新產品開發

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從上述整裡可以發現，平台帶來產業價值鏈的改變，也創造了新型態的供需 媒合契機，在網路效應和生態圈的發酵之下，線上群眾募資平台扮演了連結提供 資源和資源需求兩端的角色，依方式或方法發展成不同類型的募資平台。本研究 聚焦在回饋型募資平台，以提案者作為研究本體，整理過去文獻中提出的募資成 功關鍵因素、募資平台帶來的效益，以及困難與挑戰，作為檢視個案在接觸群眾 募資的架構探討。

第二節、 新產品開發

壹、新產品的定義與類型

新產品的定義一直都被廣泛的討論，也有多方學者提出看法，以下整理在界 定新產品時最為學術領域所提到的文獻研究。Sampson (1970)以消費者的觀點提 出定義：

一、滿足需要、需求或欲望

二、比其他產品更能顯著地滿足需求 三、包含產品及溝通兩者之創新組合

Booz 等學者(1982)認為新產品開發的驅動力有三種：消費者驅動、競爭者驅 動和技術驅動，其中消費者驅動與一般新產品的產生最為接近，也是最常見的產 品開發流程。對公司和市場的新穎程度，又可將新產品分六大類型：

一、新問世的產品(New to the world product)：創造一全新市場的新產品 二、新產品線(New product lines)：使公司能首次進入某現有市場的新產品 三、現有產品線外所增加的產品（Additions to existing lines）：補充公司現有產品

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線的產品，例如新包裝、新口味等

四、現有產品的改良更新（Improvements and revisions to existing products）：能提供改善性能或較大認知價值及取代現有產品之產品

五、重新定位（Repositioning）：將現有的產品導入至新市場或新市場區隔 六、降低成本（Cost reductions）：提供性能相同但成本較低的替代產品。

Crawford (1997)將新產品開發的種類分三大種：新設計的產品(Brand new product)、產品升級(Upgrade)或成本降低(Cost-reduction)、顧客化(Customization)。

由於本研究所選取的個案性質皆屬創業初期或偏微型的組織，在募資平台上的產 品也都是首次嘗試，故針對「新設計的產品」更深入的了解學者之研究論述。

新設計的產品類型多是因為公司無過去產品設計和製造的相關經驗，使得產 品在開發階段時，對市場需求、生產製造的因應、產品功能等有較大的發展空間，

此種產品在開發初期需從產品需求分析著手，確實了解消費者對產品的需求(吳 政豫, 2004)。

貳、產品開發流程

在新產品的導入上，藉由一系列的工作項目將新產品帶到市場上，這些工作 項目即為產品開發流程，雖然不同學者提出的活動階段切割或定義不完全相同，

但皆始於概念的產生而終止於產品上市(蔡耀輝, 2001)。

Thomas (1993)以產品開發程序的觀點探討不同企業或不同產品之產品特性，

會採用四種不同的產品開發程序，分別是循序式(sequential)新產品開發、整體式 (holistic)新產品開發、重疊式(overlapping)新產品開發、雜亂式(chaotic)新產品開 發。本研究選用一般組織較常見的循序式新產品開發作為研究討論。

循序式新產品開發是指當新產品策略制定之後，主要依循新產品開發的程序：

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Booz、Allen 和 Hamilton(1982)將新產品的開發策略分為七個步驟：新產品 開發策略、理念產生、篩選與評估、商業分析、開發、測試和商品化，如圖2-4

Cooper (1990)的研究指出產品成功上市的四個要素，首要關鍵因素是「優越 新產品

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(superiority)獨特的產品」，讓消費者感受到產品傳達的真實價值，而非「me-too」

產品，其次是充分了解消費者的需求(needs and wants)，再來是初期發展的前置 準備(Pre-development activities)，最後是及早做出清楚的產品定義，包括目標市 場描繪、產品概念及利益和定位策略等。

參、原型樣品的類型

在產品開發的流程中，研發人員或設計師將產品設計完後會交由生產製造單 位進行試產、打樣，以利原型(prototype，以下皆以 prototype 稱之)做驗證測試使 用。Google 工程師 Alberto Savoia(pretotype it,2011)認為所謂的 prototype 依產品 完整性的不同有程度上的差別，他指出產品開發的團隊常有的迷思就是將產品的

「可製造性」的優先順序擺在「是否具市場潛力」之前，prototype 做得已經接近 完成品才進行市場反應測試，在還沒確定消費者是否接受就已經投入大量研發經 費與時間，若市場反應不如預期，卻為時已晚。

因此，Alberto Savoia 創造了新的字詞「pretotype」和「productype」來闡述 其欲傳達的概念。他認為pretotype 與 prototype 的差別在於前者以最小的投入成 本打造可以取得潛在使用者的真實使用意見，用以確定其設計是消費者想要的產 品。pretotype 是否具備最終產品的功能、樣貌等皆非這階段所問，重點是先確認 市場接受程度，檢查團隊是不是在開發「對」的產品。確定是對的產品之後，再 繼續投入研發經費與時間、研究如何生產製造等問題，以避免產品已經成為接近 成品的productype 時，才發現是錯的產品的問題。

Pretotyping 提供的並非成功的方程式，其最主要的精神是讓研發人員或團隊

「以較便宜的方式盡早失敗」(fail faster and cheaper)，迅速了解無須繼續投入資 源在不對的產品上。

Alberto Savoia 表示 Pretotyping 總共有七種類型，本研究將列舉五種與樣品

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一、機械土耳其人(The Mechanical Turk)

此方法命名源自18 世紀能下西洋棋的自動裝置的故事，機械人看似有對弈 能力，事實上是有真人藏於五斗櫃操作機械人，但是達到自動裝置的效果。意旨 在尚未研發出精密複雜又昂貴的機械之前，先以人力方式代替精密設計做出一樣 的功能或效果，用以獲得消費者的使用意見。

二、小木偶(The Pinocchio)

此方法取寓言故事小木偶人皮諾丘之意，代表把產品開發到有功能之前，先 做一個沒有功能的樣品。PDA 的前身就是設計師 Hawkins 先切割出一個合適大 小的木頭，在表面貼有畫著使用介面的圖紙，使用者「假設其有功能」，在一次 次使用情境中確認產品需求、大小和介面等。

三、最小可行產品(Minimum Viable Product,MVP)

MVP 指已具備最基本可驗證的產品核心功能的樣品，和前兩種方法比起來，

比較接近prototype，需投入的成本較多，但得到的消費者回饋也會比較多。此方 法也是提出「精實創業」(Lean Startup)的 Eric Ries(2012)所強調的，產品或服務 不要等到完美才推出，只要堪用就可以讓消費者使用，透過MVP 有效率的學習 與創新，快速得到市場資料以確認行動方向是否正確。

四、試點行動(The Provincial)

此方法不先思考產品要滿足所有市場或所有消費者，而是在一開始採取針對 單一市場或客群做產品驗證，確定產品為市場所接受，再擴大產品系統或架構。

五、假入口(The Fake Door)

在實際產品產出之前，在網路上創建一個假的「入口」(entry)，以此測試瀏 覽網頁的使用者中，有多少潛在消費者對此產品、服務或標語感興趣而點擊「入

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口」，此種方法屬於非常前期的概念調查。

第三節、 專案管理

壹、專案的定義與特性

廣義而言，所謂「專案」係指一個特殊而有一定限度的 (Finite)任務，或由 一群具相互關連性的工作所共同組合起來的任務，而該任務是以獲得特殊結果或 圓滿達成某種成就為目標(中華專案管理學會)。Newman, Warren 和 McGill(1987) 認為「專案」有明顯的生命週期（life cycle），它開始於一個想法（idea），透過 設計（design）、工程（engineering）、製造（manufacturing）或建構(construction），

而後經由使用而產生。

魏秋建 (2005)列舉專案的特性，包括特定的目標(Goal)、明確的時程

(Schedule)、限制的成本(Cost)、具複雜性(Complexity)、非常設(Impermanence)、

無例可循(Unfamiliarity)和不確定性(Uncertainty)。

貳、專案管理的定義

根據美國「國際專案管理學會」(Project Management Institute, PMI) 所編訂

「專案管理知識體指南」(PMBOK® Guide)的定義：「『專案管理』乃是將管理知 識、技術、工具、方法綜合運用到任何一個專案行為上，使其能符合或超越『專 案利害關係者』 (Stakeholder)需求與期許的一種專門科學。」如何有效運用資源 以達到專案目標是各派研究專案管理的學者關心的研究重點。

「專案管理」是一既有效率又有效益地將專案成功執行的一種程序與方法；

而其所關切的是如何將一項任務能如期、如質及如預算的達成，並充分滿足需求 目標。另也有研究對於專案管理闡述，就是應用管理學的知識、技能，在有限資

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源，經由一定的規劃(planning)、排程(scheduling)、執行(executing)與評估或控制 (controlling)程序，以達成專案目標與需求的工作理論(張維浚, 2012; 魏秋建, 2005)。

參、專案管理成功關鍵因素

所謂的成功或失敗是一種「認知」，如果專案的關鍵人士(主要使用者或顧客)

「認為」專案成功，需要已被滿足，成本和時程等目標是否達成相對不是這麼重 要。但是被認為成功的專案中，通常具有多項相同成功相關的變數，還是具一定 規則可循，其中影響認知差異最鉅的變數屬「協調與人際關係」(詹姆斯．路易 斯, 2010)。

魏秋建 (2005) 指出由於成本、時間和性能都是可以事先設定的，所以成功 的專案管理旨在「同時」達成此三項目標，在時間和預算的限制內，達到預期的 品質，才算是成功的專案管理。影響「品質」的問題可能是產品或服務提供者(廠 商)與顧客溝通不良，導致認知誤差，或是廠商設計錯誤或執行偏差造成；影響

「時間」的因素包括不同專業人員看法歧異、專案所需資源未能備妥、品質規格 規範改變，皆會造成延遲的可能；影響「成本」的原因包含廠商為爭取合約過度 壓低價格導致預算緊張、對成本結構不了解、設計變更、成本控制不佳，皆可能 導致成本增加。

Song 和 Parry(1996)觀察日本多家公司推出產品過程，從產品開發面歸納出 產品力、產品專案事前規畫的熟練度以及行銷和技術的整合，是為影響產品和專 案是否成功的關鍵因素。這些因素直接影響到技術和行銷的練達性(proficiency)，

接著影響產品品質的好壞，最後影響研發專案的成功與否。從整個事業體的範疇 來看，專案管理也可以視為一種新事業體的成立與創造，如果專案能夠成功地達

接著影響產品品質的好壞，最後影響研發專案的成功與否。從整個事業體的範疇 來看，專案管理也可以視為一種新事業體的成立與創造，如果專案能夠成功地達