此外，歐洲則透過綜合銀行（Universal Banking）形成既控股又營運之銀行證 券等綜合性金融服務業。然臺灣金融控股公司主要以投資與管理被投資公司為
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定，避免再度受到基層金融危機之影響。
該等法律之通過提供我國良好之金融法律環境，其中影響金融業最鉅者為「金融 控股公司法」，該法使金融機構得從事跨業經營，以擴大金融版圖，提升金融機 構競爭力。
二、規範效益－創造規模經濟與範疇經濟
「金融控股公司法」共計六章、六十九條。第一章為總則，內容包括名詞定義、
設立許可制、設立組織及股票公開發行、單一持有子公司股份、股東適格條件、
外國金融控股公司許可設立規定等；第二章為轉換及分割，內容包括營業讓與、
股份轉換、簡易合併及公司分割規定等；第三章為業務及財務，為金融控股公司 法之規範核心，內容包括金融控股公司得向主管機關申請核准投之事業範圍、資 金運用、資本適足性、共同行銷、利害關係人交易及連結稅制等規定；第四章為 監督，內容包括建立內部控制制度、維持子公司健全經營、增資協助銀行保險及 證券子公司之責任規定等；第五章為罰則，處罰方式包括對公司之糾正及罰鍰、
對公司負責人及職員之民刑事責任等；第六章為附則，明定不適用本法之調整期 間。
此外，藉由九十二年七月二十三日訂定之「行政院金融監督管理委員會組織法」， 達到「金融監理一元化」之目的，金融管理趨於一致，業者得到單一主管機關之 監督與指導，更能發揮遵循效益並穩定金融秩序。其後更於一○一年七月一日修 正為「金融監督管理委員會組織法」，行政院金融監督管理委員會改制為金融監 督管理委員會，其組織運作之重要變革為從委員會議議決之政策形成方式轉變為 首長制，然仍由金融專業人士擔任專任委員，並納入財政部部長、經濟及能源部 部長，及法務部部長等主管機關之代表，有關金融監理事項之協調溝通得以更有 效之方式進行。所以從法制面與監理面而言，金融控股公司之設立得使金融特許 行業在放大營運規模的同時，得到適當之規管。
前所提及，金融跨業經營之方式各異；例如銀行控股公司、證券控股公司或透過 策略聯盟等方式進行轉投資事業管理。然臺灣主管機關選擇以許可設立金融控股 公司之方式開放金融業者跨業經營，無非係考量臺灣金融法令規範環境，透過「金
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可事業，達成跨業別經營與管理之效益。
三、整體性綜效
（一）營運成本降低
以金融控股公司方式組成金融集團，使不同業別之金融機構得以經由集團化後資 本重新配置等方式，降低資金成本，提高資本使用效益。此外，對於不同業別之 客群，得以經由共同行銷方式，銷售複合式商品，透過行銷人員場所共用及費用 分攤等方式，使營運成本得以降低。相較於以往單兵作戰，集團行銷部隊更能運 用團體資源進行較具行銷動能之銷售行為，所以營運成本之降低主要來自於集團 資源的共享。
（二）連結稅制
依據「金融控股公司法」第四十九條之立法理由，由於金融控股公司與其持有百 分之九十股份之子公司，已為經濟上之同一實體，爰不宜因旗下子公司之陸續設 立而增加整體租稅負擔，所以金控母公司轉投資之子公司，盈虧可以先行互抵，
最後再由金控對外申報所得稅相關之稅負，達到集團內部稅捐成本減省之實益。
然此一租稅優惠政策，伴隨「財政健全政策」及社會輿論要求提高銀行及保險業 者之營業稅率至百分之五的氛圍下，金融機構集團化後所得享有之稅制優惠措施 逐漸受到關注，預期稅制優惠將不若以往。
（三）資本重分配
成立金融控股公司另一好處為集團內資本得以重行分配。若無金融控股公司之組 織架構，各轉投資事業間之資本重分配勢必牽涉到原股東權益，加深重組難度，
且其中所牽涉之法律程序複雜，間接抑制資本效益之發揮。然而在金融集團下，
資本得經由金融控股公司進行重分配，如集團內各公司間之增、減資，甚至分割、
合併、重組，所適用法律程序除較為簡便外，原股東結構仍得以維持，資本得以 有效運用。
然集團化後因各業別營運效益不一，所以金控母公司往往開始考量資本配置運用 之風險調整資本回報率（Risk-Adjusted Return on Capital, RAROC），作為預 算編制及績效考核之參考，避免旗下子公司經營不善時，母公司因履行扶持正常
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營運之責任，對該虧損子公司增資而造成對其他收益良好公司之不公平現象。
（四）資源共享
金融控股公司旗下公司得依據「金融控股公司法」第四十三條規定從事共同行 銷，無論係子公司之通路或商品線，均得藉由人員、銷售通路與行銷資源之共用，
進行跨業商品推廣，甚或包裝成複合式商品進行共同行銷，其中行銷費用及通路 成本得具體抵減，並同時將發揮規模經濟之效益。然共同行銷於進行集團複合式 商品行銷時，因人員場地共用，的確能降低各公司之行銷成本，但跨業行銷時，
銷售人員應進行商品再教育，且不同業別之銷售文化及行銷行為須進行一定程度 之調整，並對所屬客戶重新進行他業商品適合度之分析與衡量，其所產生之無形 成本，往往並無納入整體性考量，但就整體性收入而言，集團化後所帶來跨業銷 售的動能，是過往傳統單一金融機構所無法擁有的。
例如信用卡業務得經由共同行銷方式由集團內公司對所屬客戶進行推廣，但針對 非經由子公司營業場所共同行銷區所申辦的案件，也就是所謂的廣義共同行銷方 式申辦之案件，其業務推廣之成本就顯的難以評估，其中包括子公司跨業行銷所 產生人員共同、客戶關係重塑及銷售文化再教育等項目。綜前所述，各業因推廣 信用卡業務所發掘的新客戶，得依客戶屬性，就集團金融產品線中尋找適切的商 品進行跨業行銷，客戶價值也因集團銷售動能而大幅提高，不若以往傳統單一金 融機構僅能對其銷售銀行之理財商品。由此也可得見，金融機構集團化後，因資 源共用所生之成本較難評估甚且較過往單一金融機構銷售時之成本為高，但難以 否認的是，集團化後跨業行銷動能對客戶價值產生了加值效果。