花慧的故事：從執行社政業務轉為承辦勞政業務

大學社會學系畢業的花慧第一份工作是在家鄉的協會擔任社工員，然 後一路爬升到協會督導的職位，花慧在就業後曾選擇了進修研究所，念 了非營利事業管理研究所學習非營利組織企業管理概念，因此對於組織 管理他有所研究。

他提到第一份工作的協會小歸小，但是承接業務包山包海，還有那 時候他管理的員工人數可大於現在工作的歐縣單位的工作人數。

「那些所有的方案都會，就是變成你主管的責任 …你看看就那麼多方案每年都 要招標跟評鑑…像我們那時候我是負責那區，那底下員工大概就 40 到 50 人…

方案的壓力跟經濟的壓力都會有。」(A-0200)

鄰近縣市的職業重建個案管理員都稱讚歐縣職業重建個案管理員團 隊小而美，歐縣職業重建個案管理員團隊是工作氣氛很好、性別各半、

年齡差距不大的組織，團隊服務素質很平均，每個成員都具備各自的服 務特色。

來到現職的關鍵在於前一份工作身為主管所扛下的人事壓力、業績 管理壓力較重，因此前任督導招手下，花慧跳槽到歐縣擔任身心障礙者 職業重建服務個案管理員一職。

「喔，因為那時候剛好是阿輝…進入職重界這邊…然後他有轉知我們歐縣這邊 有缺…然後剛好那時候我的職務就是覺得有點想要轉換…對，在一般的社會福 利團體想說想要嘗試一點改變這樣子…所以才就是因緣技巧來這邊。」(A-0027)

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就這樣花慧來到歐縣擔任職業重建個案管理員也就是七個年頭了，

在工作初期他在如何評估身心障礙者職業重建服務對象遇到難題。2014 年轉換為職管新制後，要求職業重建個案管理員須具備五種專業知能：

（一）對身心障礙相關的醫學、功能及環境方面的基本概念、（二）生 涯諮商、評估與諮詢服務方面的知能、（三）諮商理論技巧與應用、（四）

個案管理與服務量管理以及（五）職業重建服務資源，這讓他手忙腳亂 好一陣子。

「然後之後跳到職重領域，那其實職重領域比較大的一塊可能就是在於個案的 一個生理評估…跟一個心理評估的部分，是我們比較弱的地方…所以這個部分 老實講，因為其實雖然有透過職評的訓練，可是在實務上還是有所就是缺乏的 部分。」(A-0076)

花慧對於職業重建個案管理員的工作認為是一個評估的窗口與資源 規劃、連結者，比起前一份工作已經爬升到社工主管，他覺得職業重建 個案管理員的工作最大收穫是給予服務對象更為全面、完整的服務。

「我覺得這樣子比較就是，算是可以看到個案全面性的一個服務這樣子…大概 是我覺得是跟社工更進階可以學到這些領域的東西。」(A-0160)

貳、從事職業重建個案管理員的無奈

工作努力的花慧曾經得到勞動部的職業重建服務績優專業人員表揚，

花慧對於自己獲獎感到意外，他表示這是個動力也是個反思，他認為自 己還有很多可以再更好。花慧知道職業重建個案管理的工作本質應為個 案服務為優先考量，但他遺憾的是自己表現不夠好，而這樣的不完美是 來自於行政工作壓力，職業重建個案管理員為了掌握各項資源分配的狀 況，必須主動蒐集轄區內職業重建服務方案相關資源外，也應協助服務 使用者如何取得相關資源，若資源不足缺乏時，職業重建個案管理員更 應適時反應轄區內應加強辦理職業重建之方案措施，所以職業重建個案 管理員更背負著推動促進地方政府身心障礙者就業政策的使命。

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「應該是說我的本質就是在個案服務上…另外一個壓力的來源，雖然說是我剛 剛講是工作上的要求，可是我會覺得說，以個案有需求的時候，有時候會有衝 突性出來…因為我其實我知道我自己做的是不夠，其實行政真的會卡到一半以 上的。」(A-0921)

曾擔任過一個協會的社工督導的花慧從事身心障礙者職業重建個案 管理員的工作，他認為工作上最大的無奈是感受到身心障礙者職業重建 服務還在專業發展階段，許多配套方案的設計都像是實驗性質。花慧強 調中央主管機關配套方案服務立意甚佳，但身為地方服務執行者的他使 用這些配套工具上苦於不知道如何才能發揮最大效益，卻額外成為另一 種工作壓力。

「可能是整合還不夠完整，然後再加上就是，可能發展期也還沒有到那麼的長，

因為以職管來講，職管可能才做這幾年而已。我覺得方案的部分規劃跟討論其 實是也是有差異性的…例如說像職管，就是常常有時候在年底的時候就會送審 計畫就會多了很多方案出來，可是因為方案其實是沒有跟職管這邊去做討論，

或者是一些試辦的…反而我覺得這方面是加重職管的壓力在…可是也沒有去討 論這個方案的，我覺得個案確實是有需要，可是要怎麼去施行，跟怎麼去落實，

我覺得是可以去，可以先去討論然後再去慢慢的試用看看這樣子。」(A-0569)

這樣的無奈化成實務工作，使花慧在方案計畫卻常常被審查委員修 改為自己不熟悉的四不像版本，有種畫虎不成反類犬的意味。而花慧執 行後，又有一個方案執行率要擔心是否被檢討。中央主管機關在職業重 建服務的整體政策規劃，花慧期待制訂政策者跟實務工作者可再多點溝 通。

「我覺得就是很矛盾，他雖然有這一筆經費讓我們去設計…可是設計又透過委 員去給一些意見做修改…可是修改有時候不一定是我們所需要的…就是前面都 沒有一些交代…做過這個方案的原因或是措施是甚麼？以單單這來講，個案服 務來講的話，其實在使用工具的人會覺得，他不知所措。」(A-663)

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若職業重建個案管理員工作上需要關注事項那麼多，以及眾多方案 更新頻率高，花慧表示職業重建個案管理員容易疲於被催收。

「其實我們還是勞動部還有其他的方案會下來嘛！…那其實他只是給方案不是 給人力的狀況之下…那當然就是大家去 share 去接一些方案來做…那其實我們 比較好是因為我們科長會讓我們自己去思考…勞動部有這筆錢，讓我們自己想 要做甚麼樣的方案，可以跟他討論…但是雖然是自己有興趣的，可是那也得要 撥出時間去做這一塊的方案…就是當然是由科長這邊做決定嘛…但是我們是提 供意見者。」(A-0234)

由於歐縣職業重建個案管理員額未超過 13 名，無法補助內聘督導一 名，他們督導的協助方式是請來兩位外聘督導一個月四次，外聘督導則 是聘請機構外的專家學者進行督導，其與被督導者無階層管理關係，通 常提供教育與支持功能。因為無階層管理關係也非機構內督導，較難有 行政功能，而在專業經驗傳承與服務品質監督也相當受限。花慧比較其 他縣市與歐縣的現行督導方式，花慧認為內聘職業重建個案管理專業督 導很重要。

「我們不像是比較五都他們會有自己內部的督導部分…然後內部去溝通協調，

就是有一個主管去 handle 他們的紀錄跟服務的部分…像我覺得台北市比較好是 因為，他們自己寫表格他們都有一定的要求在…然後也有人去審閱他們這一 塊…那其實我們這邊就是自己的，行政業務之外回到個案服務的時候…那其實 能夠討論都是跟外導有限的時間之內去討論…有個督，但是其實不多啊，因為 像我們四個人一個月例如一個，那可能四個月之後才又才輪到一次。」(A-1056)

花慧在協會的工作經驗讓他認為一個服務團隊應該更完整，中央主管 機關應該使職業重建個案管理團隊制度設計更完善。

「我覺得應該是去規劃說，不是以人數去給一個內督，而是你這個服務方案來 講，應該本來就是所有的服務方案都要有一個督導在…五臟俱全，就是還是要 去規劃說，然後一個就是專業的部分，就是持續在提升。」(A-1276)

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参、繼續從事這工作的原因

對於討論得沸沸揚揚議題：職業重建服務專業人才流失，花慧不覺 得人才流動是職重界的現況，因為社工界也是如此。

「可是我覺得以社工界來講，我們勞政算是還 OK 啦…像我那時候在社工領域，

我們也很多社工就是做一個月就離職。」(A-1116)

花慧待過民間機構也做過政府公部門角色，他反倒是指出政府公部 門的資源不夠成為工作壓力主因。

「就是那時候在協會是在公部門的壓力來源為優先嘛！然後在這邊可能是在於 說，在公部門就會發現到其實我們是，就是底下的那個資源是不夠的，是對於 我的覺得是說，因為我們的壓力來源主要就是在於這一塊。」(A-0552)

花慧表示會留任是喜歡現在的工作，比較過去在民間機構包山包海 的工作，他是這麼看待這份工作的優點是：

「反而公部門的一個環境反而可以讓我們更專注在專業服務上面…他假如在一 般團體就可能不一定這樣子了。」(A-0119)

有優點當然也有缺點，花慧認為公部門工作這部分的缺點是在於組 織的長官不熟悉身心障礙者職業重建服務業務。

「因為以一般基金會或者是一些協會來接這樣的方案的時候…其實組織裡面主 管都已經在了…而且主管是比較專精在這個領域…對，啊不會像就是公部門可 能他，你的科長是不一定是這個領域進來的，那可能一個科裡面就參雜了三、

「因為以一般基金會或者是一些協會來接這樣的方案的時候…其實組織裡面主 管都已經在了…而且主管是比較專精在這個領域…對，啊不會像就是公部門可 能他，你的科長是不一定是這個領域進來的，那可能一個科裡面就參雜了三、