藍海策略

一、 藍海策略簡介

《 藍 海 策 略 》 (Blue Ocean Strategy) 是 由 歐 洲 工 商 管 理 學 院 (INSEAD) 的策略與管理學教授，金偉燦 (W. Chan Kim) 以及莫伯 尼 (Renée Mauborgne) 兩位所合著， 超過十五年以上的研究、涵蓋 三十多種產業，採取了一百五十多種策略行動，融合理論與實務的成 果。藍海策略打破多年企業的慣性思維，要大家跳出廝殺的紅海，轉 而追求「價值創新」(value innovation)；創造沒有競爭對手的新市場空 間。透過繪製策略草圖，分析價值曲線，再利用四項行動架構（消除、

減少、提升與創造），塑造出未來之策略框架與獨特的新價值曲線，

擬定出最佳的藍海策略（黃秀媛、周曉琪，2015）。

二、 紅海與藍海策略

企業策略根源於軍事戰略，而且深受其影響，許多用語皆借自於 軍事術語，例如企業「總部」的首席「執行長」、「前線」的「部隊」

等；過去的策略研究，大部分以競爭的紅海策略為主軸，也就是 1980 年波特（Michael Porter）所提出的競爭策略，例如分析現有產業的潛 在經濟結構；建立差異化、選擇低成本、聚焦的策略定位（黃秀媛、

周曉琪，2015）。

波特指出產業中存有五種競爭力，來自於產業的「競爭者」、「潛 在進入者」、「替代品的威脅」、「供應商的議價能力」以及「顧客的

取何種策略來對抗這五種競爭力。有三種一般性策略為企業所採用：

第一種是「成本領先策略」，根據在業界所累積的最大經驗值，

控制成本低於對手的策略，具體的做法通常是靠規模化經營來 實現。

第二種是「產品差異化策略」，重點在於利用客製化的方式，讓 消費者感覺到產品與眾不同，以產品的特色來獲得超常收益，

實現消費者滿意度最大化，進而對於企業品牌產生忠誠度。

第三種是「目標集中策略」，是針對特定的顧客群、某個產品鏈 的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或特定 細分市場的需要(蔡欣怡，2012)。

直到 2005 年，一本改變全球企業形態觀念管理典範《藍海策略-開 創無人競爭的全新市場(Blue Ocean Strategy)》 出版，造成熱門話題，不但 開創了企業新願景，也提供了確切的執行步驟。在 2005 年《藍海策 略》的具體概念出現之前，眾多產業皆是以打敗競爭對手為目標，「藍 海策略」意旨在脫離血腥競爭的紅色海洋，創造沒有人與其競爭的市 場空間，把競爭變成無關緊要，這種策略致力於增加需求，不再汲汲營 營於瓜分不斷縮小的現有需求和衡量競爭對手。

高希均(2006)認為《藍海策略》應當要做更廣泛的應用與解釋，

凡是「與眾不同的」、「前所少見的」、「貼近現實的」、「誘發購 買的」或「違反常理的」，新產品、新過程、新組織、新方法、新點 子、新行動……等，都可稱是一種「藍海策略」與藍海思維。

《藍海策略》Kim & Mauborgne(2005)比較紅藍海策略，如表 2-1，認為 紅海代表所有現存產業，也是已知的市場空間；藍海意指所有目前看 不到的產業，是未知的市場空間。

在紅海，產業邊界十分明確而且為大家所認可，也有一套共通的

競爭法則。所有公司都致力超越競爭對手，控制更大的市佔率。 競爭。這種想法源自於「結構主義」觀點（structuralist view），或「環 境決定論」（environmental determinism）。而藍海的價值創新是奠基 於，市場邊界和企業結構屬於未知的，可以經由企業的行為和信念獲 得重建，稱之為「重建主義」觀點（reconstructionist view）（黃秀媛、

周曉琪，2015）。

「結構主義」觀點（structuralist view）是根源於產業組織經濟學 的「結構—行為—表現」模式，由供應面與需求面形成的市場結構 (market structure)，會形成買賣雙方的行為(conduct)，和決定最後表現 (end performance)。整個「結構—行為—表現」模式系統，是由市場結 構以外的因素所引發的。

「重建主義」觀點（reconstructionist view）是根源於內生成長理 論(endogenous growth)，由熊彼得(Joseph A. Schumpeter)提出，改變經 濟結構和產業景觀的力量，可能是來自於系統內部。

「結構主義」觀點是以競爭為策略思考，認為市場結構是固定無 法改變的，企業想在固定的市場空間建立穩固的地位，掌握更大的市 場佔有率，在施行策略時，必須建立優勢以對抗競爭，因此，競爭成 為策略最重要的變數，選擇明確的成本定位或差異化定位。

「重建主義」觀點認為，不應該讓市場結構與邊界來限制經理人 的思維，市場還有未開發的需求，關鍵是如何開發這潛在的「需求面」，

就是要從「供應面」轉向「需求面」，把焦點從競爭轉移到「價值創 新」，來開發潛在的需求面，重建新的市場空間。達到價值躍進，不 像在傳統競爭當中，犧牲了對手的利益(張嘉鴻，2013)。

三、 藍海策略的基石：價值創新 (一)價值的定義

吳思華(2003)將「價值」定義為所有能夠為顧客減少成本或增加效用的 事物，是策略思考的核心。是由「認知價值大小的顧客」、「傳遞價值的商 品組合」、「創造價值的廠商活動」三個基本要素所組成的。

高希均(2005)指出「價值」為能激發顧客的需求，能對顧客提供低價的 產品價格，能對顧客提出新的滿足與效用等三要素。Porter(1985)認為「價值」

為顧客對企業商家提供的商品或服務，他所願意支付的費用。

Porter

1985 「依目標市場的需要(need)、需求(wand)決定組織目標，

且比競爭者更有效率和效能的傳遞顧客渴望的滿足」。

Zeithaml 1988 是某種成本與利益之間的差異。

Patterson &

Spreng 1997 以認知為基準在預期與知覺績效所獲得的利益與犧牲之 間的差距，是認知比較過程的結果。

Kotler

1998 「依目標市場的需要(need)、需求(wand)決定組織目標，

且比競爭者更有效率和效能的傳遞顧客渴望的滿足」。

Kim &

Mauborgne 1999

為顧客提供相同功能的產品而價格較以往產品低，能為

(二)創新的定義

「創新」的概念最早源自 1934 年，經濟學家熊彼得(Schumpeter)認為創 新可讓組織投資的資產再創造價值，是促進經濟成長的一個主要動力(汪璟 儒，2010)。吳思華(2002)認為「創新」是將創意變成具體的商品或成果，能 為消費者帶來新的價值。

賴忠孝(2005)將「創新」定義為: 「創新」就是「改變」(chang)，凡是 對企業的任何活動所做的大幅度改變，使企業的成長價值以及經營績效，產 生顯著持續性進步的一連串思維與活動。而張明輝(2006)指出「創新」是使 創意成為一種有用的商品，服務或生產方法的過程，整合不一樣的想法、認 知及資訊處理與判斷方式的結合而產生。

吳松齡(2005)認為「創新」的本質在協助成功解決問題，進而實現企業 的願景與經營目標，提升企業的競爭力。而吳清山(2004)表示「創新」即是 將創意的點子，轉化為有用的產品、服務或工作方式的過程，以促進組織品 質的提升。 Popadiuk & Choo(2006) 「創新」包含觀念的新穎性、可執行性 或商業化，換句話說，一個想法如果沒有轉化為開發的產品過程或服務，或 沒有被商業化，就不會被稱為「創新」。

Hill & Jones(1998)認為「創新」是組織運用資源與技能，建立新科技及 產品的程序或新方法，對顧客的需求提供改變或較佳的回應。Tidd &

Pavitt(2001)是以「創新」的活動來看，「創新」是組織、技術與市場的交互 活動，也是將新的創意轉化為實務應用的過程，亦即組織從新設計或改良其 產品、程序或服務，使組織能持續成長或生存。

茲將國內外學者對「創新」的定義整理，如表 2-3 所示。

表 2- 3 創新定義整理表

越本行，開創無人競爭的市場。且「價值創新」為企業帶來的綜合效果為：

1. 消費者需求增加，價格下降；公司成本下降，利潤上升；公司形象與 產品品牌迅速建立。

2. 若再計入規模經濟效益，學習曲線效果等因素，則更鞏固雙贏市場動 態；公司利潤增加與顧客價值增加。

Balsano & Miley (2008)則認為「價值創新」是指價值鏈中，為最重要 的顧客提供卓越的價值。Reinhardt & Jan(2001)認為價值與創新兩個概念的結 合即構成「價值創新」。Goodrich & Aman-Smith(2007)提出「價值創新」是 以顧客為中心的策略思維，透過價值與創新的密切配合來創造一個新的市場 空間。朱博湧(2006) 認為「價值創新」是透過經濟學理論中創造新需求，降 低平均成本及策略性定價，建立有效的進入障礙，兼顧成長與獲利。

《藍海策略》Kim & Mauborgne(2005)認為「價值創新」是為顧客和公 司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間。在價值創新裡，「價值」

和「創新」是同等重要。必須有別於科技創新和市場先驅。只有創新與實用、

售價和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。

圖 2- 1 價值創新

資料來源：黃秀媛(2005）譯。《藍海策略：開創無人競爭的市場》

如圖 2-1 所示，開發藍海是為了降低成本，並為顧客提高產品價值，這 是同時為公司和顧客創造價值躍進的方法，由於顧客得到的價值，來自公司 提供的產品效益和售價；而公司得到的價值，來自產品價格及成本結構。因 此，只有在產品的效益、售價和成本活動形成的整個體系適當搭配下，才能 達到價值創新。

四、 分析工具與架構

如圖 2-2，要破除「差異化」和「低成本」的抵換關係，創造新的價值 曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰：

1.產業內習以為常的因素，有哪些應予消除（eliminate）？

有些產業內存在已久的因素往往被企業視為理所當然，隨著時間及市場 結構的改變，顧客在意的價值也已經改變，反而導致它們的價值日漸流失，

減損現有價值。

2.哪些因素應減少（reduce）到遠低於產業標準？

可使我們檢驗產品與服務是否設計過度，原因只為了超越並擊敗競爭 對手。企業如果提供了過多功能，顧客可能根本用不到，反而還造成成本過 高。

3.哪些因素應提升（raise）到遠超過產業標準？

是要試圖找出產業是否有哪些盲點是過去顧客必須忍受不便要去將就 的，企業必須想辦法解決。

4.哪些未提供的因素，應該被創造（create）出來？

透過這個問題協助企業開發出新的顧客價值，創造新的需求，並改變產 業的定價策略。

透過這個問題協助企業開發出新的顧客價值，創造新的需求，並改變產 業的定價策略。