訪談結果分析

3.2.1 好樂迪

在 2004 年短短一年之間，好樂迪公司便經歷了三次董事長職務以及兩次總經理職 務異動，高階人事的震盪反映的是大規模股權轉讓與企業重大策略轉換結果，同時也引 發了總經理選任議題的廣泛討論。

好樂迪公司與錢櫃公司原為國內兩大連鎖 KTV 事業，由於市場重疊，長久以來一直 為直接競爭對手。2003 年雙方公司為了提高與上游伴唱帶業者的議價力，同時提升西進 大陸之展店能力，展開了以好樂迪為存續公司之合併計畫，並隨著合併案的進行，錢櫃 母公司富邦集團陸續取得好樂迪 25％以上股權，成為好樂迪大股東，並在 2004 年 3 月 為了繼續推展合併案，在董事會改選中以錢櫃公司副董事長王傑，取代好樂迪創始人盧 燕賢成為新任董事長（林惠君，2003）。

然而在各方壓力與富邦集團重新佈局下，合併計畫終告破局。在維持雙方獨立競爭 關係的共識下，好樂迪公司必須重新建立經營團隊，因而大力向外尋求專業經理人才，

先後引進賴政昌、李豪殷兩位經理人，並在 2004 年 9 月確立由李豪殷任董事長、賴政 昌任總經理的新團隊。

表 3-2 好樂迪公司近年大事表

日期 事件

2003.4 錢櫃、好樂迪共同宣布雙方合併案 2003.11 好樂迪公司單方撤件，合併受阻

2004.3 ★ 王傑董事長〈錢櫃副董〉上任，重啟合併案 2004.4 ☆ 劉真德總經理上任

2004.6 ★ 王運煥董事長上任，合併案正式終止 2004.8 ☆ 賴政昌、李豪殷總經理上任

2004.9 ★ 李豪殷董事長上任

★：董事長異動 ； ☆：總經理異動

賴政昌分析自己進入好樂迪公司的因素，除了企業策略轉換的時機、本身優異的經 歷與能力，也不諱言自己與某董事昔日同窗的情誼，牽起了雙方在事業上進一步合作的 可能性。也因為牽線人並非董事長本人，賴政昌認為總經理選任並非是由董事長一人所 作之決策，董事或其他有力相關人的參與都可能是關鍵的決定因素。

好樂迪公司的發展歷程可以 2003 年合併案前後為界，其股權分佈與董事會組成都 有相當程度的改變。隨著合併案伴隨之股權轉換與大股東〈錢櫃公司，亦富邦集團〉出 現，引發了高階經營團隊變動的需求，然而在顧及雙方未來競爭關係及強力績效考量 下，向外尋求人才成為最佳策略。2004 年 3 月份以後，股權變動雖已平緩，經營團隊卻 還在調整與磨合，在幾次人事變動後才建立起目前組織架構。

以專業經理人自居的賴政昌認為，總經理並不需要也不應該進入董事會，才能確保 所有權與經營權明確區隔的穩定結構，同時建立專業經理人有效發揮其才能並適時流動 的空間。因此賴政昌非但不擁有好樂迪股權，也未進入好樂迪董事會，與董事會的溝通 管道必須透過董事長個人。董事會的管理重點在於事後監控與海外地區投資計畫的施 行，在此分工架構與充分授權下，以賴政昌為首的經營團隊擁有相當大的決策自主空 間，也有相當亮眼的績效表現。

3.2.2 首席電子商務

創立於 2000 年 5 月的首席電子商務，是由康柏〈後與恵普合併〉、遠東、裕隆、光 寶、新光保全、華新麗華、國喬電子、東南紡織等 19 家企業所集資成立之新創事業，

其不僅首創國內 B to B 網上拍賣風氣之先，更是少見跨足九大產業之投資合作案。

由於法人股東數眾多，首席電子商務經各股東協調，由康柏何薇玲出任董事長，遠 東李浩正擔任總經理，形成體制上平衡又可獨立運作之新創公司。李浩正分析自己的選 任因素，認為除了能兼顧兩大股東康柏與遠東之平衡關係外，新創事業之獨特性與風險 性，也促使投資者選用具有專業科技背景的人才來承擔重任。

更進一步來看，李浩正認為由於股東數眾多，使得個別單一股東之股權均無法形成 決定多數，進而促進了經營權的獨立與自主。董事會與董事長之權責，則傾向於財務的 支持與績效之評估，所有權對於經營決策的實際參與程度並不高。

相對於好樂迪的情況，李浩正除了總經理職務外亦同時兼有董事身分，並認為經營 者進入董事會為現今普遍且必須之設置，能夠為經營權與所有權間建立自然且直接之溝 通管道，有助於經營決策之施行。

3.2.3 比較分析

一、總經理之選任邏輯與因素

以本文在前一章中所提出的三選任取向來做分析，可將兩家訪談公司之選任因素分 別劃入三種觀點內來討論：

在社會網絡觀方面，董事長或關鍵他人與總經理之社會網絡關係是否影響到總經理 之選任，受到個別公司獨特背景的左右甚大。好樂迪公司向外尋求專業人才，因此必須 透過社會網絡去接觸潛在候選人，而賴政昌與好樂迪董事同屬某校之校友之網絡關係，

便給予雙方接觸與進一步合作的機會，相對地，如果好樂迪公司不向外，而是拔擢組織 內之人才，一樣必須運用組織內的社會網絡；而首席電子商務董事長與總經理分別來自 不同權力組織，因此總經理的選任並非是透過董事長的社會網絡，而是經由董事--遠東 集團的社會網絡來尋才，某種程度而言也是經由組織內部的網絡關係，達到尋才的目的。

在政治權力觀方面，兩家個案公司在總經理之選任來源陳述中，無獨有偶地都提及 權力平衡的考量。好樂迪公司經購併案後董事會重組，雖然新任董事長掌有相當的股 權，但也不願意傷害與原有股東間的平衡關係；而首席電子商務則是以各股東之協調結 果，作出權力平衡之選任決策，兩者都以不損及董事會內之權力關係為主要考量之一。

然而，若是以董事長角度出發，兩家公司的表現則有巧妙的差異。好樂迪公司董事 長為富邦錢櫃集團法人代表，在股權和席次上都擁有絕對控制力，但是在選擇總經理的 決策上，卻並非是由自身較親近的社會網絡去尋求合適人選，反而由較疏遠的董事的同 學出任，顯然並非是想透過經營權來表彰控制力，而是看重總經理的專業能力，社會網 絡在此時僅提供管道和機會，而非是決定性的因素；而首席電子商務董事長為康柏公司 法人代表，由於股東數眾多而無法取得相當的控制力，而必須將總經理的任命權交由另 一董事兼股東遠東集團掌控。顯示當董事長的所有權控制力低落的時候，對總經理任命

在手裡，反而也可能因為所有權穩固，更放心將經營權交給專業經理人。

在理性才能觀方面，除了總經理專業才能是否成為選任之主要因素，何種才能會受 到董事長與董事會矚目，也似乎和產業特性、以及投資股東對事業之熟悉度有較大的關 係。好樂迪公司原屬專業特性較低之服務業，且新出現之大股東已有經營同產業公司之 經驗，此故選任時不須特重該產業之專業技能與經驗，而更重視經理人的商業經歷和經 營能力；相對的，首席電子商務則不僅是有專業技能之資訊類公司，更是少見之新創產 業，因而經理人之資訊相關專業在此特別受到看重。

二、總經理與董事會之互動關係

上述兩公司均屬總經理與董事會為專業關係的例子，然而兩者在總經理是否應入董 事會此一議題上卻有截然不同的表現，有趣的是，兩者都認為此一設置（入董事會與不 入董事會）有助於總經理發揮專業經理人之才能，對於公司經營之績效有著相當的貢獻。

好樂迪公司股權相對集中度高，董事長雖然為法人代表，但是對於董事會掌有相當 的操控力，總經理和董事會的互動可以概化為總經理和董事長間的人際互動，雙方只要 建立起足夠的信任關係和評估機制，便足以讓經營權擁有充分的經營空間而不受董事會 的干擾；相對的，首席電子商務的股權分散，董事長何薇玲僅能代表某一部份之股東意 見，因此總經理如果在日常營運和重大決策上需要獲得董事會大部分的支持，就必須和 個別的董事有更多的溝通互動管道，而出席董事會的形式便成為股東間、及所有權和經 營權間建立關係的最佳機會。

三、小結

綜合兩個案公司的訪談結果，可發現雖然其選任過程受到個案公司的選任事件特性 影響甚大，但對於三種選任邏輯的適用情況與影響力、以及就任後董事會和總經理之互 動關係，均有相當之說明意義。

1.在社會網絡觀方面：社會網絡可以視為是接觸候選人或是組織候選人名單的管 道，尤其在東方社會中，將高階人事完全交由人力仲介市場運作之案例仍屬少數，因此 網絡關係之存否，即成為候選機會之有無，各候選人均需具備基本的網絡關係。進入候 選名單後，網絡關係之親疏程度、可靠度以及關係數目，都成為評量的條件之一，有力

網絡的推薦效果不僅可拉近候選人和組織內人士的距離感、更可提高候選人資歷的可信 度，其關係強度的排序，也成為候選人忠誠度、才能的最佳背書。

2.在政治權力觀方面：政治權力的平衡和穩固需求，在特殊情況中不僅會左右候選 人的取得來源，也會改變候選人的競爭排名，而其具體的影響效力，便展現在候選人和 關鍵人物的網絡關係上。然而，雖然高權力者享有較大的選任決定權，但低權力者反而

2.在政治權力觀方面：政治權力的平衡和穩固需求，在特殊情況中不僅會左右候選 人的取得來源，也會改變候選人的競爭排名，而其具體的影響效力，便展現在候選人和 關鍵人物的網絡關係上。然而，雖然高權力者享有較大的選任決定權，但低權力者反而