選任決策的大權，通常被認為是掌控在企業主或是董事會成員手 中。以鄭伯壎等人為主流的社會心理學者，其在經理人選任議題中的根本思惟，在於經 理人並非是因其個人特質而能脫穎而出，而是因其擁有符合企業主或關鍵人偏好的特 性，在與他人互動中取得較好的優勢條件。 鄭伯壎（1995）認為「企業主是華人組織的靈魂，是企業營運的真正老闆」，企業 主會依照自身價值觀的偏好，將具有親、忠、才不同類型的員工予以分類評價，排列出 具有差序性的「自己人」排序。這種自己人意識，將使企業主對個別員工在情感依附、 領導風格、僱傭關係、工作設計、資源分配上採取不同的對待方式，而這種互動模式的 微妙差異，便直接影響員工在組織內的甄選、晉升條件（張國義，2004）。 除了決策人的主觀態度，制定選任決策的客觀企業條件和環境結構要素，也受到實 證研究學者的注意（Datta et.，1995）。然而就國內過往研究成果來看，探討總經理卸 任影響因素之研究遠多過選任議題，形成極不平衡的現象。雖然經理人之卸任並不能視 作是選任促進因子消失的結果，更有可能是其他因素出現的影響，因而必須將選任與卸 任視為是不同的議題分開討論，然而在此為了拓展可能因素之討論範圍，將一併討論之。 表 2-3. 近年國內探討總經理職位異動之研究. 就任主題之探討因素 郭玫君（1999）. 公司績效. 卸任主題之探討因素 王育偉（2004）. 公司績效. 產業穩定度. 公司特性. 前任領導者之權力. 股權結構. 穩固度. 董事會結構. 6.
(14) 王秋華（2004）. 公司績效 總經理兼任董事長 總經理兼任董事. 陳慧玲（2004）. 公司績效 股權結構 董事會獨立性. 郭佩文（2003）. 公司績效 產業特性 公司特性 股權結構 人口統計變數. Liu Yunshi（2003） 公司績效 與董事長之關係 總經理之權力. 在郭玫君(1999)對大型企業領導者選任邏輯之研究中，詳細探討了企業績效、產業 穩定度與前任權力穩定度三因素，與繼任者特質的關聯(圖 2-2)。雖然該文並未對於其 背後的選任邏輯做出詮釋，但仍可由其探討因素之選取看出，郭玫君認為影響國內大型 企業選任經理人之主要因素來自於企業對其當前績效成果之認知，並且也受到產業之情 境因素和組織內權力結構之影響。不過該文之研究結論也指出，產業穩定度此一因素在 此一研究架構中與繼任者特徵並無關聯。 然而，郭玫君一文針對國內大型企業的領導者更迭過程，因而其文中之選任過程更 類似於大型企業代代相傳的傳承方式研究，主要研究對象為前後任之企業領導者，與本 文將董事長和受董事長任命的新任總經理作為研究對象有相當之差異，無法作為適當的 類比。. 7.
(15) 產業穩定度. 更迭前企業績效. 繼任者特徵. 前任領導者之權 力穩定度 圖 2-2. 國內大型企業領導者選任邏輯之研究 資料來源：郭玫君，1999. 而在探討總經理卸任的相關研究中，則一致認為總經理之卸任理性上應反映了企業 之經營績效，並在績效不佳時以卸任作為負責之表現。但與公司相關之特性（如規模、 產業別、資本結構等）及總經理個人相關之特性（如兼任職務、股權擁有、年齡與教育 背景）等變數，則會強化總經理的職位穩定，而削弱卸任與績效不佳的聯結關係。 股權結構 公司特性. 董事會結構 與監理效果. 公司績效不佳. 總經理卸任. 總經理與董事會 之關係. 總經理特質. 圖 2-3 影響總經理卸任之影響因素 資料來源：王育偉 2004、王秋華 2004、陳慧玲 2004、郭佩文 2003、Liu Yunshi2003 這些研究成果呈現了，當總經理就任後，企業內部的權力生態，將會微妙地改變所 有權和經營權的消長和互動方式，進而影響總經理職務異動的可能性；相對地，當董事 會尋覓新任總經理人選時，企業內部既存的權力結構，也成為制定選任決策之環境因素 的其中一環，然而至目前為止卻甚少被論及。. 8.
(16) 第三節. 經理人選任邏輯. 在大多數針對經理人選任、繼任的相關研究中，雖然均會對其關注的重點特質做出 合理性的解釋，卻少有能明確指出企業挑選其總經理時背後所把持的選任邏輯。其中的 原因可能是因為，選任邏輯像是企業內部的決策黑箱，即使是經過深入訪談也難以窺見 其原貌。然而，如果吾人迴避此一問題，而僅針對具體可見的資料著手，將易誤入表面 資訊的誤導，而誤解了資訊的實際價值與意涵。 基於上述理由，本文嘗試結合過去研究成果以及個人的推論，總結出三種主要的選 任邏輯，分別描述如下： 2.3.1. 社會網絡觀. 社會網絡觀的概念如同鄭伯壎（1985）在親忠才格局中，所論及的重親主義企業主。 不少研究都顯示出，企業經理人在選任自己的接班人時，容易傾向選擇與自己特質相近 的候選人。依照社會心理學的解釋，人有天生的集群結黨傾向，對於與自己相似的其他 人較易產生好感，因而容易聚集在一起。同時，因為社會階層的分群與生命事件（如求 學、信仰）的出現，個人在社會網絡中也與和自己社會條件相近的人群有較多接觸的機 會，更促進了這種自然集群與分群的現象。 在過去的研究中，Wagner et al.(1984)發現年齡相近的經理人，在高階經營團隊 中的職位穩定度較高；而 Smith & White(1987)則更明確地發現，CEO 的專長與其前任 者的專長是相近的。這些研究都可作為社會網絡觀之選任邏輯的具體驗證。 在台灣的例子中，董事長和總經理都可能擁有實際經營權，也經常被視為是前後任 的接班人關係，因此董事長在培養與挑選總經理時，極有可能會由自己的社會網絡中去 尋找合適的候選人，也因而其任命的總經理，容易有與其個人特質相近或相似的特色。 例如同為一校校友的學長學弟、同一生活地區的同鄉、同一前就任公司的同事等，都容 易被劃入董事長的『自己人』範疇內。這種讓人備感親切的社會網絡關係存在，不僅讓 個人在組織內和關鍵人士的互動較佳，也有較多的機會和管道可以接觸到更高的職務或 職位，而有晉升的機會。. 9.
(17) 2.3.2. 政治權力觀. 董事會與經營團隊的分隔，起於所有權與經營權的區別，而這兩種權力的角力過 程，以及其衍生的管理議題，也成為許多管理學者相當感興趣的問題。一般認為，所有 權對經營權的掌控能力，可由董事會之規模與組成看出端倪。當企業的股權較為分散 時，基於處理事務的需求或是席次分配的平衡，會有規模較大、組成較複雜的董事會， 以便對於經營權能有較有效的控制；相對的，如果董事會或股東的股權控制達到一定程 度，董事會不需要太大規模也能有效執行監控（葉匡時，2004）。 因此，所有權和經營權的互動，受到所有權本身的穩定和控制力影響。當企業的所 有權某種程度集中在單一控制股東手中時，該股東有相當大的利益去取得公司的經營 權，而能進一步鞏固自身的地位，或是最大化個體利益。若組織內同時存在兩個以上可 相抗衡的控制股東時，經營權就有可能成為兩派的權力分配結果。而職位分配，就成為 權力分配的主要指標。 而對於董事長個人而言，是否能有效地控制董事會或所有權，並且在與經營權互動 時，使總經理能夠接受、服從其權力，必須依據其權力來源的評估來作判斷（陳錫昌， 1999） 。現代管理學者 French 與 Raven 提出了權力基礎模型，將權力的形式區分為下列 五種： （1） 強制權：以懼怕為基礎，也被稱為懲罰權 （2） 獎賞權：相對於懲罰，便是給予獎賞 （3） 合法權：合法權力來自於任命與所掌控的職權 （4） 專家權：具有更多的知識和經驗 （5） 參考權：是以崇拜為基礎，也稱為忠誠性權力 在五種權力形式中，合法權來自於法律或企業規章合法授予董事長的權責；而強制 權和獎賞權則來自於董事長對於董事會實質的控制能力，尤以股權的持有最為明顯；專 家權來自於董事長具有相當的專業能力，對總經理能夠施予內部接管的壓力；參考權則 是來自於董事長本身的魅力，例如創辦人或是精神領袖的影響力。. 10.
(18) 過去幾年的研究集中在總經理的職位安定是否能確實反應企業經營績效的連動效 果，並具體呈現了當董事長與總經理為同一人或具親屬關係（所有權跨足經營權），或 是總經理擁有較大的股份時（經營權跨足所有權），總經理的地位都比較不容易被撼動 （王育偉，2004；陳慧玲，2004；王秋華，2004）。然而，這些研究都是針對企業內現 有的權力結構去做分析，因而可視為是權力角力後的結果。 而在總經理的選任議題上，更換現任的總經理並以新任總經理替代之，根本上已經 呈現了董事會所代表的所有權正發揮其權力效果，將企業的經營權收回而後重新任命。 因此，經營權的權力效果在此一議題上並不需要納入討論。選任問題所涉及的權力議 題，是董事長與董事會在挑選經營權代理人時，是否會受到權力分配的角力影響，以職 位分配於兩個不同控制股東，或是以自己或親屬來擔任總經理職位，避免權力分散。 這種以政治權力觀出發的選任邏輯，除了表現在總經理的來源外，也可能會表現在 總經理其他個人特質上，或是影響總經理任職後與董事會的互動關係。 2.3.3. 理性才能觀. 在企業經營的理性狀態下，經理人的選任應與其職位需求有相當的條件契合，才能 確保在就任之後能確實地發揮其管理才能。而過去的研究也顯示，總經理的特質與專長 與企業選任當下的策略走向有相當的關係，同時也應該與企業所處產業特性有所關聯。 Shen（2003）提出 CEO 和董事會的關係，隨著 CEO 的在位年資而有所改變。當 CEO 初上任時，鑒於管理才能的不足和經驗的缺乏，董事會以培養其領導力為主要目標，因 此代理問題較不會出現；反之，當 CEO 達到一定在位年資後，董事會的態度轉而傾向提 高對 CEO 的控制。以此一觀點視之，權力鞏固並非總經理選任當時董事會的主要態度， 相對的，總經理候選人的才能和經驗才是一個積極董事會的考慮重點。 2.3.4. 適用時機. 值得進一步說明的是，上述三種選任邏輯的出現並非相斥或獨立，更有可能是在企 業內共存並交互影響，或是隨企業成長、體制漸全，以先後關係在不同階段產生影響力。 而對單一選任事件而言，特定企業會採用何種選任邏輯去評選其總經理，除了周邊環境 因素之外，亦受到選任時機的微妙影響。Stewart（1991）與 Roberts and Stiles（1999） 11.
(19) 研究董事會主席（chairman）與 CEO 之間的互動關係，認為雙方就任時環境因素的影響， 賦予兩人立於競爭或是互補的互動地位，而這種根本角色的差異，為兩人日後的合作方 式定下基調，也造就總經理就任後在企業內或是與董事會互動時所扮演的角色。因此， 我們對於三種觀點的討論，必須更進一步探討各種觀點間是否具有互生互補、或是替代 的效果，才能完整勾勒出總經理選任過程的全貌。. 12.
(20) 第三章 第一節. 質性訪談. 研究架構. 為進一步瞭解與建立國內上市公司選任總經理職務人選之關鍵影響因素，在此擇取 兩家企業年資、產業特性、股東結構、選任特性與來源等各項條件均相異之公司，作為 質性訪談之研究對象，以期能擴展收集資料之多樣性。 表 3-1. 訪談公司基本資料對照表. 公司名稱. 好樂迪. 首席電子商務. 市場別. 上市公司. 未上市或上櫃. 成立年. 1990. 2000. 股東結構. 富邦錢櫃集團. 含康柏、遠東等 19 法人股東. 董事長上任. 2004.9. 2000.5. 總經理上任. 2004.8. 2000.5. 選任特性. 一年內異動兩次. 創立至今未曾異動. 選任來源. 外聘. 股東內協調. 總經理 vs 董事會. 未入董事會. 兼董事. 訪談程序為針對上述二公司之現任總經理，以開放式問項進行時約一小時之面訪與 對談，由受訪者自述進入公司的過程和時空背景，經研究者之整理分析，可得下述之訪 談結果。. 13.
(21) 第二節 3.2.1. 訪談結果分析 好樂迪. 在 2004 年短短一年之間，好樂迪公司便經歷了三次董事長職務以及兩次總經理職 務異動，高階人事的震盪反映的是大規模股權轉讓與企業重大策略轉換結果，同時也引 發了總經理選任議題的廣泛討論。 好樂迪公司與錢櫃公司原為國內兩大連鎖 KTV 事業，由於市場重疊，長久以來一直 為直接競爭對手。2003 年雙方公司為了提高與上游伴唱帶業者的議價力，同時提升西進 大陸之展店能力，展開了以好樂迪為存續公司之合併計畫，並隨著合併案的進行，錢櫃 母公司富邦集團陸續取得好樂迪 25％以上股權，成為好樂迪大股東，並在 2004 年 3 月 為了繼續推展合併案，在董事會改選中以錢櫃公司副董事長王傑，取代好樂迪創始人盧 燕賢成為新任董事長（林惠君，2003）。 然而在各方壓力與富邦集團重新佈局下，合併計畫終告破局。在維持雙方獨立競爭 關係的共識下，好樂迪公司必須重新建立經營團隊，因而大力向外尋求專業經理人才， 先後引進賴政昌、李豪殷兩位經理人，並在 2004 年 9 月確立由李豪殷任董事長、賴政 昌任總經理的新團隊。 表 3-2. 好樂迪公司近年大事表. 日期. 事件. 2003.4. 錢櫃、好樂迪共同宣布雙方合併案. 2003.11. 好樂迪公司單方撤件，合併受阻. 2004.3. ★ 王傑董事長〈錢櫃副董〉上任，重啟合併案. 2004.4. ☆ 劉真德總經理上任. 2004.6. ★ 王運煥董事長上任，合併案正式終止. 2004.8. ☆ 賴政昌、李豪殷總經理上任. 2004.9. ★ 李豪殷董事長上任 ★：董事長異動 ； ☆：總經理異動. 14.
(22) 賴政昌分析自己進入好樂迪公司的因素，除了企業策略轉換的時機、本身優異的經 歷與能力，也不諱言自己與某董事昔日同窗的情誼，牽起了雙方在事業上進一步合作的 可能性。也因為牽線人並非董事長本人，賴政昌認為總經理選任並非是由董事長一人所 作之決策，董事或其他有力相關人的參與都可能是關鍵的決定因素。 好樂迪公司的發展歷程可以 2003 年合併案前後為界，其股權分佈與董事會組成都 有相當程度的改變。隨著合併案伴隨之股權轉換與大股東〈錢櫃公司，亦富邦集團〉出 現，引發了高階經營團隊變動的需求，然而在顧及雙方未來競爭關係及強力績效考量 下，向外尋求人才成為最佳策略。2004 年 3 月份以後，股權變動雖已平緩，經營團隊卻 還在調整與磨合，在幾次人事變動後才建立起目前組織架構。 以專業經理人自居的賴政昌認為，總經理並不需要也不應該進入董事會，才能確保 所有權與經營權明確區隔的穩定結構，同時建立專業經理人有效發揮其才能並適時流動 的空間。因此賴政昌非但不擁有好樂迪股權，也未進入好樂迪董事會，與董事會的溝通 管道必須透過董事長個人。董事會的管理重點在於事後監控與海外地區投資計畫的施 行，在此分工架構與充分授權下，以賴政昌為首的經營團隊擁有相當大的決策自主空 間，也有相當亮眼的績效表現。 3.2.2 首席電子商務 創立於 2000 年 5 月的首席電子商務，是由康柏〈後與恵普合併〉 、遠東、裕隆、光 寶、新光保全、華新麗華、國喬電子、東南紡織等 19 家企業所集資成立之新創事業， 其不僅首創國內 B to B 網上拍賣風氣之先，更是少見跨足九大產業之投資合作案。 由於法人股東數眾多，首席電子商務經各股東協調，由康柏何薇玲出任董事長，遠 東李浩正擔任總經理，形成體制上平衡又可獨立運作之新創公司。李浩正分析自己的選 任因素，認為除了能兼顧兩大股東康柏與遠東之平衡關係外，新創事業之獨特性與風險 性，也促使投資者選用具有專業科技背景的人才來承擔重任。 更進一步來看，李浩正認為由於股東數眾多，使得個別單一股東之股權均無法形成 決定多數，進而促進了經營權的獨立與自主。董事會與董事長之權責，則傾向於財務的 支持與績效之評估，所有權對於經營決策的實際參與程度並不高。 15.
(23) 相對於好樂迪的情況，李浩正除了總經理職務外亦同時兼有董事身分，並認為經營 者進入董事會為現今普遍且必須之設置，能夠為經營權與所有權間建立自然且直接之溝 通管道，有助於經營決策之施行。 3.2.3 比較分析 一、總經理之選任邏輯與因素 以本文在前一章中所提出的三選任取向來做分析，可將兩家訪談公司之選任因素分 別劃入三種觀點內來討論： 在社會網絡觀方面，董事長或關鍵他人與總經理之社會網絡關係是否影響到總經理 之選任，受到個別公司獨特背景的左右甚大。好樂迪公司向外尋求專業人才，因此必須 透過社會網絡去接觸潛在候選人，而賴政昌與好樂迪董事同屬某校之校友之網絡關係， 便給予雙方接觸與進一步合作的機會，相對地，如果好樂迪公司不向外，而是拔擢組織 內之人才，一樣必須運用組織內的社會網絡；而首席電子商務董事長與總經理分別來自 不同權力組織，因此總經理的選任並非是透過董事長的社會網絡，而是經由董事--遠東 集團的社會網絡來尋才，某種程度而言也是經由組織內部的網絡關係，達到尋才的目的。 在政治權力觀方面，兩家個案公司在總經理之選任來源陳述中，無獨有偶地都提及 權力平衡的考量。好樂迪公司經購併案後董事會重組，雖然新任董事長掌有相當的股 權，但也不願意傷害與原有股東間的平衡關係；而首席電子商務則是以各股東之協調結 果，作出權力平衡之選任決策，兩者都以不損及董事會內之權力關係為主要考量之一。 然而，若是以董事長角度出發，兩家公司的表現則有巧妙的差異。好樂迪公司董事 長為富邦錢櫃集團法人代表，在股權和席次上都擁有絕對控制力，但是在選擇總經理的 決策上，卻並非是由自身較親近的社會網絡去尋求合適人選，反而由較疏遠的董事的同 學出任，顯然並非是想透過經營權來表彰控制力，而是看重總經理的專業能力，社會網 絡在此時僅提供管道和機會，而非是決定性的因素；而首席電子商務董事長為康柏公司 法人代表，由於股東數眾多而無法取得相當的控制力，而必須將總經理的任命權交由另 一董事兼股東遠東集團掌控。顯示當董事長的所有權控制力低落的時候，對總經理任命 權的控制力也隨之降低；但是相對地當董事長控制力高漲時，並不一定就會將經營權握 16.
(24) 在手裡，反而也可能因為所有權穩固，更放心將經營權交給專業經理人。 在理性才能觀方面，除了總經理專業才能是否成為選任之主要因素，何種才能會受 到董事長與董事會矚目，也似乎和產業特性、以及投資股東對事業之熟悉度有較大的關 係。好樂迪公司原屬專業特性較低之服務業，且新出現之大股東已有經營同產業公司之 經驗，此故選任時不須特重該產業之專業技能與經驗，而更重視經理人的商業經歷和經 營能力；相對的，首席電子商務則不僅是有專業技能之資訊類公司，更是少見之新創產 業，因而經理人之資訊相關專業在此特別受到看重。 二、總經理與董事會之互動關係 上述兩公司均屬總經理與董事會為專業關係的例子，然而兩者在總經理是否應入董 事會此一議題上卻有截然不同的表現，有趣的是，兩者都認為此一設置（入董事會與不 入董事會）有助於總經理發揮專業經理人之才能，對於公司經營之績效有著相當的貢獻。 好樂迪公司股權相對集中度高，董事長雖然為法人代表，但是對於董事會掌有相當 的操控力，總經理和董事會的互動可以概化為總經理和董事長間的人際互動，雙方只要 建立起足夠的信任關係和評估機制，便足以讓經營權擁有充分的經營空間而不受董事會 的干擾；相對的，首席電子商務的股權分散，董事長何薇玲僅能代表某一部份之股東意 見，因此總經理如果在日常營運和重大決策上需要獲得董事會大部分的支持，就必須和 個別的董事有更多的溝通互動管道，而出席董事會的形式便成為股東間、及所有權和經 營權間建立關係的最佳機會。 三、小結 綜合兩個案公司的訪談結果，可發現雖然其選任過程受到個案公司的選任事件特性 影響甚大，但對於三種選任邏輯的適用情況與影響力、以及就任後董事會和總經理之互 動關係，均有相當之說明意義。 1.在社會網絡觀方面：社會網絡可以視為是接觸候選人或是組織候選人名單的管 道，尤其在東方社會中，將高階人事完全交由人力仲介市場運作之案例仍屬少數，因此 網絡關係之存否，即成為候選機會之有無，各候選人均需具備基本的網絡關係。進入候 選名單後，網絡關係之親疏程度、可靠度以及關係數目，都成為評量的條件之一，有力 17.
(25) 網絡的推薦效果不僅可拉近候選人和組織內人士的距離感、更可提高候選人資歷的可信 度，其關係強度的排序，也成為候選人忠誠度、才能的最佳背書。 2.在政治權力觀方面：政治權力的平衡和穩固需求，在特殊情況中不僅會左右候選 人的取得來源，也會改變候選人的競爭排名，而其具體的影響效力，便展現在候選人和 關鍵人物的網絡關係上。然而，雖然高權力者享有較大的選任決定權，但低權力者反而 有更高的動機去左右選任人事，因此政治權力對社會網絡關係的影響方向仍然未可確 知。 3.在理性才能觀方面：在當前的社會文化水準下，具備一定的教育水準已經是所有 經理人共通之特徵，然而是產業特性與企業特性之差異，具有特殊策略意義的專業背 景，仍然是具有優勢的競爭條件。而策略性才能之受倚賴程度，似乎與社會網絡之親疏 程度有替代效果，當社會網絡關係較疏遠時，候選人自身的獨特優勢可補強網絡關係不 足之劣勢；反之，如果社會網絡關係已經很緊密，個人才能發揮影響力的空間便較小， 理性才能觀點相對解釋力較低。 總和來說，三種選任邏輯觀點都息息相關並相互配合，最後出線的總經理，通常是 兼具三種選任邏輯下的獨特優勢，達到相得益彰的效果，才能拔得頭籌。而總經理在任 命時所被賦予的角色和職權，以及影響任命的相關因素，對於總經理參與董事會的參與 程度和職位，亦有著一定的關聯性。而這些關係也會在隨後的章節中有更深入的討論。. 18.
(26) 第四章 第一節. 量化研究. 研究架構. 綜合以上章節所述之過往文獻研究，以及訪談所獲得之心得，本研究嘗試描繪高階 經理人選任流程圖如下頁圖 4-1 所示。 吾人認為，影響企業選任高階經理時，採用何種選任邏輯觀點的影響因素，主要可 以分為企業結構因素、董事會特性，以及該職位之改任動機三方面的變數來討論。 一、企業結構變數： 在產業特性、公司規模、企業年資，以及公司組織架構等與企業結構相關之變數上， 表現較為一致的企業組織，可能會擁有較為相近的組織文化或是價值觀，因而在總經理 人選的選任邏輯也有相近的觀點。例如我們經常會假設企業年資較高或產業特性傾向保 守的組織，也會有較多任用私人的情況，是較為偏重社會網絡觀點的選任邏輯；反之， 較年輕或環境競爭強大的企業組織，就可能會較偏重候選人的專業技能。 二、董事會結構變數： 另一重要的影響變數群，則是與董事會結構特性相關的變數。由於董事會掌有總經 理的任命權，在理論上，決定總經理任命之決策，應經由董事會成員之會議討論後制定 而成。是故，影響董事會議事品質或是決策特性之因素，包括董事會的規模、董事會的 組成、董事會受董事長個人的控制程度，便成為影響總經理選任邏輯之影響因素來源。 三、改任動機： 當產業環境潛藏某種威脅、或是前任經理之績效不佳時，董事會選任新任高階經理 人之動機強烈，對於接任者帶有較高之個人能力期望，便進而影響企業選任高階經理人 之選任取向分配。反之，當企業缺乏這種無法忽視的強烈改任動機時，高階經理人選任 之選任取向則較著重在維護公司本身的權力結構分配，或是服從既有企業文化和掌權者 的社會網絡影響。 上述三群變數互動而產生之交互影響，形成了企業組織選擇經理人的決策環境，也 導致選任過程所依據選任邏輯的偏好選擇。可惜的是，由於改任動機涉及之問題面向較 19.
(27) 廣且難以定義，並無法由客觀資料取得，故在此並不加以討論，而將研究重點放置於企 業結構變數與董事會結構相關變數兩大類別上。 雖然選任邏輯的取向並無法直接由客觀公開資訊中可以獲知，然而卻可以由選任結 果的具體表現，例如接任者的特質或是其關係，來推測選任過程中的主要影響因素及影 響力所及，亦即為本文量化研究之研究基礎。選任結果之呈現，可分成三方面的比較分 析來觀察： 一、個人特質變數： 選任邏輯的影響，直接呈現在總經理個人特質的表現上，例如人口統計變數、專業 學歷背景等，透過和整體比例的比較，可以看出在某些環境或是選任條件中，具有特定 特質的總經理較易脫穎而出。 二、特質變數之相近度比較： 透過觀察對象和關鍵人物的特質比對，去確認雙方是否具有類似的背景或是特質， 或是建立雙方的網絡關係。而在總經理選任議題上扮演重要角色的關鍵人物，就是掌有 所有權代表的董事長。縱使僅比對董事長和總經理的關係並無法囊括影響總經理就任之 所有社會網絡關係，但可以作為一個適當的代表程度變數。 三、董事會參與變數： 不同的選任邏輯選擇出來的總經理，其與董事長間的互動關係可能並不相同，對於 總經理在企業內扮演的角色亦有所影響，特別是總經理是否參與所有權運作，在董事會 內佔有一席席次，也可能有不同的影響結果。而總經理參與董事會時，其所擔任的董事 身分（法人身分或個人身分） ，以及擔任的董事職位（常務董事或是一般董事） ，某種程 度上也顯示了總經理參與董事會時所表達的意見，是否會受到重視。. 總結而言，本文的研究命題可描述為：企業組織其總經理選任邏輯，受到企業結構 變數與董事會組織變數的影響，進而將其選任結果，表現於總經理個人特質與參與董事 會程度上。. 20.
(28) 企業結構變數 董事長特質變數. 產業特性 公司規模 公司年資 組織架構. 總經理特質變數. 人口統計變項 專業背景 股權持有. 人口統計變項 專業背景 來源 股權持有. 選任取向變數 董事會結構變數. 社會網絡觀 政治權力觀 理性才能觀. 董事會組成 董事長權力穩固度. 選任結果. 董事會參與變數 總經理兼任董事 總經理董事職位. 外在競爭因素 改任動機 前任績效. ：產生影響 圖 4-1. 上市公司高階經理選任流程圖. 21. ：相互比照. ：反映於.
(29) 第二節. 研究假說. 基於上述的命題陳述與研究架構，本文分別以總經理任命過程可能應用的三 種觀點，提出以下的幾點假說並加以驗證： 一、社會網絡觀 以社會網絡觀點視之，董事會在選任總經理的過程中，無論是從公司內部擇 優拔擢、或是向外尋找可用人才，都是透過董事會成員的社會網絡向外擴展搜尋 範疇。由於各種關係具有先位性的排序，具高優先性的關係其重要性和影響力都 較低優先性的關係為重，因此關係的排序和定義在人際互動中是一相當重要的工 作。在各種社會網絡關係中，除去與自己的關係外，最緊密的應是基於血緣或姻 親之親屬關係，次之則為同學、同事、同鄉、同好等親切關係，最後則是其他經 驗類似或易溝通的友好關係。 在本研究中，則以董事長作為董事會之代表，以年報中所揭露之三等親內關 係做為親屬關係，以同一學校、同一前工作組織、同一法人組織代表等作為親切 關係，以兩人學歷等級同屬同一階層作為友好關係，利用上述關係是否達到相當 之有效水準，來做為社會網絡觀對於總經理選任是否有效之驗證。 二、政治權力觀 以政治權力觀視之，總經理的選任可視為是所有權藉以表彰對經營權之控制 力的表現，而當所有權的控制力愈大時，就愈有能力去左右選任決策的進行。一 般認為，所有權掌握者有相當之動機將經營權亦納入自身的權利範圍內，因而會 由自身的社會網絡挑選適任人選，而造成政治權力和社會網絡的關連性。 在本研究中，則以董事長是否為企業組織創始人，董事長之學歷等級與專業 背景，董事長的個人股權持有比例，董事長在董事會內可以操控的席次比例等， 作為董事長政治權力的權力來源代表，而利用權力來源是否與董事長和總經理間 社會網絡關係之存在具有正向的關連，作為政治權力觀對於總經理選任是否有效. 22.
(30) 之驗證。 三、理性才能觀 總經理的管理才能和專業知識，雖然在理性上應為選任過程最受重視的決定 因素，然而由於選任過程中多重因素的考量，以及才能本身屬於模糊的概念無法 量化評估，因此往往被視為是基本必要條件，而非是出任的充分條件。鄭伯壎的 親忠才格局，也認為才能之有無是企業主歸類員工時最後一個考慮的因素。因此 理性才能觀的適用時機，是當社會網絡觀和政治權力觀並沒有發揮決定性效用的 時候，才有較大的發揮空間。 在本研究中，則以總經理的學歷等級，總經理的專業背景，總經理相對於董 事長的學歷等級差異，作為評估總經理專業才能之評估，而在篩除社會網絡關係 和政治權力因素的影響後，利用專業才能是否達到相當之有效水準，來做為理性 才能觀對於總經理選任是否有效之驗證。 四、選任邏輯與總經理和董事會的互動 當董事長與新任總經理之間的關係越緊密，代表總經理越有可能被劃入董事 長的權力核心內，使所有權和經營權的關係越親近，成為一致的權力團體；董事 長也有較高的意願和動機讓總經理參與董事會的運作。反之，若董事長和總經理 間社會網絡關係較疏離，所有權和經營權間成為獨立的運作個體，總經理是否參 與董事會可能就受到董事長對於所有權的控制程度、以及總經理本身的理性才能 影響。另一方面，若總經理本身也具有操控企業的政治權力，其權力亦有可能成 為使其參與董事會的門票。. 23.
(31) 表 4-1. 本文研究假說列表. H1：董事長與總經理間存在社會網絡關係之樣本佔有相當比例 H1-a：董事長與總經理間存在親屬關係之樣本佔有相當比例 H1-b：篩除上開關係，董事長與總經理間存在親切網絡關係之樣本佔有相當比例 H1-c：篩除上開關係，董事長與總經理間存在友好網絡關係之樣本佔有相當比例 H2：董事長之政治權力與其和總經理間是否存在社會網絡關係呈正相關 H2-a：董事長為創始人與其和總經理間是否存在社會網絡關係呈正相關 H2-b：董事長的學歷等級與其和總經理間是否存在社會網絡關係呈正相關 H2-c：董事長的股權比與其和總經理間是否存在社會網絡關係呈正相關 H2-d：董事長的董事會控制比與其和總經理間是否存在社會網絡關係呈正相關 H3：總經理理性才能存在之樣本具有相當比例 H3-a：排除高關係與高權力樣本後，總經理具高學歷等級之樣本佔有相當比例 H3-b：排除高關係與高權力樣本後，總經理具高學歷差異之樣本佔有相當比例 H4：總經理是否參與董事會，與其社會網絡關係、政治權力關係相關 H4-a：董事長與總經理間之社會網絡關係，與該總經理參與董事會程度呈正相關 H4-b：排除高關係樣本後，董事長之政治權力與總經理參與董事會程度呈負相關 H4-c：排除高關係樣本後，總經理的學歷能力與其參與董事會程度呈正相關 H4-d：總經理的權力評估與其參與董事會程度呈正相關. 24.
(32) 第三節. 資料來源與變數定義. 本文所採用之研究方法為二手資料實證研究，資料來源為 2003 年台灣地區 682 家上市公司年報之公開揭露資訊，排除部分資料不足或樣本特性不適切之樣本， 而組成之分析樣本。樣本排除原則為： 1. 「金融保險」、「存託憑證」二產業類別排除 2. 國營企業或由國營企業改制之相關企業排除 3. 年報資料損毀或無法取得者排除 4. 研究期間發生重大危機，因而下市或被主管機關列管者排除 5. 董事長在任期間短於總經理在任期間者（不具有任命關係）排除 6. 公司設立年資未達一年者(未提出年報)排除 經上述排除原則後可得實際樣本上市公司 579 家，以其最近期年報登錄之董 事會主席或其法人代表，以及最高順位高階經理人（若同時有兩位執行長或總經 理等同職稱職務人，則以非兼任之最高順位經理人為選擇標的） ，作為本文所欲研 究之研究對象，亦為下文指稱之董事長與總經理。 研究中欲收集之變數可歸納為董事長相關、企業相關、總經理相關三大群， 並以合乎研究目的與需求為準則，個別賦予具體的操作型定義，茲整理如下表所 示： 表 4-2. 研究變數與操作型定義. (一)上市公司基本特質相關變數 1 公司設立日期. 上市公司設立年月日. 2 公司規模. 2003 年公司實際資本額；2003 年公司總員工數. 3 產業類別. TEJ 上市公司類別. 4 企業結構. 高階經理人職位數. 5 董事會規模. 董事席次數＋監事席次數. 25.
(33) (二)董事長基本特質相關變數 1 創始人身分. 董事長於公司創始年三年內就任. 2 學歷等級. 區分為小學、中學、大學與研究所. 3 專業背景. 大學以上，區分為經濟商管背景、技術工程背景. 4 股權擁有. 個人擁有該企業股權比例（不含代表法人之股權）. 5 對董事會控制力. 董事長透過法人關係、親屬關係，在董事會內實際可 控制之席次比例. (三)總經理基本特質相關變數 1 學歷等級. 區分為小學、中學、大學與研究所. 2 專業背景. 大學以上，區分為經濟商管、技術工程與其他專業. 3 選任前股權擁有. 選任前個人擁有該企業股權比例. (四)總經理其他相關變數 1 與董事長私人關係. 區分為同一人、親屬關係、親切關係、友好關係、無 關係. 2 董事會參與狀況. 區分為董事長、與董事長同一組織或相關組織之法人 代表代表、個人名義參與董事、與董事長無關組織法 人代表、無參與. 3 董事會職位. 區分為董事長、副董事長與常務董事、一般董事、無 參與. 26.
(34) 第五章 第一節. 實證結果分析. 樣本敘述. 一、樣本收集與分類 由於本研究所蒐集之樣本範圍為該年度所有上市公司，故使用樣本幾近於母 體，並無抽樣檢定之問題，其樣本公司基本資料整理如下表所示。 表 5-1 產業類別. 樣本公司原始產業分布與基本資料. 公司個數. 實際研究 公司個數. 平均 公司年資. 平均 員工數. 平均 實收資本額 (百萬元). 水泥. 8. 8. 45. 468. 9788. 食品. 22. 21. 37. 827. 4037. 塑膠. 22. 22. 36. 1761. 14727. 紡織. 50. 44. 34. 779. 4185. 機電. 34. 32. 31. 659. 2363. 電線電纜. 14. 12. 39. 615. 5724. 化學. 32. 29. 35. 404. 2535. 玻璃. 7. 6. 33. 863. 3944. 造紙. 7. 7. 44. 1190. 6075. 鋼鐵. 24. 19. 32. 487. 3517. 橡膠輪胎. 9. 8. 41. 1078. 4646. 運輸工具. 5. 4. 46. 1730. 10223. 資訊. 302. 277. 19. 1081. 6955. 營建. 35. 31. 30. 188. 4129. 運輸. 17. 13. 31. 1086. 8606. 觀光. 6. 6. 40. 538. 2149. 百貨. 11. 9. 32. 1230. 5509. 综合產業. 1. 1. 46. 2247. 9097. 其他. 38. 30. 29. 780. 3652. 小計. 644. 579. 27. 918.82. 5954. 由於在 19 個公司類別中，各類別的公司個數差異甚大且分類繁複，為了簡化 分析過程並提高分析能力，故先將各類別依產業特性重新分類為簡要 5 大類，分. 27.
(35) 類方法簡述如下： 產業類別一：包括水泥、營建、鋼鐵與塑膠等四產業。此類產業以傳統產業 中，特別具有產業領導優勢的基礎產業為主，由於資本額要求較高形成進入障礙， 市場外部競爭者不易切入，同時技術革新並不太快，產業內競爭相對穩定。個別 產業中雖有長老級的市場領導者，如台泥、台塑等，但由於營建與鋼鐵業中一些 相對較年輕的市場跟隨者，如皇翔建設和大成鋼鐵等有拉低平均公司年資的效 果，致使此類別的公司年資與其他類別並無太大差異。 產業類別二：包括紡織，玻璃、造紙、電線電纜、橡膠輪胎等產業。此類產 業以傳統產業中，較為弱勢、資本要求較低、技術革新較多的產業，相對於類別 一，公司規模通常較小也面臨較多產業內外的競爭。個別產業內也都有長老級的 領導公司，如台南企業、永豐餘、華新麗華等，雖然面對技術變革和市場轉向時， 這些年長公司未必能佔優勢，卻較能承受風暴、穩定營運，致使類別二的平均公 司年資比類別一更高。 產業類別三：包括食品、機電、化學、運輸、運輸工具等產業。此類產業也 屬傳統產業，但以具有品牌競爭之民生工業為主，如統一、燦坤、美吾髮、長榮 等，此類產業的直接客戶為大眾市場，必須面對市場需求的挑戰和同業內的競爭 壓力，經營環境之變動性比前述兩類別都高。 產業類別四：此類產業包括原屬資訊產業類別的所有企業，為規模最大之產 業類別。此類產業乃因應總體環境之趨勢而大量出現，因而企業年資集中在近 20 年間。雖然此產業內的樣本公司，無論是公司規模或是產業鏈位置都有相當之差 異，在此仍把著重其資訊工業之特性，將之歸於同一類別中。 產業類別五：包括觀光、百貨、綜合產業與其他等產業。此類產業屬於服務 性質之產業，雖然觀光、綜合產業的平均年資也相當長，使其產業類別平均年資 與前三類別的產業相近，但是其服務業的產業特性，與前三類傳統產業以製造業 為主的特性，仍然有所區別。故獨立成為一類別。 28.
(36) 表 5-2 原始類別. 樣本公司新設產業類別與基本資料. 類別一. 類別二. 類別三. 類別四. 類別五. 水泥 營建 鋼鐵 塑膠. 紡織 玻璃 造紙 電線電纜 橡膠輪胎. 食品 機電 化學 運輸 運輸工具. 資訊. 觀光 百貨 综合產業 其他. 實際研究公 司個數. 80. 77. 99. 277. 46. 35.75. 38.2. 36. 19. 36.75. 726. 905. 941.2. 1081. 1198.75. 平均 實收資本額. 8040.25. 4914.8. 5552.8. 6955. 5101.75. 平均 每人資本額. 32.77. 10.96. 15.72. 6.78. 11.90. 平均 公司年資 平均 員工數. 表 5-3. 在產業類別間各公司特性變異數分析. 公司年資. 員工人數. 資本額. 每人資本. 董事會規模. 經理人數. F 檢定. 80.335. 1.571. 1.308. 5.531. 1.452. 3.776. 顯著性. .000. .180. .266. .000. .216. .005. Levene. 2.619. 3.496. 4.109. 7.616. 13.964. 6.112. 顯著性. .034. .008. .003. .000. .000. .000. Tamhane 事後分析，在顯著水準為 0.01 時，達到顯著差異的類別 產業 1. 4. 產業 2. 4. 產業 3. 4. 產業 4. 1235. 產業 5. 4. 4. 4 4. 1. 29. 12.
(37) 二、樣本公司基本特性 （一）公司年資 以公司設立年為計算公司年資的參考變數，可計算出 579 家樣本的平均公司 年資為 27 年，中位數落在 1975 到 1989 年的區段內。 表 5-4. 公司設立年累積次數分配表. 公司設立年. 次數. 百分比. 累積百分比. 1959 年以前. 49. 8.5. 8.5. 1960-1974. 175. 30.2. 38.7. 1975-1989. 249. 43.0. 81.7. 1990 年以後. 106. 18.3. 100.0. Subtotal. 579. 100.0. 由表 5-3 的變異數分析資料，可發現公司年資在各產業類別間在顯著水準為 0.01 時可達到顯著相關，其中類別四與其它四組之企業年資有顯著差異。由圖 5-1 產業類別和公司設立年的散佈圖更可清楚看出，各個產業類別中的公司設立年分 布都橫跨超過 30 年，尤其前三類傳統產業的分布更是高度相似，而產業五雖然樣 本數目較低，但分布趨勢與傳統產業也類似，中位數落在 1970-1975 年之間。但 是以科技產業為主的產業四，不僅設立年較其他類別為晚，中位數落在 1985 年區 間內，集中趨勢也較明顯。 這種類似的集中趨勢一方面來自於總體經濟成長的潮流，許多大企業集中在 某段時間內成立，另一方面則是由於本研究收集樣本僅限上市公司，而非是所有 登記立案的企業，而排除了較近期成立、尚未上市的新企業。由此可知，本樣本 的研究主體並非涵蓋所有營利企業類型，而是為稍具規模與年資的上市公司。. 30.
(38) 20. 20. 產業一. 產業二. 15. 15. 10. 10. 5. 5. 0. 0. 1945. 1955. 1965. 1975. 1945. 1985. 20. 1955. 1965. 1975. 1985. 20. 產業五. 產業三 15. 15. 10. 10. 5. 5. 0. 0 1950. 1960. 1970. 1980. 1990. 1950. 1960. 1970. 1990. 2000. 70. 產業四. 60 50 40. 30 20 10 0. 1950. 1960. 圖 5-1. 1970. 1980. 產業類別與公司設立年散佈圖. 31. 1980. 1990.
(39) （二）企業規模 企業規模可由員工人數或資本額總數兩變數來予以評估。在本次樣本 579 家 上市公司中，其平均員工人數為 918 人，平均資本額為 5954 百萬元，其 Pearson 相關係數高達 0.769，顯示此二變數不僅均可代表公司規模，並且可以相互預測。 然而此二變數的離散係數都很大，顯示有許多極端值樣本出現。 由表 5-3 的變異數分析可看出，員工數與資本額兩變數則在產業類別間沒有 差異。然而，若計算平均每位員工之企業資本投資額，則亦可發現在產業類別間 達到顯著相關，這表示了雖然各產業內的企業規模大小不一，但基於產業生產特 性之不同，產業類別之區別仍有意義。 由以下的產業類別與員工人數散佈圖可看出，產業一與產業二的集中趨勢較 接近，而產業三與產業五則較前二傳統產業分布，最分散的產業四則散佈在 0 到 4000 人。儘管各產業有集中的區域，在每個產業內也都有許多超出三倍四分位距 的極端值出現，最高甚至可達到 16066 人，比起整體平均未到千人的員工數，超 出了有 15 倍之多，而拉高了整體的平均水準。 6 5 4 3 2 1 0 0. 1000. 2000. 圖 5-2. 1. 3000. 4000. 5000. 產業類別與公司員工數散佈圖. 刪去員工數超過 6000 人之極端值 9 家公司 32. 1. 6000.
(40) （三）董事會規模與經理人數 董事會規模和經理人數是測量董事會權力與經理人地位的評估指標，在 579 個觀察樣本中，平均董事會規模為 9.75 人、經理人數為 9.49 人，然而經理人數 的標準差和離散係數較前者為大，顯示董事會規模有一定的極限。 縱然在表 5-3 的數值資料中，董事會規模在產業類別間沒有顯著差異，但是 與企業年資、員工人數、資本額、經理人數都有正向顯著相關，顯示董事會的人 數是隨著企業經營越久、規模越大、組織越複雜而成長。 而經理人數則僅與員工人數、資本額兩個變數有正向顯著相關，顯示經理人 數是隨企業規模成長、有組織擴張必要而增加的。其中科技產業類別的經理人數 特別多，與傳統產業類別達到顯著差異，可能與科技產業的組織架構較傾向水平 式組織，因而有較高的經理人數所致。. 33.
(41) 第二節. 統計分析. 5.2.1 董事長特質及相關性分析 由表 5-11(p.39)的分析資料，可以將董事長的各項特質，與其和公司特性等 變數的相關性分析如下所述： 1.董事長是否為創始人 在本研究中以董事長初次就任年是否在企業設立三年內，做為該董事長是否 具有創始人身分特質的指標，則可發現在 466 個觀察樣本中，有 209 位董事長符 合此一特性，約佔 44.8％。 分析結果顯示，董事長是否為企業創始人，與各項公司特性的相關性，僅有 產業類別、公司年資達到高度顯著相關，顯示越晚期成立的企業因為較少異動， 研究對象越有可能具備創始人身分，也因而較易集中在平均年資較輕的科技產業 中，在其他產業類別就沒有顯著的趨勢。控制年資的變異之後，產業類別對創始 人身分的偏相關係數，就沒有達到 0.01 的顯著水準了。. 2. 教育程度 董事長的教育程度，以年報上所揭露最高學歷，區分為基礎、技職、大專、 碩博等四個等級，在 516 個觀察樣本中，分別佔有 5.23、20.3、39.9、34.5 等百 分比。 在相關性分析中，董事長的學歷等級與所治理企業的年資和規模，並無顯著 相關，而僅與創始人身分與產業類別兩變數達到顯著相關，顯示較高學歷與創業 董事長都有較高比例出現在科技與服務產業。如果僅擷取具有創始人身分的董事 長，越年輕的企業其董事長的學歷等級越高。這種現象顯示了，早期企業在創立 之初董事長的學歷是較低的，但是經過長期的經營後，可以經由傳承或輪替而有 學歷較高的董事長接棒。. 34.
(42) 表 5-5. 創始人董事長學歷等級與企業特性相關性分析. 創始人之學歷等級. 產業類別. 企業年資. 員工人數. 有效觀察值個數. 198. 198. 198. Pearson 卡方. 41.544***. Lambda 值. 0.059 -.334***. -.091. Pearson R. 3. 持股比率 董事長作為所有權的代表，而董事長的個人持股比率，或是董事長所代表之 法人持股比率的高低，也可某種程度作為董事長對於所有權之掌控程度的指標。 表 5-6. 董事長個人持股比例. 產業一. 產業二. 產業三. 產業四. 產業五. Mean. 6.0648. 4.9900. 8.1618. 7.3236. 8.9588. Re-Mean. 5.3006. 4.4497. 7.1758. 6.6712. 7.9919. 中位數. 4.5850. 3.1750. 5.6900. 5.8900. 6.7350. 標準差. 6.4857. 4.8163. 8.4605. 6.6068. 9.4876. 全距. 31. 24.9. 40.10. 37.45. 37.54. 四分位距. 7.8275. 5.5475. 8.0900. 7.4475. 8.0600. 表 5-7. 董事長代表法人或個人持股比例. 產業一. 產業二. 產業三. 產業四. 產業五. Mean. 8.6003. 5.2703. 9.0907. 10.5456. 13.4161. Re-Mean. 7.3694. 4.4871. 7.9539. 8.8369. 12.0938. 中位數. 5.4250. 2.6500. 4.5700. 6.8400. 7.5050. 標準差. 10.4286. 6.2902. 10.3019. 12.7400. 14.9342. 全距. 52.13. 37.58. 46.43. 100. 54.26. 四分位距. 8.9350. 6.4250. 11.4500. 10.9350. 19.3250. 由於各類別的集中趨勢和散佈趨勢來看，可發現產業間平均持股率的差異多 半在幾個百分點之間，然而由於各類別的中位數都低於平均數、以及除去上下 5 ％極端值的平均數（re-Mean），故可得知雖然過半數樣本的持股比率集中在 10% 35.
(43) 以內，但仍有部分樣本的高極端值存在，導致全距與四分位距的差異甚大、平均 數在此無甚大意義。這種現象與台灣上市公司之股權所有人經常透過第三人或是 投資公司來持有股份的現象有關，致使董事長的股權差異懸殊極大。 由於變數數值的特性，並無法做適當的分組區隔，因而在此進行單因子變異 數分析，以了解不同產業間，其董事長控股率是否有差異。結果則可發現在 F 檢 定中，顯著性達 0.001，表示產業類別分組間確有顯著差異。由於在 Levene 變異 數同質性檢定中推翻虛無假設，故採用適用不同質的 Tamhane 事後分析，發現在 0.01 水準上，類別二和類別四、五間有顯著差異，類別一、三則與其他三組均無 差異。從產業類別分組的數值資料來看，也可發現類別二的弱勢傳統產業，其董 事長持股率較其他產業都偏低。 表 5-8. 董事長持股率之產業類別分組變異數分析. 董事長控股率 * 產業類別區間. 平方和. 自由度. 平均平方和. F 檢定. 顯著性. 組間差異. 2465.461. 4. 616.365. 4.605. .001. 組內差異. 76832.787. 574. 133.855. 總和. 79298.248. 578. 此外，董事長的持股率也與創始人特質呈正相關，與企業年資、公司規模、 董事會規模等變數呈負相關，顯示創業之初股權分散程度不高，董事長的持股率 也較高，但隨著企業成長、茁壯，董事長的持股率也漸次降低。然而，隨著股權 分散，企業內具有多數意義的股權臨界值也會下降，因此董事長持股率的降低， 不見得代表其影響力或是對企業的操控力下降。. 4.董事長對董事會的控制力評估 為了能夠進一步測量董事長在董事會內的影響力，確認董事長的所有權控制 力，本研究另外加入了董事長在董事會內的影響席次比例。以董事會內各董事是 36.
(44) 否與董事長具有親屬關係、同一法人代表、或屬於企業內部職工等，作為該席董 事是否為董事長可影響之判斷指標，其值在 0-1 之間。 表 5-9. 董事長對董事會席次控制率. 產業一. 產業二. 產業三. 產業四. 產業五. Mean. .5878. .6585. .5672. .4730. .6609. Re-Mean. .5923. .6653. .5674. .4633. .6674. 中位數. .5714. .6667. .5000. .4444. .6667. 標準差. .2696. .2611. .2605. .2146. .2494. 全距. .93. .85. .92. .92. .82. 四分位距. .4075. .4682. .4286. .2440. .4637. 表 5-10 董事長對董事會控制力之產業類別分組變異數分析 董事長控制率 * 產業類別區間. 平方和. 自由度. 平均平方和. F 檢定. 顯著性. 組間差異. 3.240. 4. .810. 14.051. .000. 組內差異. 33.087. 574. 5.764E-02. 總和. 36.326. 578. 為了了解不同產業間，其董事長控股率是否有差異，進一步進行單因子變異 數分析，則可發現在 F 檢定中，顯著性達 0.000，表示組間確有顯著差異。由於在 Levene 變異數同質性檢定中推翻虛無假設，故採用適用不同質的 Tamhane 事後分 析，發現在 0.01 水準上，類別四和類別一、二、五間有顯著差異，如果將顯著水 準提高到 0.05，則類別四和其他四類別均有顯著差異。從表 5-9 的數值資料來看， 科技業的董事長控制率比其他產業都還要低。 除此之外，董事長的席次控制率與創始人身分、董事會規模具有顯著負相關， 而與法人代表身分、企業年資具有顯著正相關。這些關係很有可能是受到上述產 業類別的特性影響，但也是因為董事會越大、董事長越不可能透過個人力量來左 右董事會的組成，而是經由法人的力量來達成。. 37.
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