蘋果的策略

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

53

差異化策略

差異化的策略是使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出 全產業都視為獨一無二的產品。也就是利用價格以外的因素讓使用者感覺 不同。走差異化的策略是將做出差異所需要的改變設計、增加新功能所新 增的成本轉嫁到產品身上。但是前提是顧客願意為此差異付出額外的價格。

造成差異化的做法很多，例如(1)靠設計或品牌形象、(2)科技、(3)特色、

(4)服務、(5)經銷網路等。如果可以在幾個做法方面造成差異，則可以造 成更持久的競爭力。

聚焦策略

聚焦策略的意義在於專攻分眾市場，也就是專注於特定客戶群、產品 線、地域市場等。成本領導與差異化策略都是以全產業為目標，相對的聚 焦策略則是只針對於某一個特定目標，全力完成其需求。當產品本身存在 分眾的子市場時，公司可以鎖定一個或多個子市場開發產品。聚焦策略的 基礎在於專注於特定目標的公司，與競爭範圍較廣的公司相比，可以在某 較小的方面有更高的效能或效率。運用聚焦策略，獲利可能高於產業平均。

策略上可以選擇最不怕替代品威脅或競爭對手最弱的領域作為目標。當 然，聚焦策略可能會為整體市佔率帶來限制，對於獲利與市佔率通常只能 二選一。

第二節 蘋果的策略

由於蘋果的產品一直在傳遞許多優雅的設計，產品的高階形象也深植 在消費者心中。不僅在個人電腦、iPod 音樂播放器、智慧型手機與平板電 腦中都以良好的設計聞名。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

54

觀察蘋果的手機策略，可以說是運用聚焦策略的範例。在全球數十億 支手機的市場中。蘋果公司只鎖定在高階的智慧型手機。而且對於全球市 場的選擇既不是針對不同的價格帶提供不同的產品，也不是根據不同地區 的電信運營商提供客製化策略，而是對全球客戶提供單一的標準化產品。

從 2007 年第一代的 iPhone 開始，歷經 iPhone、iPhone 3、iPhone 3GS、

iPhone 4，蘋果公司每次只有一款 iPhone 手機在市面上銷售。產品並不為 全球電信運營商進行不同的客製化，只有單一規格。這樣的銷售方式與傳 統電信運營商銷售手機的模式大為不同，原先並不為電信運營商接受。但 是因為產品太受歡迎，全球其他各地都有平行輸入產品。且 iPhone 不僅幫 電信運營商帶進許多的新客戶，也確實讓這些客戶很容易的使用上網功 能，且大量使用資料傳輸的服務，幫助運營商開拓語音通訊之外的電信市 場。因此蘋果以強勢的力量與電信運營商談判合作，用單一產品在全球各 地攻城掠地。從表 15 可以看到 iPhone 在 2010Q1 到 2011Q1 的銷售量變 化，不僅總銷售量持續上升，在全球各地銷售比例也不斷上升。

如果將眼光轉到平板電腦來看，由於 iPad 延續 iPhone 的諸多特點。

並開創了平板電腦的類別。單以此類別來看，iPad 佔有絕對多數的市佔 率，可以說具有運用成本領導策略的雄厚本錢。

蘋果執行長 Steve Jobs 曾公開的宣示 7 吋螢幕的平板電腦不適合閱 讀，因此幾乎可以確定 iPad 產品策略可能如 iPhone 一般，只有單一的 9.7 吋型號。

以硬體而言，這樣單一標準化的規格，當然可以帶來許多規模經濟的 優勢。根據許多 iPhone 與 iPad 的拆解報告，其中至少有六顆以上的主要 晶片是相同的，共用的晶片與設計也可以帶來許多的成本優勢。根據蘋果 公司的資料，截至 2010 年底，歷代 iPhone 的全球累計銷售量達到 8 千 9 百 97 萬台左右。這樣的銷售量如果跟 2010 年平板電腦的 1 千 4 百 79 萬台

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

55

(表 15)共用許多硬體設計，其所形成的議價能力相信對於成本的競爭力是 非常巨大的。

另外，蘋果的單一硬體設計也為軟體開發商帶來規模經濟，由於 iPhone 的各種版本都只有一種螢幕的產品解析度，對於應用程式開發商只 需要開發單一版本，非常方便。就算在平板電腦 iPad 因為螢幕尺寸放大，

必須要提供另一種解析度，蘋果公司也將 iPad 解析度設計成是 iPhone 解 析度的整數兩倍。所以原先設計在 iPhone 上的應用軟體，則可以直接用原 始的畫面，或是在 iPad 螢幕上直接的放大兩倍來使用，完全不必修改。這 樣的優勢表示軟體開發商可以只開發一個軟體在 iPad 與 iPhone 上共用，

這樣的市場規模與單一軟體版本的方便性對於軟體開發商來說，非常誘人。

此外，為確保未來材料的供應無虞，再加上財務上有許多現金可供自 由運用，因此 2010 年 1 月蘋果公司也宣布與供應商簽訂價值 39 億美金的 長約來購買共用的元件。這樣不僅可進一步降低成本，也阻擋競爭者的原 料供應，確保未來兩年的供貨無虞。從表 16 可以看到 Samsung 電信部門 2010 年的獲利約為 39 億美金，約等於蘋果所簽訂的合約金額，這樣的財 務優勢很難有人能望其項背。

蘋果因為產品規格單一、高度設計共通性、高銷售量、高市佔率與高 度吸引軟體開發商的優勢，充分貫徹其成本領導策略的優勢，其毛利率也 都可以因此保持在接近 4 成的水準。

總括來說，蘋果在廣大的手機市場運用的是聚焦於高階智慧型手機的 策略；但是在平板電腦市場時，卻是挾帶智慧型手機的優勢進場，運用絕 對的優勢執行成本領導策略。

‧