經營效益與治理課題

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如專案經理或專案辦公室之設置等。所以公股金融集團之人事制度以穩定著稱，

另一方面亦較缺乏彈性，人事升遷與薪酬實質上與年資具有相當關聯性，在這樣 的工作環境中，安分守己造就良好之內控與治理文化，但對於外部金融環境與金 融發展趨勢較難與時俱進，所追求的是穩定之獲利與成長。

然從另一方面而言，金融機構集團化後面臨營運模式之質變與治理面之課題，彼 此相互間產生一定之影響，所以如何發揮營運綜效並解決治理議題仍然是未來之 能夠成功之重要因素。

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第柒章 臺灣金融機構集團化後之營運綜效

第一節 集團化後得利與不利因素

傳統金融機構集團化後因質變過程及經營模式之改變，對於營運綜效產生不同程 度之影響，有利有弊。然整體而言，就實務面觀察與本研究報告所訪談之 H 金融 集團與 C 金融集團而言，集團化對於金融機構而言，利大於弊。如下就經營效益 與治理課題等方面說明：

一、經營效益

金融集團係具有相當關聯性之金融相關事業所組成，其效益來自於成本共降、資 源共享與移轉，透過併購與轉投資所形成之規模與範疇經濟，成長綜效具有相當 優勢存在。

（一）大型金融集團之競爭優勢與劣勢

傳統單一營運之金融機構，例如現今尚未納入金控體系之臺灣企銀或彰化銀行 等，對照臺灣第十六家合庫金控之成立，其前身為合庫商業銀行，集團化後納入 證券、投信、票券及資產管理等子公司，並與法國巴黎銀行集團旗下子公司策略 聯盟合資成立合庫人壽，集團業別整合後，與營運單一之傳統商業銀行不同，有 著金融產品線完整、跨業行銷及集團資源共享之效益存在；而其中合庫人壽之保 險商品得經由集團子公司之通路與客戶群進行銷售，與臺灣企銀或彰化銀行僅能 經由業務合作銷售其他保險公司而賺取固定手續費之銷售模式有著顯著的不同。

集團化後，銀行之通路不僅能對銀行客戶進行銷售，亦能透過廣義共同行銷模 式，經由集團各公司客戶資料之共用而進行集團各公司金融商品之銷售，通路與 客戶資料等資源之整合，放大了行銷網絡與銷售動能。

此外，若以行銷策略為例，獨自經營之商業銀行，其行銷策略較著重於銀行本業 客戶之經營，然集團化後，銀行行銷策略將承接集團整體行銷策略，著重於銷售 資源之整合，與年度銷售額度之分配；例如 H 金融集團年度策略源自子公司所屬 業別之 SWOT 分析，據以訂定集團整體發展策略，其中行銷策略則承接集團發展 策略具體訂定跨業行銷比重與手續費、服務費及佣金之分潤等。

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介；例如開發金控於一○三年九月十五日經由股份轉換之方式將萬泰商業銀行納 為子公司，補足了商業銀行通路之缺口。然而在數位網路金融暢行的今日，對於 傳統上銀行分行眾多之 H 金融集團而言，內部評估若實體與虛擬通路之整合，對 於整體銷售動能與效益預期將有所提升。

爰此，金融集團之銷售動能存乎於領先同業之主要金融業別，並配合集團內其他 金融機構之通路與資源，以從事跨業行銷，其較傳統金融機構之金融或銷售行為 較為單一之情況略有不同，但比較現今未納入金融集團體系之非外商在臺分公司 或分行；例如臺灣企銀或京城銀行等，其獲利表現不如規模與業務相近之金融控 股公司旗下銀行子公司，顯示金融控股公司之設立，其於集團跨業行銷、資源與 資金運用等面向，具有其優勢存在。

但共同行銷架構，如前所述，仍具有先天法令規範之限制；例如對於客戶資料交 互運用應遵循個人資料保護法並適時取得客戶同意後，始得進行電話行銷等，在 客戶隱私權意識高漲之氛圍下，多所限制了集團共同跨業行銷之效益。

（四）數位金融發展倍速，但金融服務界線日益模糊

隨著近年來網路科技及數位行動技術之發展，電子金融交易逐漸受到客戶親睞；

例如銀行客戶透過網路銀行，除了可以查詢存款餘額外，並得從事金融商品交 易，而銀行亦得經由網路直接發送電子廣告（Electric Direct Mail, EDM）到 客戶的電子信箱內。對於金融機構而言，以往重於實體通路的銀行業，也因電子 商務之發展，逐漸開發無人銀行或虛擬通路，以減少營運成本。

也因電子商務的快速發展，金融機構更能夠對客戶關係管理所產生的大量資訊進 行分析與處理，而金融集團內之各業別公司亦得透過此種優勢，更快速的掌握客 戶屬性，提供符合客戶需求的各式金融商品，甚至於進行客製化財富管理業務；

例如 C 金融集團以金融中心（Financial Hub）之概念為出發點，計劃建置跨國 性之區域型交易平台，而 H 金融集團旗下產險公司則持續進行核心系統之整合與 提升等，其目的不外出於透過數位金融來創造服務價值與差異性。

比較非金融集團內之銀行，例如尚未併入開發金控時之萬泰商業銀行或大眾商業 銀行等，其主要推行之產品多屬個人金融商品。在信用卡或個人授信業務，因主

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可能將被視為一家美國消費金融保護法所定義的金融服務提供者。而中國大陸腾 讯（Tencent Inc.）先於阿里巴巴（Alibaba Group Holding Limited）獲得銀 行業執照，但阿里巴巴在大陸所推出之支付寶已成功引入約美九百四十億的資 金，目前旗下財務部門支付寶 (Alipay) 則希望獲得香港金融管理局（HKMA）之 許可，在香港推出餘額寶，吸引海外資金。然不同於大陸金融監理政策鼓勵創新，

如何防免隧道行為（tunneling）、利益輸送及掌握營業常規，顯得更為困難，成 為總公司治理單位之一項挑戰。

但從另一方面而言，若集團利害關係人權益若能得到適切之衡平，彼此相輔相 成，則得使集團內外部營運動能得以維持。

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1.主管機關監理與業務發展趨勢

對於金融監理單位而言，金融集團化後得收金融監理一元化之效果，對於以往各 業別各自受所屬業別主管機關之規管而言，監理一元化代表現行金融監督管理委 員會對金融控股公司之監理放大成為對金融集團之規管，當然金融監督管理委員 會有銀行局、證券期貨局、保險局及檢查局等單位。但實務上，各金融控股公司 皆有一專屬監理窗口，俗稱管區。一般均先由該管區負責和業者進行溝通協調，

藉此讓各金融控股公司得知主管機關監理態度。而金融機構集團化後，對於重要 政策與業務之推行，得透過金控母公司下達集團並進行事後追蹤與管理，政策施 行逸散性較傳統金融機構之監理效益為高。

但因集團化後金融產業發展快速，主管機關若無法掌握業務趨勢，往往造成過度 監理及主管法規無法與時俱進之情況，例如第三方支付之業務，在業者和主管機 關間即存在相當之歧異，若此時能在主管機關監理權與業者新種業務利益之間取 得平衡，則將有助於金融產業之發展。

2.股東組成對公司營運之影響

金融控股公司成立後，銀行、證券或保險公司之股東股權轉換為金融控股公司股 東且上市發行，原始股東所持有之銀行、證券或保險等子公司終止上市（櫃）。 然國內金融控股公司因成立過程之不同，有部分由家族大股東持有，部分甚至由 財政部以大股東身分持有。金融機構集團化後，因營運銷售動能大增，所以獲利 也呈倍數成長，吸引國內股市投資者及外資持有公司股票以獲得股權收益。相較 傳統金融機構並非皆為上市櫃或公開發行公司，而金融控股公司因上市法規要 求，所以經營管理資訊揭露之透明度較高，且依法對於股東權益之保障亦較佳。

特定股東間之股權消長影響公司營運方向甚鉅；例如所謂泛公股金融控股公司之 大股東為財政部，所以公司營運多同時負有履行財政金融政策之責任，其公益性 較大，但實務上此等金融集團之營運步調較為平緩，相較民營金融集團追求高風 險獲利之腳步，其對股東權益多少會發生抵減效應。此外，散戶投資者，對於金 融控股公司之營運參與程度自無法與大股東相比，所以股權結構及股東之組成，

也間接影響公司營運政策及未來發展方向。

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於此，金融機構集團化後，在股東權益放大之同時，相對稀釋原有股東之股權比 例，然就國內金融控股公司成立時股權轉換之過程而言，持股百分之五以上之股 東即成為大股東，除了政府單位或法人機構外，多為屬於同一關係人之家族性持 股，一般投資人對於金控股權之掌握度較低。在每一股之股東權利相同之情況 下，掌握多數股權之股東因對公司營運具有相當之影響力，例如指派董事或經理 人，所以若以獲利極大化為追求時，可能帶領公司從事高風險之營業活動，間接 影響一般股東之權益。但另一方面而言，若以公股金控負有履行政府政策且公益 性較高時，對於獲利之追求則會顯的較為保守。

於此，金融機構集團化後，在股東權益放大之同時，相對稀釋原有股東之股權比 例，然就國內金融控股公司成立時股權轉換之過程而言，持股百分之五以上之股 東即成為大股東，除了政府單位或法人機構外，多為屬於同一關係人之家族性持 股，一般投資人對於金控股權之掌握度較低。在每一股之股東權利相同之情況 下，掌握多數股權之股東因對公司營運具有相當之影響力，例如指派董事或經理 人，所以若以獲利極大化為追求時，可能帶領公司從事高風險之營業活動，間接 影響一般股東之權益。但另一方面而言，若以公股金控負有履行政府政策且公益 性較高時，對於獲利之追求則會顯的較為保守。