第五章 系統展示說明
第五節 人脈關聯網絡
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
78
圖 10 狄Ｘ力專業輪廓畫面及關聯路徑
（資料來源:本研究整理）
並於遴選的成員個人頁面產生關係路徑，此路徑呈現由一開始的需求者到被遴選到 的人才之間的關係路徑。關係路徑的呈現可以讓需求者依人脈關係去探訪所遴選出的人 才，透過彼此之間的中介者人脈關係的信任達到評價與推薦的功效。如圖 5-4 所呈現的 關係路徑，使用者陳Ｘ賢可透由李Ｘ瑩、…鐘 X 芬、楊 X 楓等人去詢問對所遴選出的李 X 旺的相關評價，以達到更進一步的人脈推薦參考。或透由李Ｘ瑩、…鐘 X 芬去了解狄 X 力。關係路徑不止是連結二者的功用，更可顯示中介者對於二者的關係程度而有不同 的遴有更多的選標準。資源更多可探訪與諮詢及推薦更有效力與信任。
第五節 人脈關聯網絡
人與人的關係會隨著其當下的身份與所接觸的環境產生不同關係的人際關係，人際 間彼此的互動是一種過程，在這過程中會對他人的行為進行評估與交換資源。其中的資 源甚致包涵著個人的人際網路與他人人際網路的交錯。拓展出因某個人展開與此人有相 關人脈關係的人，有跡可尋發展出另一個共同或大領域的人脈鏈或人脈社會網絡。本研 究的個人關係呈現可以彌補本研究某些無法呈現的關係與信任程度，需者求可以運用遴 選出的人才所呈現的個人人脈關係圖，透過其個人的社會網絡去尋找更近、更直接的關
‧
國立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
79
係。有些關係在本研究未提出，但是現實社會上有很多不同關聯網絡不同的關係是存在 的，假如以圖 5-7 為李 X 旺的關係圖為例，需求者可以依循所遴選的人才個人人脈網絡 圖去探尋其網絡中是否有自己所熟識的人，進而利用此信任關係進行所被遴選出人才的 推薦評價。或依其關係圖所顯示更進一步探討更適合自己所需的人才，如圖 5-5。
圖 5-7 李 X 旺個人人脈網絡圖
（資料來源:本研究整理）
第六節 被遴選人才專業輪廓實例說明
本研究以第五章第一節人才遴選情境裡的範例來驗證，表 5-1 為經使用者所設之遴 選條件而被選出的李 X 旺先生之原始工作經歷。與圖 5-1 內系統使用者輸入之篩選條件 (經歷年資：121~132，下屬員工：1~50，學位：學士，學校名稱：政治大學，系所：會 計學系，產業別:金融保險、資訊服務，功能別：資訊管理)相似度極高，由圖 5-3 與表 5-1 可得知被遴選人李 X 旺之學位、學校名稱、產業別、功能別資料均符合使用者所需 求之條件，使用者更可透過人脈路徑達到人才諮詢的效果，符合本研究所期待之目標。
‧
國立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
80
表 5-1 個人工作經歷表
公司名稱 產業別 功能別 下屬員工數 年資 怡 X 證券投資信託股份有限公司 金融保險 資訊管理 10 141 國 X 證券投資信託公司 金融保險 資訊管理 1 87 資 X 與生 X 電腦補習班 文教服務 教育傳播 1 8 資 X 會計師事務所 法律會計 生產 1 24 海 X 資訊公司 資訊服務 資訊管理 0 11
（資料來源:本研究整理）
而依據圖 5-5 李Ｘ旺專業輪廓所涉歷過的產業別與功能別的專業值加以說明。
表 5-2 李 x 旺專家數值說明表
姓名 李 x 旺 專家值 占總專家值 產業別 金融保險 67.33 3.7%
文教服務 2.56333 --- 法律會計 7.03 --- 資訊服務 3.400833 --- 功能別 資訊管理 50.36 5.46%
教育傳播 1.666667 --- 生產 5 ---
以資料庫內於金融保險業內人才有 307 名，資訊管理人才有 193 名，雖無法一一比 對資料庫內所有專家值排序（末來研究），但李ｘ旺的金融保險專家值 67.33 占資料庫 金融保險專家總值 3.7%；資訊管理專家值為 50.36 占資料庫資訊管理專家總值 5.46%。
本研究專家值從 0 至 100，而李ｘ旺的金融保險和資訊管理專家值皆過半，以其他相似 人才排序內為中高值，在本研究人脈推薦系統下已是相當值得推薦的人才。
‧
國立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
81
第六章 結論、建議與未來研究
第一節 研究結論
協助企業組織對其合適「人才」的遴選、任用、發展、維持、活用是目前人力資源 所重視的，尋找一個「人才」亦是達成企業生命週期各階段發展與目標最省成本與效益 的重要指標。隨著經濟風暴失業率的暴增，對於「人脈」的影響力著實重要，如何突顯 自己避免個人價值在人力市場中處於被人「待價而沽」的尷尬劣勢情形下，提高個人選 擇的決定權是相當重要的。現實中有許多藉由「人脈」的威力達到更好的機會典範，根 據 CHEERS 雜誌專訪企業家相關報導，由諸位企業高階主管現身分享其在工作轉換機 會中人脈所占的比重。故除了自我關係的尋覓與建立，也需要善用大資源下的人際社會 網絡機會，建立貣和自己有關聯價值且呈現自我專才的人脈網絡應用，讓關係連結不只 是搜尋網絡的依據，更是有跡可尋的探索效應。
本研究以某國立大學 EMBA 學員「工作經歷審核表」資料，資料先前置處理將其 結構一致化成為研究資料，藉由相同畢業學校、相同公司背景、相同 EMBA 系所、相 同學分班學校科系建構人脈社會網絡，並運用社會網路分析整個人脈社會網絡連結狀態 與各成員於整個網絡相關連結強弱情形，讓此人脈社會網絡呈現真實性與應用之價值性。
讓 EMBA 學員資料提升價值，轉換成更能應用分析的人際關係呈現與後續人脈社會網 絡實質應用。並定義與建立距離相似度權重與專業輪廓量表，進而實作距離相似度計算 模組、專業輪廓計算模組與人脈關聯路徑計算模組，達成本研究最適人才推薦模組，以 使用者介面將系統呈現，達到每位成員在各領域的所涉及學經歷量化呈現，以利於決策 者遴選人才之依據。本研究最後所呈現的成員個人的專業輪廓（Professional Profile）像 張動態量化履歷表，其顯示的不止是成員間關聯的資訊更是其在各領域面的權重質，讓
‧
國立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
82
遴選人才不止是挑選最高或最適的選擇，更可依其所有資訊作為探索挖掘其他人才之參 考。
一、在人脈經營管理上
建構完成之人脈社會聯網絡可以從整個網絡作不同的分析應用。在人脈管理經營上，
可以於整個關聯網絡尋找一個人、或經由人脈的連結，達到最佳的遴選成員選擇。而最 重要的貢獻則把個別的人脈擴展成有信任、有關聯的全體人脈社會網絡，讓彼此的人脈 關係延伸至不可預知的社會網絡結構應用上。意謂著讓本身的人脈連結於整個網絡，發 展成更大的人脈關聯網。讓本身的網絡與其他人脈網結合，創造更大的人脈關係。增進 了人脈管理上的資料明確與結構的能見度，並以結構化資訊和視覺化圖形呈現，加速了 管理與分析之作業。
二、在人才的徵求、搜尋、推薦與追踪上
以人為節點拓展出的人脈關聯，其間的社會網絡 Degree 已不可預知。從一而多的 關聯讓整個關聯網絡人才更為密集與潛在探索性高。整個人脈關聯網絡的價值可以在人 才的徵求、搜尋、推薦、篩選與追踪上達到淋漓盡致的表現。並可讓人力資源相關人員，
於建立關聯的人脈社會網絡可以以其他網絡成員上的互動或評價與參考諮詢來求才。例 如徵人時可以依條件關聯成員搜尋，即以某成員的人脈關係去了解此人的整體評價。
三、在決策應用上
良好的人際關係有助於事半功倍的效能。而鞏固可用性的人脈網絡更是未來決策應 用的藍圖。運用社會網絡理論與實作，可知整個網絡可以從人與人的關係網絡延續到組 織與組織的關係網絡，讓整個網絡更為龐大，在於其他決策應用上有更好的指標。例如
‧
國立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
83
以信任關係和關聯的延伸在其他的推薦應用；人員的徵信或其他專案團際遴選的設定等 等。
第二節 研究限制
一、資料收集的整體性
本研究以某國立大學 EMBA 學員的「工作經驗審核表」內資料作為研究資料收集 來源，每個學員的工作經歷皆不相同，例如工作年限或其他涉及的實際工作內容與公司 數，其中以工作年限資料較缺乏。更有些書寫的辨別率低，雖有一致性的表格填寫卻不 同資料量及資料正確性，而有些現職工作情形隨著學員的畢業有待更新與商榷，減少了 學員在本研究中的關聯和權重，故本研究力求資料量的正確性與公平性，將研究資料格 式與限定一致化後再將符合的納入研究資料來源，造成無法實作所有人才庫內的成員關 聯或些許成員資料短缺於系統的正確性，實為可惜。
二、權重量化的依據
本研究在人才經驗度權重值的設立雖以文獻探討、實務資料、人力銀行與職訓局針 對求才與求職的一些問卷調查數據、一些報章雜誌專訪資料與由本研究訪談中小階級主 管所設立的權重定義權重，雖已盡量挑選較重要影響專家屬性，但仍有不足之處。而在 本研究所需權重的一些專有學經歷配對權重上仍有所缺失，例如以科系設立權重，無法 判斷哪些科系是配合哪些功能別需求？各產業別所欠缺的主要人才為哪些系所？因組 合成每家企業組織的人才必來自各領域各專才各取所需各其所能。很難完整的設立一個 學以致用的科系權重對照表。
‧
國立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
84
三、職稱分級的困難度
本研究嘗詴以職稱分等級，期望可以依職稱不同分析強度和專家，例如
經理一定比專員更有權力更有人脈強度更強；在職稱分析即使很清楚知道經理和助理即 使年限是一樣的，但在人才經驗度一定不一樣，或不同階級下的員工數權重會不同。但 卻因各企業內部的職稱分階沒有標準化，例如經理、襄理與協理在各企業很難判定高低
經理一定比專員更有權力更有人脈強度更強；在職稱分析即使很清楚知道經理和助理即 使年限是一樣的，但在人才經驗度一定不一樣，或不同階級下的員工數權重會不同。但 卻因各企業內部的職稱分階沒有標準化，例如經理、襄理與協理在各企業很難判定高低