第二章 文獻探討
第三節 運用商業創新元素建構台灣農業競爭力
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第三節
運用商業創新元素建構台灣農業競爭力
商業營運模式是建立企業經營獲利的架構，而創新因素的導入可為企業創造 差異性及增進競爭優勢。營運模式 (Business Model) 為商業營運模式之簡稱，
Konczal 最早使用 Business Model 這個名詞，直到 90 年代中期，電子商務平台出 現後，營運模式一詞才成為企業界的用語，逐漸引起學術界之關注。
以創新的程度來說。Marquis (1982) 定義三種一般型態的創新，1) 漸進式的 創新：對於產品、製程或服務所做的微小，但很重要的改善；2) 系統的創新：需 較多的時間與昂貴的代價，才能完成的具體成果；3) 突破性的創新：其影響可改 變或創造整個產業。
Frankel (1990) 則根據技術上的更新程度及對消費者型態的改變程度，將創新 分為三類：1) 持續性之創新：在現有產品型式上的變更，而非製造出一個迥然不 同的產品；2) 動態持續性之創新：產品的計與製造上運用較大幅度的技術創新，
或使產品具備新功能，對消費型之影響程度較持續型創新更大；3) 非連續性之創 新：此種創新往往是人們所未聞的，並建立了新的消費型態。
Schumann (1994) 則認為創新有以下三種：1) 漸進式創新：將現有產品、製 程、方法進行漸進式的改善，使得現有產品或功能進一步改善、更方便或更為便 宜；2) 獨特性創新：對現有產品、製程、方法做顯著的改善及提供特別的功能；
3) 突破性創新：共有技術或方式上的根本性差異，使功能績效明顯地優於傳統功 能，甚至完全取代。
從創新的類型來說，Betz (1987) 指出，所謂發明是為了新奇的產品或程序 而形成的概念，而創新將產品、程序或服務介紹到市場，因此將創新分成三類：
1) 產品創新；2)程序創新；3) 服務創新。Chacke (1998) 認為創新為修正一項發明 使符合現在或潛在的需求，大致可分為三類：1) 產品創新；2) 程序創新；3) 方 法創新。
Magretta (2002) 對營運模式的定義為：「一個好的營運模式，即了解顧客是誰？
顧客重視的是什麼？營運模式同時也回答每個經理人必然會問的基本問題，例如 如何從這項業務賺錢？如何以適當成本傳遞價值給顧客？根本的經濟邏輯是什
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麼？」。以營運模式的組成來看，Timmers (1998) 認為營運模式涵蓋物流、服務流 及資訊流等三種結構的組合，也是描繪商業各種參與者及其所扮演的角色、分析 參與者潛在利益及收入來源的方法。經營模式包括競爭、產品和服務、客戶、供 應商和分銷商、合作夥伴、行銷策略、流程和組織等八個要素。Alt &Zimmermann (2001) 把經營模式區分為六大要素，包括任務、結構、過程、收入、法律議題以 及技術，其中法律議題必須同時與商業模式中的所有層面一起考量，因為它可能 會影響整體展望，而技術問題會影響商業模式的每一個面向，包括整體任務、結 構、過程及收入模式。
v 創新營運模式
創新的目的不外乎提昇企業經營績效與利潤，熊彼得 (J.Schumpeter) 是最早 將企業創新的行為列入經濟活動來考量的學者，他在 1912 年提出對創新的定義，
並於1934 年提出對創新的分類。根據熊彼得對創新的定義，可以五種評定基準檢 測企業改變經營模式時是否涉及到創新。這五種評定的基準為：
1.新產品 (New Product) 2.新生產流程 (New Process)
3.新市場開拓 (Exploitation of New Market) 4.為原料及半製品創造新的供給來源
5.建立獨占與打破獨占
熊彼得的創新幾乎涵蓋企業管理所有方面的創新，當他提出後，最早被應用 在研發活動之創新，而經營模式的概念也是因熊彼得創新的概念而來，因為創新 就是「建立一種新的生產要素組合的生產函數。」也因此引起學術界與業界的高 度重視，成為企業與國家競爭力提升的主要利器。
Afuah & Tucci (2001) 認為經營模式需不斷的創新，才能制敵機先或避開競爭 對手的威脅，所以經營模式是動態的。Afua 定義創新經營模式是利用新知識對顧 客提供新產品或新型態的服務，他認為許多能讓企業賺錢的商業經營模式，往往 立基於創新，換句話說，也就是因為創新，所以使企業賺錢，經營模式創新是使 企業經由差異或獲得優勢的一種策略或新方法。
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Malhotra (2000) 從資訊系統知識管理的角度提出經營模式創新的架構，他認 為以往的資訊系統和傳統組織的經營模式一樣，都是基於預定的計畫和目標，目 的在於優化和保證效率，這樣的經營模式和資訊系統適合相對穩定和可預測的商 業環境。創新經營模式的實體論，認為創新是為了獲利，而影響獲利的因素包含 顧客層面、公共建設層面以及財務層面等三大層面。
商業創新的策略在於運用經驗、產品保證、品牌價值、隱藏資訊、垂直整合、
策略聯盟…，主要是生產者與消費者的連結過程中，利用企業組織的方式來達成 最佳的獲利模式，而中間企業組織的利潤在於交易成本的差異，企業組織可利用 商業創新的方式降低交易成本與提高附加價值，而商業技術的成本在於物流配送 技術、資訊通訊技術、會計技術、金融財務技術、行銷採購技術、貿易技術…，
由於農產品具有其限制性，包括：時效性 (農產品的保鮮性及產期特性)、價值性 (使用的安全性及特殊食用價值)、商業技術成本高，再加上台灣農業現實環境為小 農制，以單一類農作物為生產要素、市場反應機制弱，因此單一農民及生產導向 的方式無法獲利，必需透過中間商的組織化才能運作，因此若能經由商業創新的 方式來降低交易成本，就能加以整合，發揮最大的獲利方式，而商業創新的構成 絛件為，提供全新的產品、服務，開創新的產業領域，至少多個要素明顯的差異 性、良好的獲利表現 (成本、利潤、獨特優勢)，而商業模式創新的特點在於，由 客戶的角度設計企業行為、創新的表現更為系統與根本，可開創新全新的營利產 業領域。對台灣農業而言，大多數的農民組織，大多以生產導向的方式整合，其 創新點通當在於如何結合農民，讓生產的產量及銷售的項目種類增加，透過組織 整合的機制，降低生產成本，提高產量，較少建立商業創新的模式。
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利益思維，不會摻雜太多的人情道義考量。相反的。如果台灣農產品能夠在消費 市場上具有品牌形象與知名度，消費者對品牌產品成本效益的要求壓力固然還是 存在，但是消費者也有可能因為品牌認同與信任因素，而不願輕易轉換品牌。如 此一來，銷售的業績與毛利就會有較高的穩定性；同時，當品牌產品的成本效益 暫時性的輸給競爭對手時，也比較能夠透過這些品牌優勢的保護，儘快在產品的 成本效益上趕上競爭對手，因此有了這個消費者面的品牌基礎之後，保護農產品 業績的工具，就不再只是依靠硬碰硬的產品成本效益，可以利用品牌的力量來維 持市場地位的穩定。
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第三章