國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
（四） 敏捷型供應鏈
在需求不確定性高，供給不確定性高的情況下，企業應採用敏捷型供 應鏈。Lee（2002）認為，敏捷型供應鏈的目的，是當供應來源短缺或遭中 斷時，能夠快速、有彈性地回應顧客的需求。這種類型的供應鏈策略，是 結合回應型供應鏈與避險型供應鏈的優勢，之所以稱為敏捷（Agile），是因 為其身處無法預測的供應與需求環境中，企業透過共享庫存或產能等方式 降低供應中斷之風險，並保留一定閒置或多餘的能力回應顧客變動、多樣、
無法預測的需求。
第二節 需求不確定性
一、供應鏈上之不確定性
供應鏈中存在著許多不確定性，這些不確定性存在於供應鏈上的每一階層，
從製造商的生產線到零售商的貨架上，為了因應供應鏈的不確定性與變動性，供 應鏈囤積著許多存貨，以滿足顧客需求（Lee, Hau L., Padmanabhan, V., & Whang, S., 1997）。
Van Der Vorst, Beulens, Wit, and Beek（1998）曾指出供應鏈不確定性主要 源自於下列四個要項：
（一） 訂購預測範疇（Order Forecast Horizon）
此不確定性係發生在從下訂單到收到商品之期間所發生之時間浪費，
包含以下5 種（如圖 3）：
1. 資訊傳遞的前置時間（The Information Lead Time）：供應商接收及處 理訂單之時間
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
2. 行政或決策過程處理時間（The Administration Or Decision Process Time）：訂定生產或採購計劃之時間
3. 製造與配銷上的前置時間（The Time Need To Produce The Products）： 從決定生產或採購到完成或取得成品之時間
4. 配送的前置時間（The Distribution Lead Time）：從揀貨、裝貨、運輸 到配送完成之時間
5. 流程之間的等待時間（Waiting Times Between Processes）：計劃、採 購、生產、配銷等流程間等待所耗費之時間
圖 3 訂單流程之時間浪費
（二） 資料來源（Input Data）
進行決策時，若資訊之可取得性高、透明程度高，則可大幅的降低供 應鏈之整體成本並增加對顧客之服務品質。此外，資料之即時性和實用性 亦為重要之前提，需利用最新最即時的資訊，方能進行正確決策。值得注 意的是，資訊之定義以及傳遞格式需具一致性，否則將增加誤會以及溝通 與核對之成本。
‧
（三） 行政及決策過程（Administrative and Decision Process）
批量生產/訂購、資訊之應用等行政規範、複雜的決策過程以及管理者 主觀行為，皆會產生或是擴大供應鏈之不確定性。
（四） 固有的不確定性（Inherent Uncertainty）
固有的不確定性包括了消費者需求的偏好、生產過程中生產時間、原
Sterman（1989）藉由著名的啤酒遊戲來解釋長鞭效應的現象。這套由 MIT 所發展出來的軟體原先是要訓練學生經濟動態和電腦模擬的觀念，而經過數年之
‧
（一） 需求預測（Demand Forecast Updating）
在供應鏈各階層中，皆存有各自的預測方法，當下游對需求作出預測
訂貨的控制主要有定期購置（Periodic Ordering）或推式購置（Push Ordering）
兩種。定期購置的廠商，依據其物料需求規劃系統計算所得之結果，向上
（三） 價格變動（Price Fluctuation）
廠商有時會對產品實施價格上的折扣或是大量訂購的折扣，如此一來
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
就會造成下游廠商或消費者提前購買。如此的價格變化使得消費者改變下 單模式，扭曲了真實需求，並使的整體需求發生更加集中且不穩定。而上 游廠商為了因應如此大的需求變動，必須增加產能、備有大量存貨，造成 長鞭效應。
（四） 配給問題（Rationing and Shortage Gaming）
當產品供不應求時，廠商可能會視訂購量配給產能予下游廠商，如此 一來下游廠商會擴大其真實需求，甚至重複訂購，以避免產品短缺的情況，
製造商依照所接收到的扭曲訊息作製造活動的規劃。而當產品需求恢復平 穩時，大量的訂單取消，造成供應鏈上的產銷情況更加混亂。
綜上所述，企業在決定其供應鏈管理之策略前，應先了解其產品之供給與 顧客對產品需求的本質及不確定性，以建構出合適的供應鏈，以及採取能滿足其 供給和需求特性之供應鏈管理策略。