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（二）公司治理及內部控制整體優化，但集團治理與遵循成本遞增
傳統金融機構之公司治理架構較為簡單，董事會、股東及經理單位間之關係並不 會發生像金融機構集團化後複雜的關係。但這是否代表集團化後公司治理或內部 控制制度較難以落實呢？依據前述 H 金融控股公司對其子公司之管理方式可以 得知，集團化後內部控制制度或公司治理程度反而能經由母公司管理平台之建 立，進行規範制度標準化；例如要求集團內未公開發行公司一體適用公開發行公 司相關監理辦法時，援引治理較佳公司之實務規定，制定於集團政策或規範中。
此舉對於集團內治理體質欠佳之公司具有一定的帶領效果。
各金融機構於公司治理或內部控制所應履行之事項並無太大之不同，金融機構集 團化後，得由金融控股公司於管理面進行整體性規範，將法令遵循、風險管理及 內部稽核等制度統整後一以貫穿，基於對轉投資事業之管理，架構出分層監管制 度，由子公司負第一線治理責任。而主管機關往往會要求金融控股公司對集團內 公司之治理及內控負最終管理之責，除了金融監理單一化之外，也透過金融控股 公司之設立，要求母公司對集團內公司進行自主管理。
然傳統金融機構對於治理及內控層面之遵循事宜，較為簡單。金融機構集團化 後，因營運範疇及規模擴大，各項業務皆有應遵循事項，且各公司納入金控時之 體質不一，抑或公司治理方式與母公司或其他兄弟公司尚存在無法接軌之情況，
而需要投入相當的時間及管理人力進行集團化後整體治理方案之調整。另一方面 而言，集團化後無論是風險管理或是法令遵循等內部控制重要事項，在營業行為 逐漸步入多軌多業及國際化之情況下，控管及遵循變的多元且複雜，但如果能整 合並建構集團治理與遵循平台，治理成本能有相當之簡省。
第二節 金融集團多角化經營優勢分析
從前述 H 金融控股公司及 C 金融控股公司之經營特性，並分析臺灣金融機構集團 化後所衍生之得利與不利因素，歸結出金融集團多角化經營時，其營運綜效發揮 及治理成功因素，如下分別就經營面與治理面說明：
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（Opt-out），不然金融機構得依法不經客戶同意而交互運用其姓名與電話，但實
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務上，客戶屬性與交易行為分析才是真正具有價值之資料，而這些資料需要經過 客戶書面同意始得交互運用，這也造成金融集團共同行銷或發展數位金融之限 制。
也由於客戶資料交互運用與跨業行銷之規範愈趨嚴格，造成金融集團內之公司多 專注於本業之行銷行為，或由母公司架構複合式商品之集團行銷活動來放大共同 行銷之效益。然實務上，亦有認為因部分金融機構銷售行為脫離常規，造成客戶 壓力與反感；例如 C 金融集團電話行銷中心在「金融控股公司法」第四十三條修 正前，即進行較為積極的電話行銷行為，透過對銀行客戶之電話銷售保險子公司 之商品（Outbound Callings），實務上有銀行客戶反應隱私受到不當侵犯等問題 存在。而相較於 C 金融集團，H 金融集團僅針對本業客戶進行電話銷售與金融服 務之提供。
所以即便法律上得以經由客戶同意的方式進行交互運用，但在此情況下，不同意 往來交易資料及特定基本資料用作共同行銷之比例較高，共同行銷行為受限，似 不符金融控股公司設立時的初衷。於此，未來透過集團共同行銷所獲得之收益是 否能倍數成長，取決於客戶協同的概念，若能以良好之金融服務及完備之資料保 密與隱私權維護機制來得到客戶之認同，提高客戶同意參與共同行銷之意願，則 共同行銷業務得突破目前客戶參與程度較低的現況。
（三）轉投資及策略聯盟應積極謹慎
由於金融機構屬高度監理之行業，尤其在主管機關核准新業務或新設據點時，會 檢視近年來是否有重大裁罰案件之發生，而作為准駁與否之判斷。然有部分金融 集團因追求業務高度成長而走在法令規定之前面，往往因裁罰案而限制了自己未 來業務推展的機會於時間點，所以在追求業務高度成長之彈性前，也應該做好法 律 風 險管 理 之工 作， 或 遊說 （ lobby ） 主 管機 關 進行 業務 法 規之 適度 放寬
（deregulate）。
西進與發展成為區域型金融機構為國內金融集團近年來的首要目標與方向，各家 金融控股公司無不處心積慮的透過旗下銀行、證券、保險或租賃公司向海外積極 發展，希望增加營收來源。但若當地金融市場較為封閉或已存在進入門檻時，對
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提進行轉投資行為時，理應考量金融監理機關之態度與其他股東之權益，得而避 免經營階層之決策而損及關係人權益。而 H 金融集團因公股金融機構之本質，對 於轉投資活動，甚或金融商品銷售時，接受到較高公益性與監理制約，但此一限 制卻也讓其客戶與股東等受到相當之保障。此外，彰化商業銀行與台新金融控股 股份有限公司之股權爭議牽涉股東、主管機關、投資人及社會大眾輿論等程度不 一之利害關係，其中台新金融控股股份有限公司依據「金融控股公司法」之規定 將彰化商業銀行視為旗下子公司，財務報表合併但因持股成數較低，所以無法於 董事會取得具有控制權之席次，雖然彰化商業銀行於法律上成為台新金融控股股 份有限公司之子公司，但實質上並無法取得經營權，所以在處理這樣具有爭議性 的經營管理議題，便突顯出利害關係人支持的重要性。
於此，無論是業務推廣或者是與公司營運有關議題之處理，利害關係人權益之衡 平與支持是非常重要的，而這些視需要長期經營並於業務活動中覺察利害關係人 之存在，並建立良好的溝通管道，於營運策略中納入該等利害關係之控制點與平 衡機制。
（二）集團策略形成方式靈活且具前瞻性
傳統金融機構之年度策略多於預算編制時擬定，並由子公司向母公司進行年度經 營策略之提案，經母公司核准後辦理。然將年度策略與預算編制等同視之的作 法，較無法因應瞬息萬變之金融市場與經營環境之變化。
實務上，集團策略區分為短中長期，中長期之策略多屬於經營策略主軸，依據該 等策略擬定經營發展計畫。而短期經營策略則屬具有時效性或易於達到之業務目 標；例如因應主管機關於業務面之開放，擬定短期達成方案，希望於最短的時間 內搶先同業於自貿區申設支行。
而臺灣因金融機構為數眾多，一直有家數過多（Over-banking）的問題，若能有 差異化之利基型金融服務業務，則在國內金融集團內業別相似之情況下，較能突 圍而出。但觀察近期國內金融控股公司獲利表現較佳之公司；例如 C 金融集團、
國泰金與富邦金等，其主要獲利子公司為銀行與保險公司，與其他金融集團之業 別並無差別。觀察該等獲利較佳公司，其金融服務創新程度較高，轉投資及境外
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象，然是否能掌握發展先機，往往取決於營運策略之形成與落實程度。
金融集團營運動能之凝聚與前行的方向來自於經營策略之擬定，以 H 金融控股公 司為例，集團經營策略委員會由金融控股公司之董事長擔任召集人，各公司之高 階經理人為委員會固定成員，其職掌為中長期策略發展與重大投資案等事項，其 中並包括子公司預算編列與績效評核。於此得知，公司往往將策略（Strategy）
定位為中長期，並將之視為公司之願景（Vision），所以策略形成之過程往往較 為緩慢而缺乏機動性，且忽略短期策略之重要性；此一策略形成方式，較難因應 瞬息萬變之金融市場與創新服務。實務上，集團策略多於年度預算編制前由各子 公司擬定，由下往上，較缺乏跨業別之整體策略地圖（Strategy Map），而績效 評定方式也間接造成各子公司較專注於本業發展，集團營運動能較難展現。
綜前所述，無論為中長期或短期策略，其重要性相同，可說是承接公司願景與達 成目標之方針。為能引領營運動能，策略之形成應契合集團業務屬性與市場趨 勢，同時具有前瞻性與靈活性。
（三）良好治理及內控制度
金融機構集團化後，公司治理及內控制度得進行整體性優化，且透過集團營運之 相互影響，子公司間具有一定學習效尤的影響力；例如集團內部分子公司為公開 發行公司，所以必須適用規範較非公開發行公司嚴格的財務編制或內部控制等規 定，然集團針對特定事項進行內部規範之訂定時，則得視其重要性要求非公開發 行公司一體適用遵循程度較高之規範。如此，集團內公司之公司治理及內控制度 得以獲得整體性一致性的規管，有助於改善並協助體質不佳之公司。
此外，從金融控股公司對集團內公司之規管方面而言，得透過子公司管理制度進 行管理，在該等制度下對經理單位進行細部穿越管理。前有論及，國內金融控股
此外，從金融控股公司對集團內公司之規管方面而言，得透過子公司管理制度進 行管理，在該等制度下對經理單位進行細部穿越管理。前有論及，國內金融控股