計畫移轉是檢視養豬計畫如何進行能力建構的重要契機，透過比較養豬中心 移轉前後的產出以及使用組織層次的能力分析移轉過程經營困境，才使得筆者更 接近養豬計畫能力建構的核心。也就是計畫設計的邏輯，此小節首先描述專家立
場下說明在實作經驗中能力建構如何可能與不可能，接著下一小節以育種技術的 培養案例探討專家立場下的盲點，最後一節提出計畫設計與能力發展之間的邏輯 衝突。
4.3.1 專家立場下的能力建構
此小節以專家的訪談說明其能力建構的觀點，首先是對於個體農戶的能力建 構，養豬計畫於當地提供飼養管理技術與優良豬隻品種，並以產銷班的方式推廣 養豬。養豬專家：「對技術團來說，養豬計畫就像是撒種子，跟我們一起做的人 能成功就成功，不能成功的就淘汰。撒一兩百個種子，總有一兩個會發芽。目前 還持續經營、規模較大的養豬戶許多都是當初的配合戶57。」對於專家來說，這 些個體戶的成功來自當初產銷班推廣的成果，「有幾個後來能經營起來就算是成 功了58。」而關於技術服務與推廣無法有更多成功案例時，畜牧專家則以豁達的 心情看待，關於進階技術無法教授時畜牧專家則認為是「『環境所迫。』養種豬 對小農來說是無用的技術，因此學習興趣低落。至於像是肉豬肥育這類他們所需 要的技能便很有動力學習，這是因為學習成效可以比較快看見59。」畜牧專家對 於推廣農民的立場是想學的豬農就盡量教，不想學進階技術，只想學習怎麼養豬 賺錢也可以。
而關於養豬中心組織層面的經營畜牧專家的看法：「持續經營，永續經營是 r 技術團可以成功的因素。如果三年五年就走，我還沒看過成功的。連聯合國的計 畫我也沒看過成功的，只有台灣成功。也只有台灣技術團有這樣做，其他（援助 機構）都沒有60。」其認為，長時間由台灣技術團經營是成功的關鍵。確實站在
57 畜牧專家訪談，2020/06
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畜牧專家的立場上，看到的是技術協助之下養豬計畫持續的增加產出，且此產出 方面的技術協助和培訓（Sanders 等人，2006）。
再來從國家政策環境層次的能力發展來看畜牧專家也認同，單由援助計畫來
極。對於養豬產業要怎麼發展，中長期如何安排，畜牧專家的看法：「政商必須 要勾結64」專家從他所認知的案例解釋，必須要有大商社或國家的力量在背後支 撐與領導，並且主導分工，小農想要自己習得整套的技術並自行運作得宜是不容 易的。並且從畜牧專家看到其他國家的經驗來說，援助機構時常與同國僑胞合 作。使產業「私有化」由技術團協助該國僑胞拓展技術，僑胞再協助當地人從事 生產與代工賺錢。畜牧專家舉他在其他國家的案例：「出很多都是有原屬國地政 府支持，像日本人在巴拉圭扶植僑胞在當地種芝麻，僑胞就幫助當地人種植，再 將產品銷回日本。65」也因此從專家的立場看來，產業要成功發展政商必須要勾 結。
此小節畜牧專家的角度出發，呈現關於養豬計畫對於個人、組織以及有利環 境三個層次的能力發展的觀點。其中顯現出技術性能力是畜牧專家能力建構培養 的重點，不管在個人或是組織層次，於功能型能力則較少提及或是有技術團無法 介入之當地政治。接著關於有利環境的層次前述認為確實需要國家或是其他利害 關係人的介入，但關於養豬計畫能做的部分則沒有提及。下一小節則以案例來說 明，
4.3.2 畜牧專家的立場下的盲點
如本章第一節所述在移轉策略的安排下，畜牧專家倉促地達成技術轉移的指 令，接著本章第二節則說明了育種技術與理論造成的經營困境，這個困境不只是 時間上無法滿足必經的學習流程，而是對畜牧專家來說移轉經驗也是全新之前沒 有碰過，因為過去多是在畜牧專家彼此之間的交接，並且交接過程是由兩位專家 離開一位。同時也是宏國農牧科技局的第一次接受計畫66。而由於前一節提到畜
牧專家的能力建構觀點都是強調技術性能力，本節就以案例說明育種能力的培養
並且從引進豬隻到這批豬隻都被淘汰的情況會經歷的過程。在這三年裡面會經歷 選拔與淘汰的過程，包括技術性能力與功能性能力，從時間序列來看：
最初的選拔工作是從國外挑選種豬，在此階段會需要比較生長性狀數據以及 從圖片中挑選體型良好的豬隻，以及對於場內缺乏哪些特殊性狀需要依靠外來的 品種達到互補。另外，在行政上也要處理國外採購的規範，例如：國家檢疫規 定、海關報關等工作，更基礎工作還有尋找購國外種豬公司。
接下來的選拔工作則是從場內繁殖新生的種豬群中挑選，此階段要在仔豬離 乳時，要觀察生長速率、體型與疾病狀況，並進行性能檢定，透過仔豬之間的評 比決定哪些不去勢，特別留為種豬群。並在成長至性成熟期的過程繼續篩選掉不 適合，通常，最終留下的種豬不到起初群體的 10%69。在挑選時的同時，也是工 人做中學的機會，因為場內豬隻數量龐大，沒有辦法太仔細看，很多時候瞧一眼 就必須知道這隻仔豬有沒有成為種豬的潛力。當然過程中也要發展一套評比機制 與記錄方式，讓每個工人能夠互相配合並加速，例如：透過耳號來迅速辨識豬 隻，透過每個欄位牌迅速判段篩選階段完成與否。
最後則是淘汰部份，不管從國外進口或是場內自產豬隻都會因為使用年限到 期而被淘汰。以公豬為例要透過精液性狀、受胎率、健康情形的記錄，形成一套 審核標準。當豬隻低於這個標準時便要儘速淘汰，以免產生更多性能表現不佳之 後代。此階段仰賴豬場日誌集結的統計數據，判讀與生成這些數據要有基本算數 與統計的概念。
在實際操作上，後兩項是每年且在日常中進行的，但是引種的過程卻是三年 一次。所以要把整套育種學會不只需要操作技術、行政輔助技術，還需要理解流 程安排背後的邏輯。此小節從技術性與功能性的能力描述完整操作育種流程的步 驟，一部分回應前一小節強調技術性能力的盲點。另一部分則是補充本章第二節
第一小節計畫移轉後育種困境的源頭問題。接下來下一節從能力發展邏輯與計畫 設計角度的衝突。
4.3.3 計畫設計與能力發展邏輯之衝突
此小節從養豬計畫經歷不同階段的計畫設計以及背後考量來說明，計畫設計 的邏輯與能力發展概念的衝突。
養豬計畫計畫設計在三個階段分別有不同的目的，但之前的連結並不明確。
準備階段是以維持國家核心種豬中心目的，專注在示範與生產。第一階段自建立 養豬中心後把重心放在生產肉豬與銷售，壯大養豬基金以及提升場內在養頭數至 企業規模，儼然是一套結合援助計畫與企業經營的模式。第二階段，以養豬中心 健全的功能與資金，開始對附近的小農有更積極的協助。若能力發展概念來看可 以發現三個階段分別注重不同行動者的能力，準備階段專注於機構建立，第一階 段是強調養豬中心產能提升，最後第二階段則是拓展技術協助至個體農戶。然而 每個階段的目的並沒有強烈連結，唯一較明確的是維持國家核心種豬場的地位
（Cárdenas V 等人，2002），而這個重要的工作亦沒有在長時間的援助中使合作 單位具備如此能力，而是由台灣派出的畜牧專家發揮所長以及透過派任制度所維 持的70。從能力發展的觀點來看這是忽視開發中國家具備的地方知識與系統，使 用援助模式取代當地機構發展(Fukuda-Parr 等人，2002)。並且從養豬計畫起初至 結束，已橫跨 20 多年，國家的發展程度已不可同日而語。就以育種能力為例，目 前宏國當地機構71已經有種豬的生產能力，從此來看即使在計畫當初介入時國家 養豬產業有重要需求，也不代表這個功能在日後不會與以援助的優勢與其他種豬 場互相競爭。
70 畜牧專家訪談，2020/06
71 田野中的考察發現宏國至少擁有十家育種機構。
接著從計畫接續的邏輯可以發現，每個接續計畫是設計來解決上一個階段所 發現的問題，而不是解決階段性問題之後，再用新的計劃達成新的目標。例如：
1993 至 2000 年養豬中心持續提升產能，但其實豬肉並非宏國主要消費肉類，背 後沒有龐大豬隻生產者，計畫的功能僅是提供觀摩。因此，就在 2000 年開始產銷 班計畫運作，使養豬計畫的推廣由點變成面，向附近地區擴散。接著 2006 年屠宰 廠與肉品加工廠的設置，是由於活豬販售附加價值較低，才發展出多樣性產品提 高豬肉的附加價值。於此產生的問題是，養豬計畫是在解決計畫執行過程產生的 問題，還是作為援助計畫去解決宏都拉斯養豬產業的問題，亦或是協助國家扶貧 政策中的一個助力。由第三章的計畫介紹可已知道其實這些問題都有嘗試去解 決，不管是提供中小型生產者種豬來源或是協助產銷班農戶改善生活品質。然而 這都是從投入與產出的觀點有效率的使援助資源快速流動，卻無法保證計畫結束
1993 至 2000 年養豬中心持續提升產能，但其實豬肉並非宏國主要消費肉類，背 後沒有龐大豬隻生產者，計畫的功能僅是提供觀摩。因此，就在 2000 年開始產銷 班計畫運作，使養豬計畫的推廣由點變成面，向附近地區擴散。接著 2006 年屠宰 廠與肉品加工廠的設置，是由於活豬販售附加價值較低，才發展出多樣性產品提 高豬肉的附加價值。於此產生的問題是，養豬計畫是在解決計畫執行過程產生的 問題，還是作為援助計畫去解決宏都拉斯養豬產業的問題，亦或是協助國家扶貧 政策中的一個助力。由第三章的計畫介紹可已知道其實這些問題都有嘗試去解 決，不管是提供中小型生產者種豬來源或是協助產銷班農戶改善生活品質。然而 這都是從投入與產出的觀點有效率的使援助資源快速流動，卻無法保證計畫結束