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提供網路下單便利性，讓虛擬通路切合投資人之交易行為模式，做到以客為尊，
該集團並透過建立集團員工銷售整合平台，經由商機傳遞，提供客戶服務即時 性，整合集團各通路的行銷能力。
然伴隨近年金融商品不當銷售事件之發生，該集團為維護客戶權益，除遵循金融 監督管理委員會有關消費者保護及金融商品銷售規定外，集團內並架構理財商品 審查制度，就子公司銷售、代理銷售或受託投資之金融商品，於上架銷售前，應 經子公司商品審查組織通過，其中特定之金融商品；例如投資型保單、結構型或 衍生性商品等，並提報母公司金控商品審查委員會審查，就商品架構、風險、適 法性、客戶權益保障及收益面等內容討論通過後，進行上架銷售。該集團理財商 品審查機制所收之外溢效果在於藉由理財商品審查制度，避免子公司上架商品或 潛在銷售客群重疊之問題，以分配集團銷售資源。
第二節 C 金融集團（民營金融機構）
一、成立過程
C 金融控股公司成立於九十一年，旗下業別包括銀行、證券、人壽保險、投信、
創投、保險經紀、資產管理及保全等子公司，其主要以銀行獲利為主，其他獲利 則僅佔百分之一。去年度金控合併稅前淨利達新臺幣二百一十六億元，合併稅後 普通股股東權益報酬率達百分之十一點九三，該集團獲利在國內所有上市金融控 股公司中，名列前茅。
二、轉投資事業與海外佈局
跨業及跨區為 C 金融控股公司之兩項重要經營方針，經營陸續併購三家壽險公 司，使得壽險業務成長，除了吸收受讓壽險公司保戶外，並得到更為多元的人身 保險。此外，該集團並先於國內其他金控公司併購日本銀行進入東北亞市場，成 為臺灣首家收購日本銀行之金融機構。轉投資及海外佈局較其他國內金控公司積 極。
三、集團財務整合效益
C 金融控股公司去年度負債淨值比為百分之六點六二、雙重槓桿比率為百分之九 十六點五一、集團資本適足率為百分之一百四十七點一九。而比較 C 金融控股公
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司與 H 金融控股公司之財務結構，C 金融控股公司因持續拓展業務、併購及增資 旗下子公司，其財務與資本結構較尋求穩健成長的 H 金融控股公司健全，該公司 在增資旗下壽險子公司一千五百億元後，預期將有助提升資產報酬，朝向銀行與 保險獲利雙引擎之盈餘目標前進。
四、集團跨業經營效益
C 金融控股公司於從事跨業行銷之主要模式為子公司產品線之互補，例如由保經 及人壽公司提供銀行客戶壽險產品，證券公司提供銀行法人客戶承銷服務等，目 的為滿足客戶一次購足的需求。不同於 H 金融控股公司較為積極的從事子公司間 銷售人員及場所等資源整合，且由母公司設定共同銷售目標等計畫方案，透過客 戶資料分析來提高共同行銷之面向與能量，而非僅止於集團產品線之整合。
此外，該集團先於同業建置風險監控技術與系統，在資訊系統上則配合子公司業 務發展於行動及三方支付之業務進展較快，且於新業務發展上，步伐較同業腳步 為快；例如成立彩券公司，並跨足保全行業，其中資產管理公司已開始由國內飽 和且有限之業務向外推展，尋找亞洲鄰國適切之不良資產標的。
於此，可以發覺該集團於跨業經營效益上，與 H 金融控股公司著眼於通路、產品 與客戶共同銷售之文化不同，而是透過轉投資設立新種業務公司等方式，從事集 團業務整合。
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例如人民幣目標可贖回遠期契約（Target Redemption Forward, TRF）銷售所引 發客戶損失事件中，金融監督管理委員會開鍘懲處之銷售銀行，其中並無公股金
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二、民營金融機構以經營績效追求為先
由 C 金融集團之成立沿革來看，其與 H 金融集團相同，皆以銀行為本業，且集團 營收主要來自於銀行子公司。但 C 金融控股公司之主要大股東為家族持股，且公 司負責人由該家族人士擔任，在經理人營運理念與大股東權益方向一致之前提 下，除非受到金融主管機關之制約，依據前述 C 金融集團之業務發展歷程，集團 化後，其轉投資及財務操作方式較 H 金融集團靈活且積極，例如 C 金融集團已透 過併購壽險公司逐漸朝向銀行、保險獲利雙引擎之方向前進。
但從另一方面而言，因該集團之主要利害關係以大股東為主，在經營管理並無適 當區分之前提下，也曾發生過紅火案內線交易與不當銷售之侵害股東權益或受金 融主管機關裁罰，而影響集團形象。
第二節 經營模式