化妝品零售業快速回應市場需求之商業模式-以小三美日為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA學位學程) . 碩士學位論文 . 立. 政治大. ‧ 國. 學. 化妝品零售業快速回應市場需求之 . ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 商業模式探討-以小三美日為例 . Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：羅明琇博士研究生：莊惟亞中華民國一〇五年七月.

(2) 摘要近年來，化妝品零售業之發展已趨成熟，且邁入「消費者導向」的時代。在屈臣氏、康是美等傳統藥妝店之銷售模式下，業者必須提早預測未來市場的流行趨勢及需求量，提早生產，並鋪貨至全台各門市，導致其需要花時間去反應市場需求變動，使供應鏈內的存貨量相當高，支付大量無謂的存貨成本，最終便轉嫁予消費者。而近年新崛起的化妝品零售業者，網羅各國的美妝品，隨時掌握最新流行資訊、能夠精準抓住趨勢、快速回應消費者需求，減少為反應市場需求變. 政治大. 動所備之存貨，同時還能維持低價競爭。. 立. 在外部環境不斷變化的消費市場裡，此種快速回應能力被視為能夠提升競. ‧ 國. 學. 爭優勢的利器，尤其是在化妝品市場裡，因其汰換快及生命週期短的產業特性，. ‧. 必須更強調「速度」的要求。. sit. y. Nat. 故，本研究採用個案研究法，並挑選最初此開創全新商業模式的企業之一-. n. al. er. io. 小三美日作為研究對象，探討為什麼會有需求不確定性，以及化妝品零售業者在. i n U. v. 面對需求不確定性時如何因應，及其快速回應市場需求之商業模式。. Ch. engchi. 經過深入探討個案公司之快速回應策略以及商業模式，歸納本研究之發現如下： 1. 以顧客為中心之商業模式 2. 快速回應策略 3. 承擔風險換取彈性本研究之貢獻在於建立一快速回應需求不確定性之改善原則和因應策略之架構，以期瞭解如何透過快速回應消除供應鏈上沒有加值的活動，從而提升消費. I.

(3) 者價值，創造共同利益，並為未來其他業者提供發展方向。然而，本研究僅就個案公司之主要商業流程活動以及如何因應需求不確定性進行探討，未針對執行後之效果及績效衡量指標進行後續研究。此外，由於本研究為單一個案研究，若能增加研究樣本，或可歸納出快速回應市場需求之準則，作為不同產業中的企業之參考案例。. 立. 政治大. 關鍵字：快速回應、需求不確定性、化妝品零售業. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(4) ABSTRACT In recent years, the development of cosmetics retailing has matured and entered the "consumer-oriented" era. Under the business model of Watsons, Cosmed and other traditional cosmetics channels, the companies must predict the future trends and the market demands before producing and distributing products to various channels in Taiwan. Under this model, the companies need time to respond to the changes in demand, and companies are therefore faced with considerably with high level of stock.. 政治大. Not only does this generates a lot of unnecessary inventory costs, but this costs will. 立. also be passed on to consumers, which is reflected on the retail price. On the other. ‧ 國. 學. hand, the new rising cosmetics retailers collect products from all over the world; these. ‧. companies are able to accurately grasp the trend and quickly respond to various of. sit. y. Nat. demands of consumers. As a result, the companies do not have to keep high level of. io. al. er. stock, this eliminates non value-added activities and unnecessary expenses, which. n. also allows them to maintain their competitiveness in price.. Ch. engchi. i n U. v. In the constantly changing consumer market, the ability to respond quickly can be seen as a competitive advantage. Especially in the cosmetics market with short product life cycle, the cosmetics retailer must place emphasis on speed. This research is based on case study method, and selects one of the first companies that developed the new business model as the research subject: 小三美日. The research is to discuss, the causes of demand uncertainty, how do the cosmetics retailers respond when facing demand uncertainty, and the business model of quick response to market demand. III.

(5) With in-depth case study of the quick response strategies and business model of 小三美日, the findings are as below: 1.. The customer-oriented business model. 2.. Quick response strategies. 3.. Risk taking for flexibility. The academic contribution of this study is to create the structure of improving principles and strategies of quick response to demand uncertainty, understand how to. 政治大. eliminate non value-added supply chain activities through the strategies of quick. 立. response, thus increasing customer value, creating common interests accordingly, and. ‧ 國. 學. providing guidance for the future development of other retail industries. However,. ‧. this research discusses the business model and quick response strategies while. sit. y. Nat. ignoring the performance evaluation. Meanwhile, since this is a single case study, the. io. al. er. future research could increase the research subjects to construct the guidelines of. v. n. quick response to market demand as a reference to companies in different industries.. Ch. engchi. i n U. Keywords: quick response, demand uncertainty, cosmetics retail. IV.

(6) 目錄摘要 ................................................................................................................................. I ABSTRACT ................................................................................................................. III 目錄 ................................................................................................................................V 表目錄 ........................................................................................................................ VII 圖目錄 ....................................................................................................................... VIII 第一章 . 治政緒論 ............................................................................................................... 1 大立. 第一節研究背景與動機 ......................................................................................... 1 . ‧ 國. 學. 第二節研究目的與問題 ......................................................................................... 3 . ‧. 第三節研究流程 ..................................................................................................... 4 . y. Nat. io. sit. 第二章文獻探討 ...................................................................................................... 6 . er. 第一節供應鏈管理 ................................................................................................. 6 . al. n. v i n Ch 需求不確定性 ........................................................................................... 12 engchi U. 第二節 . 第三節快速回應需求不確定性之策略 ............................................................... 16 第四節 . SCOR 模型 ............................................................................................... 22 . 第五節化妝品零售業 ........................................................................................... 24 第三章研究方法 .................................................................................................... 31 第一節研究方法與設計 ....................................................................................... 31 第二節研究對象的選擇 ....................................................................................... 33 第三節個案分析設計 ........................................................................................... 33 V.

(7) 第四章個案分析 .................................................................................................... 35 第一節個案介紹 ................................................................................................... 35 第二節 . SCOR 模型 ............................................................................................... 39 . 第三節研究議題 ................................................................................................... 47 第四節小結 ........................................................................................................... 57 第五章結論與建議 ................................................................................................ 58 第一節研究發現 ................................................................................................... 58 . 政治大. 第二節建議 ........................................................................................................... 59 . 立. 第三節研究貢獻 ................................................................................................... 61 . ‧ 國. 學. 第四節研究限制 ................................................................................................... 62 . ‧. 參考文獻 ...................................................................................................................... 63 . y. Nat. n. al. er. io. sit. 附錄 .............................................................................................................................. 66 . Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 表目錄表 1 需求特性 ............................................................................................................ 8 表 2 供給特性 ............................................................................................................ 9 表 3 快速回應需求不確定性架構 .......................................................................... 21 表 4 藥品及化妝品零售業各細項產業之定義一覽表 .......................................... 25 表 5 國內重要經濟指標一覽表 .............................................................................. 25 表 6 零售業與藥品及化妝品零售業之歷年營業額 ............................................... 26 . 政治大. 表 7 訪談對象 .......................................................................................................... 34 . 立. 表 8 2015 年度主要供應商佔小三美日銷貨成本比重 .......................................... 39 . ‧ 國. 學. 表 9 小三美日快速回應需求不確定性之策略及做法 .......................................... 52 . ‧. 表 10 小三美日採行快速回應策略之成果 ............................................................ 57 . n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(9) 圖目錄圖 1 研究流程 ............................................................................................................ 5 圖 2 供應鏈管理之類型 .......................................................................................... 10 圖 3 訂單流程之時間浪費 ...................................................................................... 13 圖 4 供應鏈管理參考模型 ...................................................................................... 23 圖 5 藥品及化妝品零售業 2010 至 2015 年之營業額 .......................................... 28 圖 6 零售業經營成功之關鍵因素（複選） .......................................................... 29 . 政治大. 圖 7 小三美日公司組織架構圖 .............................................................................. 37 . 立. 圖 8 小三美日之供應鏈結構 .................................................................................. 38 . ‧ 國. 學. 圖 9 計劃流程圖 ...................................................................................................... 41 . ‧. 圖 10 採購流程圖-倉庫 ........................................................................................... 42 . sit. y. Nat. 圖 11 採購流程圖-門市 ........................................................................................... 43 . n. al. er. io. 圖 12 交付流程圖-網路商店 ................................................................................... 44 . i n U. v. 圖 13 交付流程圖-門市 ........................................................................................... 44 . Ch. engchi. 圖 14 退貨流程圖-顧客未取貨 ............................................................................... 45 圖 15 退貨流程圖-顧客申請退貨 ........................................................................... 46 . VIII.

(10) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 根據台灣趨勢研究之藥品及化妝品零售業發展趨勢報告（2002），1987 年屈臣氏藥妝店首先進入台灣市場，受其影響，我國開始盛行此類藥品與開架式化妝品結合之綜合零售商店。此後，伴隨著消費者生活水準提高及醫藥體制演變的結果，統一集團旗下之康是美與寶雅股份有限公司（以下簡稱寶雅）亦分別於 1995 年與 1998 年加入化妝品零售市場，截至 2015 年，化妝品零售業前三大通. 政治大路商屈臣氏、康是美及寶雅之連鎖店數合計約達 1,000 家，為我國化妝品零售業立. ‧ 國. 學. 主流之經營型態。. 屈臣氏、康是美、寶雅等傳統化妝品零售業之銷售模式為與品牌商合作，. ‧. 規劃新產品之行銷計劃，由品牌商負責投放全國性廣告，以行銷手法向顧客介紹. y. Nat. er. io. sit. 全新產品、推銷產品，並配合通路商之促銷，將顧客吸引至通路購買。在此種將商品推銷予消費者之商業模式下，業者必須提早預測未來市場的流行趨勢及需求. al. n. v i n Ch 量，提早生產，並鋪貨至全台各門市，形成偏重「推式 e n g c h i U (Push)」為基礎的供應鏈，需要花時間去反應市場需求變動，導致供應鏈內的存貨量相當高，支付大量無謂的存貨成本，最終便轉嫁予消費者。依據寶雅 2014 年度財務報告，其存貨週轉天數為 106 天。另一方面，豐晨貿易股份有限公司（以下簡稱小三美日）成立於 2006 年，從平行輸入商品起家，小三美日向海外品牌商、經銷商、貿易商買斷產品，不透過台灣之子公司或代理商，自行負責產品於台灣之庫存、物流、行銷等功能，並銷售予消費者。根據商業周刊第 1367 期的採訪，小三美日從開始經營就面臨低 1.

(11) 價的命運。小三美日總監許婕穎表示，「消費者買我，就是因為我比較便宜。」但小三美日卻能在這個價格敏感度超高、消費者忠誠度低的戰場中，養出一群忠誠顧客。平價美妝品從 2008 年開始進入拚價格戰。原本，小三美日都是主打平行輸入的專櫃名品，但因為專櫃名品已有代理商或當地子公司，雖然營收金額高，但毛利率至多 5%。因此，小三美日決定走另一條路：經營更多具有新鮮感的小牌商品。然而，擁有超過三萬件商品、來自全球一百八十個品牌，每個月上新品三. 政治大. 百到五百件的配備還不足以取悅台灣消費者，因為消費者除了新鮮，還想要便. 立. 宜。. ‧ 國. 學. 小三美日網羅各國的美妝品，隨時掌握最新流行資訊，並以低價提供給消. ‧. 費者，也使得小三美日近年的營收屢創新高。不同於傳統藥妝店的「推式」供應. sit. y. Nat. 鏈，小三美日之競爭優勢在於能夠精準抓住流行趨勢，推出國外甫開始流行、台. io. al. er. 灣消費者有興趣的產品，少量進貨在其網路商店銷售以測試市場需求，如此不僅. v. n. 可降低預測未來市場的流行趨勢及需求量失準之風險，亦能夠減少為反映市場需. Ch. engchi. i n U. 求不確定性所備之存貨。而對供應商來說，小三買斷商品，不僅可降低供應商所需負擔產品之行銷與促銷費用，亦不須承擔滯銷品之退貨，因此能提供更低的進貨價格予小三美日，讓小三美日能夠以更快、更好、更經濟的方式，把更低價的產品送到消費者的手中，亦即透過快速回應市場需求，從而更有效地滿足消費者之需要。2014 年度，小三美日之存貨週轉天數約為 30-40 天，相較於傳統化妝品零售業者-寶雅之 106 天，顯見小三美日之產品銷售速度更快，更能快速回應市場需求。隨著台灣消費品零售業踏入成熟期，面對停滯的市場、日益激烈的競爭、 2.

(12) 越趨精明的消費者，業者欲拓展業務、提高營業規模並不容易，更面臨作業成本高漲卻難以提高商品價格的挑戰，無論是製造商、經銷商、零售商均在謀求能改善效率、提高競爭力的方案，從前述傳統藥妝店與小三美日不同的商業模式概述可知，若能減緩需求不確定性對供應鏈之影響，快速回應市場需求之策略或許是此困境下之解決方案。研究結果顯示，零售通路商若實施快速回應策略後，其成本將可節省平均售價的 4.6%，包括作業成本及存貨成本。除了成本降低，亦可享有提高需求、擴大整體市場規模來獲得市場佔有率之效益（財團法人資訊工業. 政治大. 策進會，1998）。. 立. 檢視國內對化妝品零售業快速回應市場需求之相關研究仍舊十分有限，而. ‧ 國. 學. 在外部環境不斷變化的消費市場裡，快速回應被視為能夠提升競爭優勢的利器，. ‧. 尤其是在化妝品市場裡，由於汰換快及生命週期短的產業特性，必須更強調「速. sit. y. Nat. 度」的要求。故本研究將探討化妝品零售業者如何以快速回應需求不確定性之議. io. al. er. 題，以期瞭解如何透過快速回應消除供應鏈上沒有加值的活動，從而提升消費者. v. n. 價值，創造共同利益，並為未來其他業者提供發展方向。. Ch. 第二節. i n U. e研究目的與問題 ngchi. 在發展成熟的化妝品零售市場，由於激烈的市場競爭環境，消費者往往要求以較低價格、較少時間及較簡單的程序獲得品質更高、品項更多和服務更佳的商品。然而，業者無法事先準確知道消費者之喜好及需求量，故為了讓正確的商品出現在消費者想要的時間和地點，傳統上，業者多以存貨及提高產能之方式以因應此需求不確定性，而此已被視為無效率且耗費成本之策略，依據 Stalk（1990）的研究，現今具有競爭力的廠商之成功關鍵因素之一為快速回應終端消費者需求. 3.

(13) 之能力，並能夠藉此降低提供產品及服務的成本。業者必須建構更靈敏及具彈性的供應鏈，才能提升效率，並在競爭重圍中奠定市場利基。是以，本研究主要目的是探討為什麼會有需求不確定性，並透過個案分析，探討化妝品零售業者在面對需求不確定性時如何因應，與其快速回應市場需求之策略及商業模式。因此，歸納本研究之問題如下：一、為什麼當需求端變動時，供應鏈會產生變異及不協調之情況？二、如何透過快速回應策略，消除或減緩需求不確定性之影響？. 政治大. 三、藉由供應鏈作業參考模型（Supply Chain Operations Reference Model，以下. 立. 簡稱 SCOR 模型），分別從計劃（Plan）、採購（Source）、生產（Make）、配. ‧ 國. 學. 送（Deliver）、退貨（Return）五個流程，分析快速回應策略如何應用在關. ‧. 鍵之流程中，並建構出個案公司之商業模式。. sit. y. Nat. 四、化妝品零售業之現況與產業特性為何？. io. al. er. 五、經由個案訪談與分析，驗證化妝品零售業業者面臨需求不確定性下所採取之. n. 快速回應策略及其商業模式。. Ch. i n U. v. e n g研究流程 chi. 第三節. 本研究之研究流程包括：確立研究主題及研究目的：供應鏈管理、需求不確定性、快速回應需求不確定性之做法、SCOR 模型及化妝品零售業之相關文獻探討；建立研究架構及研究設計；進行個案公司選擇，訪談企業人員及收集資料，加以整理及分析；最後依理論架構整理出研究發現，並做出結論與建議。本研究之研究流程如圖 1 所示。. 4.

(14) 確立研究主題及目的 . 相關文獻探討 . 設計研究架構 . 個案公司選擇 . 政治大. 企業訪談及資料搜集 . 立. 個案分析 . ‧ 國. 學 ‧. 提出結論與建議 . n. al. y er. io. sit. Nat. 圖 1 研究流程. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(15) 第二章. 文獻探討. 第一節. 供應鏈管理. 一、供應鏈管理之定義近年來著墨於供應鏈管理相關領域的研究相當多，也有許多學者對於供應鏈管理提出許多定義。在本研究中，將列舉出幾位學者的定義來闡述何謂供應鏈管理。盧舜年、鄒坤霖（2002）曾指出，供應鏈管理為以滿足顧客的需求為目標，. 政治大針對從生產地到消費地間所有貨物商品、服務及資訊的儲存與流動，進行規劃、立 ‧. ‧ 國. 理。. 學. 執行及控制等作業的工作流程。供應鏈管理包含：供應管理、物料管理、需求管. 根據 Simchi-Levi and Zhao（2003）的研究，供應鏈管理是利用一連串有效. y. Nat. er. io. sit. 率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品可以以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正確的地點，目的是在以令顧客滿意的服務水準下，. n. al. 使得整體系統成本最小化。. Ch. engchi. i n U. v. Mentzer, Stank, and Esper（2008）認為，供應鏈管理為採購、資源轉換與物流等所有活動的規劃與管理。重要的是，供應鏈管理包含了與通路夥伴－供應商、中間商、第三方服務提供者、顧客－之間的協調與協作。在本質上，供應鏈管理整合了組織內部及外部的供應與需求管理。由上述的文獻，本研究認為供應鏈管理是從供應者到消費者相關環節所有成員共同經營，透過資訊與資源的分享，整合並改進上下游所有供應鏈夥伴的流程，提升效率、創造價值，以達到滿足顧客需求之目的。 6.

(16) 二、供應鏈管理之類型 Fisher（1997）認為，根據需求的形式，產品可大致分為兩類：功能性產品或創新性產品，而不同種類的產品需採取不同類型之供應鏈管理。功能性的產品指的是在超級市場或便利商店等一般零售點便能買到的日常用品。因為這些產品是用於滿足不太會隨時間而改變的基本需求，因此這些產品的需求通常較為穩定、容易預測，且產品亦有較長的生命週期。然而其穩定性通常招來較多的競爭，導致獲利率的降低。為提高獲利率，許多公司因而將創新的點子引進，諸如服飾或. 政治大. 科技等產業中，讓消費者有除了滿足基本需求外的理由購買它們的產品。雖然創. 立. 新能讓企業得到較高的利潤；但由於產品新穎，亦造成需求難以預測。此外，由. ‧ 國. 學. 於競爭者的迅速模仿，這類產品生命週期較短，因此業者必須不斷地推陳出新，. ‧. 以保持其競爭上的優勢。而較短的生命週期，加上較多的產品種類，更增添了需. n. al. er. io. sit. y. Nat. 求預測上的不確定性。表 1 為功能性產品與創新性產品不同之需求特性。. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(17) 表 1 需求特性功能性產品. 創新性產品. （Functional Product）. （Innovative Product）. 需求不確定性低. 需求不確定性高. 需求可預測性高. 需求可預測性低. 需求穩定. 需求不穩定. 產品生命週期長. 產品生命週期短. 存貨成本低. 立. 產品利潤高產品多樣性高. 單品數量多. 單品數量少. n. al. y. sit. 產品汰換率高. er. io. 產品汰換率低. 缺貨成本高. Nat. 缺貨成本低. ‧. 產品多樣性低. 學. ‧ 國. 產品利潤低. 治政存貨成本高大. Ch. i n U. v. Lee（2002）認為，除了以需求觀點外，供應鏈的類型亦須從供給不確定性. engchi. 之角度考量。穩定供給係指產品之製程與技術成熟且供應鏈之建制完整，因此供應中斷之風險低；相反地，變動供給係指產品之製程與技術尚在發展階段，並且快速變動中，因此供應中斷之風險較高。表 2 為穩定與變動供給之不同特性。. 8.

(18) 表 2 供給特性穩定之供給. 變動之供給. （Stable Process）. （Evolving Process）. 供應中斷之風險低. 供應中斷之風險高. 產量高且穩定. 產量低且不穩定. 品質問題少. 潛在品質問題多. 供給來源多. 供給來源少. 可靠的供應商. 立. sit. y. 不具有彈性不穩定的前置時間. n. al. er. io. 穩定的前置時間. 較難轉換. Nat. 具有彈性. 產能限制多. ‧. 易於轉換. 學. 產能限制少. 流程變化多. ‧ 國. 流程變化少. 治政不可靠的供應商大. Ch. engchi. i n U. v. 根據上述不同之供給與需求形態， Lee（2002）認為在不同的特性下，應採用不同的供應鏈管理類型（如圖 2）。. 9.

(19) 需求不確定性低（功能性產品）. 高（創新性產品）. 實體效率型供應鏈. 回應型供應鏈. 避險型供應鏈. 敏捷型供應鏈. (Stable Process) 高 (Evolving Process). 政治大. 立圖 2 供應鏈管理之類型. 學. ‧ 國. （一）實體效率型供應鏈. ‧. Fisher（1997）認為，針對功能性產品，需求較穩定、易預測、產品. sit. y. Nat. 利潤低，故供應鏈管理主要目的就是在最低可能成本下，有效率地預測需. io. 求，以降低實體成本。在製造方面，維持高度的平均生產力；在存貨方面，. n. al. er. 供給不確定性. 低. i n U. v. 採用提高存貨週轉率與降低存貨水準的策略；並且在不提高成本的前提下，. Ch. engchi. 縮短前置時間；其所選擇之供應商以成本及品質為主要考量。此外，根據 Lee（2002）的研究，此實體效率型供應鏈主要目的，是在供應鏈中創造最高的成本效率，因此應消除沒有附加價值的活動（non-value-added activities）、追求規模經濟，利用科技以最佳化生產和配送之產能利用率，並藉由資訊系統的連結使供應鏈的資訊分享更有效率。（二）回應型供應鏈 Fisher（1997）認為，針對創新性產品，業者為提高獲利機會，必須求新求異，導致需求難預測。因此如何因應此需求不確定性，成為替創新 10.

(20) 性產品建立回應型供應鏈的最大挑戰。故回應型供應鏈主要目的，就是能快速回應不確定需求，以減少缺貨、降價求售、存貨過多的狀況，以降低市場調節成本，包括供過於求時降價虧本求售，及供不應求時銷售機會的喪失與顧客的抱怨。在製造方面，佈署超額的生產量作緩衝之用；在存貨方面，應備有必要存貨，以應不時之需；並且應大量投資以縮短前置時間；其所選擇之供應商以速度、彈性、品質為主要考量。此外，根據 Lee（2002）的研究，回應型供應鏈的目的，在於能夠有. 政治大. 彈性地回應顧客變動與多樣化的需求。為了回應顧客，企業應該採用接單. 立. 生產與大量客製化方式生產，來滿足顧客特殊的需求。. ‧ 國. 學. 故，為因應創新性產品與生俱來之需求不確定性，企業應致力於拉近. ‧. 供給與需求的距離，進而減低缺貨或降價求售的狀況。. sit. y. Nat. （三）避險型供應鏈. io. al. er. 在需求不確定性低，供給不確定性高的情況下，企業可能面臨不穩定. v. n. 的供給來源、前置時間、產品品質等情況，此時企業應採用避險型供應鏈，. Ch. engchi. i n U. 以避免供給不確定性影響到顧客需求的滿足。Lee（2002）認為，避險型供應鏈的目的，是藉由在供應鏈中匯集與共享資源，使供應鏈中的風險也能共同分攤。舉例來說，企業可藉由與其他組織分享相同關鍵零組件的安全庫存水準之資訊，如遇缺貨，則可互相調貨支援彼此不足之產品，降低維持這些安全庫存的成本。若關鍵零組件價值低，可增加存貨、向多個供應商進貨，以免產品短缺造成更大損失。此時，雖然會增加存貨成本，但能夠降低供應鏈中斷之風險。. 11.

(21) （四）敏捷型供應鏈在需求不確定性高，供給不確定性高的情況下，企業應採用敏捷型供應鏈。Lee（2002）認為，敏捷型供應鏈的目的，是當供應來源短缺或遭中斷時，能夠快速、有彈性地回應顧客的需求。這種類型的供應鏈策略，是結合回應型供應鏈與避險型供應鏈的優勢，之所以稱為敏捷（Agile），是因為其身處無法預測的供應與需求環境中，企業透過共享庫存或產能等方式降低供應中斷之風險，並保留一定閒置或多餘的能力回應顧客變動、多樣、. 政治大. 無法預測的需求。. 立第二節. 需求不確定性. ‧ 國. 學. 一、供應鏈上之不確定性. ‧. 供應鏈中存在著許多不確定性，這些不確定性存在於供應鏈上的每一階層，. sit. y. Nat. 從製造商的生產線到零售商的貨架上，為了因應供應鏈的不確定性與變動性，供. n. al. er. io. 應鏈囤積著許多存貨，以滿足顧客需求（Lee, Hau L., Padmanabhan, V., & Whang, S., 1997）。. Ch. engchi. i n U. v. Van Der Vorst, Beulens, Wit, and Beek（1998）曾指出供應鏈不確定性主要源自於下列四個要項：（一）訂購預測範疇（Order Forecast Horizon）此不確定性係發生在從下訂單到收到商品之期間所發生之時間浪費，包含以下 5 種（如圖 3）： 1.. 資訊傳遞的前置時間（The Information Lead Time）：供應商接收及處理訂單之時間. 12.

(22) 2.. 行政或決策過程處理時間（The Administration Or Decision Process Time）：訂定生產或採購計劃之時間. 3.. 製造與配銷上的前置時間（The Time Need To Produce The Products）：從決定生產或採購到完成或取得成品之時間. 4.. 配送的前置時間（The Distribution Lead Time）：從揀貨、裝貨、運輸到配送完成之時間. 5.. 流程之間的等待時間（Waiting Times Between Processes）：計劃、採. 政治大. 購、生產、配銷等流程間等待所耗費之時間. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3 訂單流程之時間浪費（二）資料來源（Input Data）. 進行決策時，若資訊之可取得性高、透明程度高，則可大幅的降低供應鏈之整體成本並增加對顧客之服務品質。此外，資料之即時性和實用性亦為重要之前提，需利用最新最即時的資訊，方能進行正確決策。值得注意的是，資訊之定義以及傳遞格式需具一致性，否則將增加誤會以及溝通與核對之成本。. 13.

(23) （三）行政及決策過程（Administrative and Decision Process）批量生產/訂購、資訊之應用等行政規範、複雜的決策過程以及管理者主觀行為，皆會產生或是擴大供應鏈之不確定性。（四）固有的不確定性（Inherent Uncertainty）固有的不確定性包括了消費者需求的偏好、生產過程中生產時間、原料腐敗及機器故障等既有風險，再加上供應商在品質及產量上的不確定性。二、長鞭效應. 立. 政治大. 每一家公司都有做需求預測，但沒有一家公司能百分之百準確預測。而當. ‧ 國. 學. 生產的形態從傳統推式為主的製造系統，轉變為以需求拉動為主的消費者導向形. ‧. 態後，發生任何一項供需變化時，都可能造成供需的不協調，而使得供應鏈管理. sit. y. Nat. 變得更加困難。因此，除了面對供應鏈的不確定性外，更需要探究需求端到底發. io. al. er. 生了什麼事，而導致供應出了問題。故，除了前述之供應鏈不確定性之產生以外，. v. n. 本研究亦針對消費者需求變動所引起之供應鏈變異擴大化現象-長鞭效應，進行探討。. Ch. engchi. i n U. Sterman（1989）藉由著名的啤酒遊戲來解釋長鞭效應的現象。這套由 MIT 所發展出來的軟體原先是要訓練學生經濟動態和電腦模擬的觀念，而經過數年之後，已在世界各地廣為使用。Sterman（1989）以啤酒遊戲進行模擬試驗，在遊戲過程中，由於資訊不流通，上游廠商僅能依據下游廠商之訂購數量進行需求預測，使得消費者需求的小幅變動造成上游廠商在訂單及存貨量的劇烈變化，驗證供應鏈中需求變異擴大化的現象確實存在，亦即長鞭效應。事實上，這個遊戲在各界人士使用中，皆會發生同樣效果，並且所花費的整體成本都比最佳解高出五 14.

(24) 到十倍。 Lee et al.（1997）歸納了長鞭效應產生之主要原因如下：（一）需求預測（Demand Forecast Updating）在供應鏈各階層中，皆存有各自的預測方法，當下游對需求作出預測後，會在加上應有的安全存量，如果前置時間愈長，安全存量就愈大，加總後再將訂單的資訊向上游傳遞。當上游接受到訂單後，再作一次預測和加上安全存量，再向其上游傳遞，如此一層層的資訊扭曲，使得真實的需. 政治大. 求產生極大的變異，且層級愈多，變異就愈大。. 立. （二）批量訂購（Order Batching）. ‧ 國. 學. 企業為了降低訂單成本、達到運送之規模經濟效應等以達到個別利益. ‧. 的最佳化，往往會採用批量訂購。批量訂購會造成上游的供應商變異過高，. sit. y. Nat. 需求不穩定。. io. al. er. 當存貨逐漸減少時，一般來說企業並不會立即向上游廠商發出訂單。. v. n. 訂貨的控制主要有定期購置（Periodic Ordering）或推式購置（Push Ordering）. Ch. engchi. i n U. 兩種。定期購置的廠商，依據其物料需求規劃系統計算所得之結果，向上游廠商發出訂單，但如果多家廠商的訂貨週期及時點相同，將造成上游廠商面對之需求變異產生大幅變動。至於採用推式購置的廠商，會在季末或年終評估銷售人員的銷售情況預測未來需求。銷售人員往往基於業績的考量，會希望下游廠商提前訂購以填補業績，而不管市場是否真正有此需求，如此一來導致期末需求大幅增加，造成“Hockey Stick” 的現象。（三）價格變動（Price Fluctuation）廠商有時會對產品實施價格上的折扣或是大量訂購的折扣，如此一來 15.

(25) 就會造成下游廠商或消費者提前購買。如此的價格變化使得消費者改變下單模式，扭曲了真實需求，並使的整體需求發生更加集中且不穩定。而上游廠商為了因應如此大的需求變動，必須增加產能、備有大量存貨，造成長鞭效應。（四）配給問題（Rationing and Shortage Gaming）當產品供不應求時，廠商可能會視訂購量配給產能予下游廠商，如此一來下游廠商會擴大其真實需求，甚至重複訂購，以避免產品短缺的情況，. 政治大. 製造商依照所接收到的扭曲訊息作製造活動的規劃。而當產品需求恢復平. 立. 穩時，大量的訂單取消，造成供應鏈上的產銷情況更加混亂。. ‧ 國. 學 ‧. 綜上所述，企業在決定其供應鏈管理之策略前，應先了解其產品之供給與. sit. y. Nat. 顧客對產品需求的本質及不確定性，以建構出合適的供應鏈，以及採取能滿足其. io. er. 供給和需求特性之供應鏈管理策略。. a 快速回應需求不確定性之策略 iv l C n hengchi U. n. 第三節. 一、快速回應之定義. Stalk（1990）強調，傳統上，廠商多採取囤貨及提高產能之方式以因應供應鏈之不確定性，然而此已被視為無效率且耗費成本之策略，現今具有競爭力的廠商之成功關鍵因素之一為具有快速回應終端消費者需求之能力。根據林我聰及郭建良（2002）的研究，廣義而言，快速回應係指透過時效及反應的調整，以求在正確時間、正確地點的條件下，以合理的價格提供正確數量與正確商品給消費者。. 16.

(26) 從流程觀點而言，快速回應是由新的商業策略及程序所組成，其結合零售業、物流業以及製造業，以圖快速回應消費者需求，並試圖改良運作方式來增進企業的利益與競爭力，可視為一種解決整合供應鏈的方案；從資訊觀點而言，快速回應乃是藉由電子方式聯結供應鏈，並透過縮短商品通路的方式，達成加速「資訊流」與改良「物流」的目的。根據財團法人資訊工業策進會之台灣商業快速回應推動藍圖（1998），快速回應結合了供應商、製造商、經銷商、零售商以及基本服務供應商，共同在商品. 政治大. 的介紹、促銷、銷售和補給方面合作，從而更有效地滿足消費者之需要。. 立. 由上述的文獻，本研究認為快速回應是透過流程的整合、資源的分享，縮. ‧ 國. 學. 短供應鏈對消費者需求變動之反應時間，以更快、更好、更經濟的方式滿足顧客. ‧. 需求。. sit. y. Nat. 林我聰及郭建良（2002）指出，快速回應的效益，對企業本身而言，除了. io. al. er. 可以增加銷售與產品週轉率、減少文書時間、降低庫存水準外，亦可為企業增加. v. n. 競爭優勢；對企業上下游成員來說，除了增加顧客滿意度之外，更可使整個供應鏈的作業更流暢。. Ch. engchi. i n U. 二、因應策略依據 Lee et al（1997）、Van Der Vorst et al.（1998）與 Simchi-Levi et al （2000）之研究以及前述對快速回應之定義，本研究歸納出能達到快速回應且能消除需求不確定性之改善原則及因應策略：（一）資訊分享傳統上，供應鏈上的成員都有各自一套預測需求的方式，如果供應鏈上的成員直接依照供應鏈下一層廠商所獲知之需求訊息進行預測，需求預 17.

(27) 測就會有重複處理的現象，此過程將產生長鞭效應。如上游供應商能夠直接取得零售商銷售的資料，並依此資料需求預測，將可解決重複處理的現象，亦能隨時取得最新最即時之資料來源，其方式包括銷售點資訊系統（Point of Sale，以下簡稱 POS）及電子資料交換（Electronic Data Interchange，以下簡稱 EDI）。而藉由 EDI 等資訊技術，還可降低訂單的處理時間，進而減少下游廠商訂購前置時間，增加需求預測之準確性，並且減少因訂貨頻繁所產生的交易成本。. 政治大. 此外，當面對缺貨時，如果下游廠商不了解上游廠商的供應情形，投. 立. 機心理就會發生，若能互相分享產能與存貨的資訊，將減輕下游廠商的不. ‧ 國. 學. 安與減少投機發生的機會。直接面對消費者. ‧. （二）. sit. y. Nat. 企業可藉由繞過下游廠商，直接由市場取得下游實際需求，例如網路. io. al. er. 直接銷售模式。另，此方法亦能夠縮短產品運送的前置時間，並降低因需. n. 求預測錯誤所帶來的影響。（三）. 與供應鏈夥伴合作. Ch. engchi. i n U. v. 為減少需求預測所導致之長鞭效應，企業可利用與供應鏈夥伴分享的資訊，與供應鏈上下游之成員協同規劃銷售、訂單的預測以及例外預測狀況的處理。然而，即使供應鏈的成員使用相同來源的資料作需求預測，由於預測方式與訂貨情形的差異，上游廠商所接到之訂購仍會產生波動。因此，最根本的方法就是上游製造商可為下游作需求與存貨管理，使下游在供應鏈中成為被動夥伴（Passive Partner），其方式有供應商庫存管理系統（ Vender Managed Inventory ，以下簡稱 VMI ）及持續性補貨系統 18.

(28) （Continuous Replenishment Program，以下簡稱 CRP）的建構。藉由 VMI 的建立，讓供應商可以主動掌握銷售資訊及庫存量，作為市場需求預測及自動補貨的依據。對上游供應商來說，使用 VMI 不但可以增加存貨週轉率，還可以管理各個不同零售商的補貨工作；對零售商而言，則可以減少庫存，降低資金的積壓，也能減少斷貨及退貨情形的發生。另，針對貨運量（Truckloads）的不同所導致的運輸成本不一，廠商在考量經濟效益後，會選擇較有經濟效益的高貨運量（Full Truckloads）的. 政治大. 運送方式，使得下游廠商訂貨次數不夠頻繁而產生長鞭效應，所以如果只. 立. 是採取 EDI 減少紙上交易成本，但沒有克服貨運量運輸成本限制的話，EDI. ‧ 國. 學. 對於訂貨效率的改善將大打折扣。企業可向同一供應商購買多種品項之產. ‧. 品，以少量多樣的產品組合取代一次大量運送同樣式的產品，如此一來，. sit. y. Nat. 可使訂貨次數更頻繁、運貨次數固定不變且運輸效率仍存在。更甚，企業. io. al. er. 可外包物流服務予從事第三方物流的公司，使小批量補充的方式更具經濟. v. n. 效益，其做法是將不同供應商的貨裝滿一車，再運給不同的顧客，這麼一. Ch. engchi. i n U. 來，除顧客運輸費用減少外，每週補充貨源的情形可縮短至每天，並可降低存貨成本。當顧客訂貨次數頻繁且穩定時，批量訂貨對長鞭效應的負面影響將減至最低。此外，供應鏈上之成員若能互相協調，透過流程的整合，使供應鏈程序一致、資料使用格式一致，將能減少等待時間的浪費、加快作業速度，提升供應鏈之效率。（四）提升營運效率為減緩或消除需求不確定性之影響，企業應重新檢視及規劃自身之供 19.

(29) 應鏈流程以及相關策略，以提升營運效率。例如：創造新的資料流通管道，取得更可靠、即時的資訊來源；加強企業內部門間之協調合作、制定標準化之流程與規範、創造資訊的透明化，減少溝通成本及時間，並共同訂定出最符合企業整體利益之策略；縮短決策過程，以達到快速回應之目的；消除/降低主觀行為對於供應鏈控制的影響，可藉由使用電腦輔助訂貨系統（Computer-assisted Ordering，以下簡稱 CAO），讓系統自動依過去銷售與庫存狀況，提出建議的訂購品項與數量；採用作業基礎成本制. 政治大. （Activity-based Costing），清楚歸屬出產品之存貨成本、作業成本以及物. 立. 流成本等，可真實反映出企業提前購買所需負擔之整體成本，還可提供各. ‧ 國. 學. 項作業資訊，有利於評估作業之績效及合理性，加強成本控制使成本與各. ‧. 項決策方案更具攸關性。. sit. y. Nat. 此外，企業對供應鏈成員之政策亦應考量供應鏈整體之效益，例如：. io. al. er. 採取小批量訂貨的方式，或是讓訂購的次數更加頻繁，使批量訂貨對長鞭. v. n. 效應影響程度減至最低；藉著制定單一零售價格，減少批發價格的折扣次. Ch. engchi. i n U. 數與程度的方式，來減少下游廠商提前購買的誘因，以一整年的低價（Everyday Low Price，以下簡稱 EDLP）的策略取代固定的降價促銷，減少促銷期間顧客需求劇烈的波動；面對缺貨時，企業應該按照下游廠商過去的銷售紀錄而非訂購量作為分配比例，如此下游廠商才沒有誇大其需求之誘因，並且制定懲罰條款，以避免下游廠商誇大需求或無故取消訂單。. 本研究整理了前述改善原則與因應策略，以及其所解決之不確定性來源，如下表 3。 20.

(30) 表 3 快速回應需求不確定性架構不確定性改善原則. 因應策略與做法. 的來源需求預測. 資訊分享. 銷售時點情報系統（POS）電子資料交換系統（EDI）. 與供應鏈夥伴合作. 供應商管理存貨（VMI）持續性補貨系統（CRP）. 治政協同預測大. 立. 接近消費者. ‧ 國. 學. 提升營運效率. 創造新的資料流通管道. ‧. 電腦輔助訂貨系統（CAO）. al. n. 資料來源. 資訊分享. Ch. 與供應鏈夥伴合作. 決策過程. 直接銷售產品予消費者. er. io. 直接面對消費者. sit. y. Nat. 企業內部門間之協調合作. EDI. engchi. i n U. v. 使用一致的格式減少資料轉換的問題. 提升營運效率. 協調標準化定義及創造資訊的透明化. 與供應鏈夥伴合作. 協調供應鏈上程序的一致性. 提升營運效率. 縮短決策過程消除/降低主觀行為對於供應鏈控制的影響. 21.

(31) 不確定性改善原則. 因應策略與做法. 的來源批量訂購. EDI. 資訊分享. 網路下單與供應鏈夥伴合作. 少量多樣之貨物運送模式第三方物流服務. 治政小批量訂貨大. 提升營運效率. 立. ‧ 國. 持續性補貨系統（CRP）. 提升營運效率. 一整年的低價（Everyday Low Price）. ‧. 與供應鏈夥伴合作. 作業基礎成本制（Activity-based Costing）. sit. y. Nat. 共享銷售額、產能及存貨之資訊. n. al. er. 資訊分享. io. 配給問題. 學. 價格波動. 增加訂購頻率. 與供應鏈夥伴合作提升營運效率. Ch. i n U. v. 缺貨時，依過去銷售狀況分配作為分配比例. engchi. 修改退貨政策. 資料來源： Lee et al（1997）；Van Der Vorst et al.（1998）。. 第四節. SCOR 模型. 供應鏈管理參考模型（Supply Chain Operations Reference Model，SCOR）係由國際供應鏈協會（Supply Chain Council，SCC）所提出，適合各種領域的供應鏈分析架構模型，如下圖所示。在 SCOR 模型中，供應鏈管理包含五個流程要素：計劃（Plan）、採購（Source）、 22.

(32) 生產（Make）、配送（Deliver）、退貨（Return），涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間相互往來的所有供應鏈活動（見下圖 4）。. 政治大. 立圖 4 供應鏈管理參考模型. ‧ 國. 學. 以下是 SCOR 模型所包含之五種流程：. ‧. 一、計劃（Plan）. sit. y. Nat. 評估企業整體生產能力、總體需求計劃、生產、配送和物料的需求並針對. io. al. n. 二、採購（Source）. er. 產品通路進行規劃，按優先級別來滿足需求。. Ch. engchi. i n U. v. 尋找供應商、接收、檢驗、暫存、入庫和支付等為採購原物料或半成品所需執行的業務流程。三、生產（Make）申領和接收物料，生產和測試產品，包裝、堆存和成品出庫之業務流程。四、交付（Deliver） −. 訂單管理：執行訂單管理流程、訂單的輸入、報價、訂單配置、維護顧客關係管理、管理產品及價格資料庫、管理應收帳款及客戶信用額度、催款和開立發票執行庫存管理：揀貨、打包及配貨等倉庫管理活動。 23.

(33) −. 運輸管理：包裹出貨之明細與標籤、運輸方式、配送貨物、管理運輸過程和進出口等。. 五、退貨（Return） −. 原物料/半成品退回：包括與商業夥伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及運送。. −. 產品退回：接受並處理從客戶處退回的產品：包括商業夥伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理。. 政治大. 藉由 SCOR 模型，企業能夠與供應鏈夥伴有效地溝通供應鏈問題，客觀地. 立. 評測其性能，確定性能改進的目標，並影響往後之策略訂定。快速回應策略主要. ‧ 國. 學. 是透過流程的整合、資源的分享，以達到縮短供應鏈對消費者需求變動之反應時. ‧. 間之目的，故本研究將運用 SCOR 模型的標準供應鏈架構來建置個案公司之供. y. n. al. 化妝品零售業. 一、化妝品零售業之定義. sit. io. 第五節. er. Nat. 應鏈模型，以流程的角度對其關鍵的商業流程進行深入研究與探討。. Ch. engchi. i n U. v. 依據行政院主計處中華民國行業標準分類1 (2016) 之定義，企業凡從事藥品、醫療用品及化妝品之專賣零售店，均屬藥品及化妝品零售業。其中，藥品及化妝品零售業又可細分為藥品及醫療用品零售業和化妝品零售業，有關藥品及化妝品零售業之細項產業定義如下表 4 所示，本研究將針對其中之化妝品零售業進行探討。. 1. 資料來源：行政院主計處，中華民國行業分類標準第十版，2016 年 1 月 24.

(34) 表 4 藥品及化妝品零售業各細項產業之定義一覽表產業名稱. 產業之定義. 藥品及醫療用品零凡從事中西藥品及醫療用、耗材之專賣零售店均屬，但不售業. 包括醫療機構用機械設備銷售。. 化妝品零售業. 凡從事清潔用、保養用、彩妝用化妝品之專賣零售店均屬之；香水、香皂、沐浴乳、洗（潤）髮精、整髮劑、染髮劑專賣零售店亦歸入本類. 政治大. 資料來源：第十版中華民國行業標準分類（2016）. 立. 二、總體環境. ‧ 國. 學. 根據經濟部統計處歷年經濟統計年報，2015 年台灣經濟成長率為 0.65%，. ‧. 較 2014 年 3.92%增加。在物價方面，2015 年消費者物價指數年增率為-0.31%，. sit. y. Nat. 較 2014 年下滑。在就業市場方面，2015 年平均失業率 3.78%，較 2014 年的 3.96%. n. al. er. io. 微幅改善。（如下表）. i n U. 表 5 國內重要經濟指標一覽表. Ch. engchi. v. 單位：%；美元. 2011 年. 2012 年. 2013 年. 2014 年. 2015 年. 經濟成長率. 3.80. 2.06. 2.20. 3.92. 0.65. 消費者物價指數年. 1.42. 1.93. 0.79. 1.20. - 0.31. 平均薪資年增率. 2.59. 0.18. 0.16. 3.58. 2.52. 失業率. 4.39. 4.24. 4.18. 3.96. 3.78. 17,982. 18,125. 18,872. 19,558. 19,540. 增率. 平均每人國民所得 (美元). 資料來源：經濟部統計處（2016）. 25.

(35) 在物價水準負成長、平均每人國民所得下滑、經濟成長率衰退的情況下，企業應更致力於物超所值的消費體驗，並思考如何增加商品的品質管控與提升其附加價值及差異化，以提升其競爭力。三、市場概況零售屬內需型產業，因所營商品涵蓋了各方面之民生需求，故其產業之成長性與國人之國民所得、消費支出等因素息息相關。根據經濟部統計處公佈之我國近年來國民所得與民間消費情形顯示，近年來隨著國民所得提高，民間消費持. 政治大. 續成長，且零售業近年來營業額亦持續成長。然而，2015 年整體零售業之營業. 立. 額年增率皆較 2014 年度大幅下滑，應是由於 2015 年整體經濟景氣衰退，民間消. ‧ 國. 學. 費表現疲弱不振所造成。觀察藥品及化妝品零售業之營業額，近年皆維持穩定成. sit. y. Nat. 表現。. ‧. 長，而在 2015 年整體零售業表現疲弱下，仍有 2.95%之年增率，支撐零售業之. io. v ni. n. al. er. 表 6 零售業與藥品及化妝品零售業之歷年營業額. Ch. 零售業年別. 營業額. 單位：新台幣億元；％. U e n g c h i 藥品及化妝品零售業. 年增率. 營業額. 年增率. 佔零售業比重. 2012 年. 37,832. 2.41. 1,732. 0.04. 4.58. 2013 年. 38,574. 1.96. 1,758. 1.50. 4.56. 2014 年. 40,074. 3.89. 1,829. 4.04. 4.56. 2015 年. 40,203. 0.32. 1,883. 2.95. 4.68. 資料來源：經濟部統計處（2016）. 根據零售業者寶雅 2015 年度股東會年報之產業分析，由於台灣零售業之發展已逐漸成熟，現今的消費市場已邁入「消費者導向」的時代，亦即企業重視消 26.

(36) 費者之能力、偏好以及行為的調查分析，並檢視新產品開發和行銷手法的創新，以滿足消費者需求為企業經營出發點。如前述，在近年總體經濟環境不景氣下，消費者之消費習慣更傾向高性價比、平價時尚風潮。此外，交通工具普及家庭結構改變等因素均與消費者的購買能力及消費環境改變息息相關，且當國民基本消費需求被滿足後，隨著生活水準提昇以及消費環境改變下，消費者之習性亦隨之改變，故除了低價外，便利迅速、生活品味等其他更具附加價值之消費服務，成為零售業者所需專注之發展方向。除了對食、衣、住、行之基本功能要求外，如. 政治大. 何將產品差異化，因應消費者對消費購物型態需求之轉變，加強育、樂以及休閒. 立. 功能，是零售業者的重要課題，故目前零售市場之經營策略已逐漸由同質化走向. ‧ 國. 學. 差異化。2. ‧. 根據經濟部統計處資料顯示，2015 年藥品及化妝品零售業營業額達 188,331. sit. y. Nat. 百萬元，較 2014 年成長 2.95%（如下圖 5）。雖因總體經濟環境衰退等因素影響，. io. n. al. er. 成長率較 2014 下滑，但仍然微幅成長。. 2. Ch. engchi. 資料來源：寶雅股份有限公司，2014 年度股東會年報。 27. i n U. v.

(37) 單位：新台幣千元. 195,000 188,331. 190,000 182,941. 185,000 180,000. 170,000. 173,239. 173,175. 175,000. 175,839. 164,955. 165,000 160,000 155,000 150,000 2010. 2011. 立. 資料來源：經濟部統計處. 政治大 2012. 2013. 2014. 2015. ‧ 國. 學. 圖 5 藥品及化妝品零售業 2010 至 2015 年之營業額. ‧. 四、產業特性與關鍵因素. sit. y. Nat. 根據經濟部統計處 2013 年度之商業經營實況調查報告，零售業者經營成功. n. al. er. io. 之關鍵因素前三項為「完善周到的顧客服務」、「多樣化產品滿足顧客需求」、「品. i n U. v. 牌優勢」零售業者經營成功之關鍵因素，主要為「完善周到的顧客服務」（占. Ch. engchi. 46.1%）、「多樣化產品滿足顧客需求」（占 41.5%），其餘占 2 成以上者依序為：「品牌優勢」（占 29.8%）、「促銷策略」（占 29.6%）、「地點便利」（占 25.4%），顯見零售業者為能更貼近服務消費者，須面面俱到。. 28.

(38) 圖 6 零售業經營成功之關鍵因素（複選）. 政治大. 除了上述零售業之關鍵因素外，依據張佩婷（2004）之研究，化妝品產業. 立. 學. （一）. ‧ 國. 具備以下幾點特性：. 是一門科學也是一門藝術. ‧. 現代的化妝品產業除了須具備產品技術外，更重要的是從產品設計、. y. sit. 是工業也是服務業. io. al. er. （二）. Nat. 行銷到銷售活動，吸引目光，以達到吸引顧客購買之目的。. v. n. 化妝品製造業屬於化學工業，但在產品製造完成後，最重要的任務就. Ch. engchi. i n U. 是要透過後端的銷售與服務，促成顧客購買。（三）. 重功能也重美觀過去化妝品著重的是功能面，現代顧客愈趨重視外在與心靈層面，包. 含品牌、產品設計、包裝、甚至話題性等。（四）. 重視心理層面顧客在購買化妝品時，最先會感受到的其實是從視覺接觸到產品以及. 知覺到服務的那一瞬間傳到大腦的感覺，是否對產品產生喜好，之後會開始考慮產品功能。 29.

(39) （五）. 品牌及顧客導向是經營的最大重點化妝品產業競爭激烈，而許多產品彼此之間也有極高的替代性，因此. 化妝品公司應建立品牌忠誠度，以維持長久的經營。此外，業者應了解顧客需求，銷售滿足其需求之產品。（六）. 化妝品產業可創造需求只要能夠設計出頗具新意、美感、話題的產品，再加上發掘尚未被開. 發的功能，消費者永遠會趨之若鶩。五、小結. 立. 政治大. 綜上分析，化妝品零售業已邁入成熟期，且進入消費者導向的時代，業者. ‧ 國. 學. 需提供能滿足消費者之產品與服務。而對消費者而言，產品功能已被視為必要條. n. al. er. io. sit. y. Nat. 之高性價比。. ‧. 件，如今更重視產品外觀、話題、新鮮感等「育」、「樂」與休閒功能，以及產品. Ch. engchi. 30. i n U. v.

(40) 第三章. 研究方法. 本章針對本研究之研究方法、研究對象、個案分析設計進行說明，包含訪談大綱以及資料搜集方法。. 第一節. 研究方法與設計. 本研究採取個案研究法，個案研究法是一種研究策略，希望透過觀察以瞭解特定背景中一些動態的事件（Eisenhardt, 1989），並在特定時間內以特定事物為研究對象，追溯其操作上的聯結，以回答「如何」與「為什麼」的研究問題（Yin,. 政治大 1994）。Schramm（1971）指出，個案研究會使用多種取得相關資料之方法，如立. ‧ 國. 學. 直接觀察、紀錄、深度訪談。個案研究的本質傾向於敘述決策：為什麼他們會被採用、如何執行、以及會有什麼樣的結果。. ‧. 本研究主要目的是探討為什麼會有需求不確定性，以及化妝品零售業者在. y. Nat. er. io. 研究採用個案研究法。. sit. 面對需求不確定性時如何因應，以及其快速回應市場需求之商業模式，因此，本. al. n. v i n Ch Yin（1994）指出，個案研究法可分為單一個案法與多重個案法兩種類型， engchi U. 研究者應視其目的選擇單一個案研究或多重個案研究。潘淑滿（2003）認為單一個案研究是指在整個研究過程中，研究者主要是針對一個個體進行與研究有關資料收集的工作，在進行單一個案研究時，研究者應該盡量降低可能的錯誤詮釋，並讓個案相關資料的收集能達到最大程度。因此，研究者在選擇研究的個案時，有三項原則可供參考： (1)關鍵個案（critical case）此一個案可以滿足所有條件，並且支持理論的前提假設。 (2)獨特性個案（unique case）此一個案呈現出一些獨特特性，可讓 31.

(41) 研究者詳盡的了解個案的本質。 (3)啟示性個案（revelatory case）此一個案可透露出許多訊息，並且可以提供研究者深入觀察和分析。 Creswell（1998）指出，多重個案法則是指在整個研究過程中，研究者同時針對二個以上之個體進行與研究有關資料收集的工作。當研究者同時針對二個或二個以上的個案進行研究，就稱之為多重個研究。相較於單一個案研究，多重個案研究有其優、缺點。單一個案研究對於研究對象的選擇，主要是建立在獨特性、關鍵性，或啟示性等選擇原則的基礎；然而，當研究者在進行多重個案研究時，. 政治大. 往往需要耗費更多的時間，收集更廣泛的資料，每個個案分析的深度必定會受到. 立. 影響。. ‧ 國. 學. 本研究目的係針對化妝品零售業快速回應市場需求的新興商業模式進行探. ‧. 討，最初開創此商業模式之企業包含小三美日、86 小鋪、巴黎草莓。依據商業. sit. y. Nat. 周刊第 1367 期報導，2013 年小三美日打敗競爭者成為全台灣平價美妝龍頭。故，. io. al. er. 小三美日不僅為開創此商業模式的企業之一，亦為銷售表現最佳的企業，具有啟. v. n. 示性，故本研究採用單一個案研究，以期對個案的資料蒐集、分析與訪談上進行深度研究。. Ch. engchi. i n U. 個案研究的證據可能有六種來源，包含：文件、檔案記錄、訪談、直接觀察、參與觀察以及實體的人造物（Yin, 1994）。本研究透過文件，包含相關報章雜誌、學術文獻、產業報告書、網站資料等，以及訪談，進行個案公司之一手與二手資料蒐集。為了能夠深入瞭解個案公司，本研究透過訪談企業內部策略制訂的關鍵人員。依照林淑馨（2010），本研究訪談採用「半結構式訪談」，意即研究者在訪談進行之前，必須根據研究的問題與目的，設計訪談的大綱，作為訪談指引方針。 32.

(42) 不過在整個訪談進行過程，訪談者不必根據訪談大綱的順序，來進行訪問工作。通常，訪談者也可以依實際狀況，對訪談問題做彈性調整，這使得訪談者對訪談結構具一定的控制作用，同時允許訪談者積極參與。. 第二節. 研究對象的選擇. 由「第三章、化妝品零售業」，可知，本產業之發展已逐漸成熟，且已邁入「消費者導向」的時代。在屈臣氏、康是美等傳統藥妝店之銷售模式下，業者必須提早預測未來市場的流行趨勢及需求量，提早生產，並鋪貨至全台各門市，導. 政治大. 致其需要花時間去反應市場需求變動，導致供應鏈內的存貨量相當高，支付大量. 立. 無謂的存貨成本，最終便轉嫁予消費者。. ‧ 國. 學. 而近年新崛起的化妝品零售業者，能夠精準抓住流行趨勢、推出消費者有. ‧. 興趣的產品、快速回應消費者需求，且還能維持低價競爭，而小三美日正是最初. sit. y. Nat. 開創全新商業模式的企業之一。故，本研究希望藉由分析小三美日之商業模式，. er. io. 希望可以作為最佳實務提供後續研究者深入觀察與分析。. al. n. v i n C h 個案分析設計第三節 engchi U. 本研究透過二手資料的蒐集，針對「供應鏈管理」、「需求不確定性」、「快速回應」以及「SCOR 模型」等相關文獻進行探討，搭配個案公司相關報章雜誌與網站資料等文件，擬定訪談大綱（詳見附錄一）。本研究之個案分析之實施包括「確認訪談對象」、「前置準備」、「實地訪談」、「整理訪談資料」四個步驟： −. 確認訪談對象：個案公司之目標訪談對象為從事供應鏈策略制定與執行相關活動之關鍵成員。個案公司之受訪對象為負責公司整體策略擬定以及供 33.

(43) 應商關係維護之總經理以及負責產品之行銷販售與顧客關係之總監。. 表 7 訪談對象姓名. 職稱. 工作內容. 許書林. 總經理. 公司整體策略擬定以及供應商關係維護. 許捷穎. 總監. 產品之行銷、販售與顧客關係建立與維護. 創辦人. 立. 前置準備：搜集個案公司相關資訊、競爭者相關資訊以及產業報告，配合. 學. ‧ 國. −. 政治大. 已擬定之訪談大綱，思考訪談重點，以利訪談時能釐清相關議題。此外，. sit. n. al. er. 實地訪談：在訪談過程中，針對事先發給受訪者參考之訪談大綱進行訪談，. io. −. Nat. 訪者先行提供部份書面資料參考，提升訪談之效率。. y. ‧. 也事先將訪談大綱提供予受訪者參考，以利受訪者事先思考問題，並請受. i n U. v. 且在訪談過程中針對研究議題延伸問題內容，利於將訪談與研究內容相連結。 −. Ch. engchi. 整理訪談資料：訪談開始前請求同意錄音，在訪談後根據錄音打出訪談記錄，搭配個案公司其它二手資料，做出初步統整，以利後需分析。. 34.

(44) 第四章. 個案分析. 第一節. 個案介紹. 一、公司背景及主要營業活動. 3. 小三美日成立於 2006 年 11 月 02 日，主要從事化妝品零售業。小三美日以網路拍賣虛擬通路起家，於 2012 年起成立實體門市，目前全台共有 13 家實體門市，分別為:台北敦化、台北公館、台北西門、台北南西、中壢中原、台中逢甲、台中逢甲旗艦、台中一中、嘉義中山、台南中山、高雄裕誠、高雄崛江、屏東中. 政治大山。門市皆設置於都會鬧區，並且持續展店中。立. ‧ 國. 學. 成立初期，小三美日主要營業活動為平行輸入各專櫃名品，意即非經由正式代理商進口之產品，並於網路商店銷售予消費者。然而因競爭者眾，價格競爭. ‧. 激烈，小三美日於 2009 年起逐漸轉型為開發並經營更多具有新鮮感的小牌商品。. y. Nat. er. io. sit. 截至 2015 年，專櫃名品之銷貨收入佔小三美日營業收入比重不到 3%。小三美日精選網路上口碑推薦之世界各地各品牌保養品、彩妝、香水等美. al. n. v i n Ch 妝品，隨時與世界同步掌握最新訊息，並以低價提供給消費者，同時堅持快速到 engchi U 貨的服務品質。依據商業周刊第 1367 期報導，2013 年，小三美日打敗競爭者成為全台灣平價美妝龍頭。主打平價便利的美妝通路平台，網羅各國的人氣保養、彩妝、香水、及流行小物等美妝品讓小三美日經營至今成為最受歡迎的美妝賣家。此外，小三美日以網路購物起家，於 2010 至 2012 年，連續三年獲得 Yahoo 3. 資料來源：小三美日官方網站 www.s3.com.tw 經濟部商業司，「商工登記資料公示查詢系統」顏瓊玉（2014），上市、降價都比別人快 2 週，商業周刊，1367 期。 35.

(45) 奇摩拍賣美妝類第一名賣家。接著，小三美日於 2012 年開立第一家實體店鋪台中逢甲旗艦店，2013 年推出行動 APP，設立多元的銷售管道。小三美日之主要產品為各國流行品牌之彩妝品、保養品以及美髮等其他流行小物，各自約佔營業額比例三分之一。此外，產品品牌大多來自日本、韓國、美國以及歐洲各國。小三美日網路商店之產品品項（Stock Keeping Unit，SKU）約為 32,000 至 35,000 個，實體門市則約 15,000 至 20,000 個。二、組織架構圖. 立. 政治大. 下圖為小三美日公司內部之組織架構圖。小三美日之鹿港總部主要負責產. ‧ 國. 學. 品之採購、倉儲、物流等功能；台中營運處主要負責產品之行銷、企劃與銷售，. ‧. 以及網路商店之運營；門市營運部主要負責門市之開店、選址、運營，包含門市. sit. y. Nat. 之產品組合選擇、櫃位安排、行銷活動等。. io. al. er. 此外，小三美日於 2012 年委託外部廠商導入 Enterprise Resource Planning. v. n. （以下簡稱 ERP）系統，雖未成立資訊部門，然其各部門皆設有一名人員作為. Ch. engchi. i n U. 資訊系統之窗口，負責該部門 ERP 系統相關之作業協調與聯繫。. 36.

(46) 總經理特助總監台中營運處 . 鹿港總部 . 門市營運部 . 行銷部. 行政客服部. 企劃部. 採購部. 財務部 . 人事部. 營運經理北區區經理. 中區區經理. 政治大公館門市逢甲門市. 台南門市. 倉儲部. 西門門市. 嘉義門市 . 門市部. 南西門市. 立. 一中門市. 嘉義門市. 新崛江門市. ‧. 屏東門市. io. n. al. er. 圖 7 小三美日公司組織架構圖. sit. y. 中原門市. Nat 三、顧客與供應商. 裕誠門市 . 學. ‧ 國. 物流部. 敦化門市. 南區區經理門市行銷組. Ch. engchi. i n U. v. 下圖為小三美日之供應鏈結構，供應商方面包含製造商、品牌商、貿易商與經銷商，顧客為終端消費者。. 37.

(47) 實體門市. 品牌商製造商. 小三美日. /. 貿易商. 消費者網路商店. 經銷商. 政治大. 圖 8 小三美日之供應鏈結構. 立. ‧ 國. 學. （一）顧客. ‧. 小三美日之目標顧客為 18 至 35 歲之女性消費者，網路商店通路之平. sit. y. Nat. 均客單價約為 800 至 1,000 元，實體門市之平均客單價約為 500 元。由於. n. al. er. io. 網路消費設有滿 799 元免運費之條件，因此網路商店之客單價較實體店客單價高。. Ch. engchi. i n U. v. 小三美日主要透過經營 Facebook 臉書粉絲頁來吸引顧客以及維持顧客關係。截至 2016 年 5 月，小三美日臉書粉絲團人數高達 260 萬人，較其他化妝品零售業者高出一倍以上。（二）供應商小三美日之供應商包含品牌商（製造商）、貿易商以及經銷商。2015 年供應商總家數達 300 家以上，表 8 為前三大供應商進貨金額佔小三美日整體銷貨成本比重。小三美日之 ERP 系統可看出每家供應商之歷史進貨資. 38.

(48) 料，雖無對供應商進行分級，但採購人員可就歷史資料與經驗進行判斷，選擇供應商。然而，若供應商提供之產品有瑕疵或是發生哄抬價格等情事，則採購人員會於系統註記，進入黑名單，不再與該供應商來往。表 8 2015 年度主要供應商佔小三美日銷貨成本比重供應商. 供應商進貨金額佔小三美日銷貨成本比重. A. 6%. B. 5%. C. 政治大4%. 立. ‧ 國. 學. 四、供應鏈定義矩陣. ‧. 雖然因供應商不同，小三美日從訂貨到取得產品之前置時間可能從一周至. sit. y. Nat. 三個月，然其時間穩定、供給來源多、供應中斷之風險低，故其供給不確定性低。. n. al. er. io. 較具難度的是需求面的預測問題，由於化妝品係屬快速消費品，產品生命週期短，. i n U. v. 汰換性高，產品種類眾多，受季節性和流行性影響大，需求不確定性高。故，依. Ch. engchi. 據表 1 及表 2 之定義，小三美日之供應鏈管理策略應採取能快速回應需求不確定，以減少缺貨、降價求售、存貨過多的狀況之回應型供應鏈。. 第二節. SCOR 模型. 本節將運用 SCOR 模型，分別就計劃、採購、生產、交付、退貨等五個流程，來建構小三美日之供應鏈模型，以流程的角度對其商業流程進行深入研究與探討。. 39.

(49) 一、計劃（Plan）採購部門負責新品之提案，其主要工作是開發潛力商品。採購人員瀏覽彙整國外流行趨勢，佐以供應商推薦之產品清單，以及顧客主動詢問之產品，鎖定潛力產品，進行新品提案，並與企劃部進行跨部門之會議討論該產品是否有市場需求，於會議中共同決定是否採購新產品及相關之行銷企劃規劃。若採購與企劃部門達成共識，則依採購流程向供應商下訂單。針對新產品，由於不確定市場需求，採購人員會先少量訂貨約 100 件左右，. 政治大. 並在網路商店上架試賣一週，觀察在未進行相關行銷推廣的情況下之銷售狀況，. 立. 是否存在市場需求，以此衡量是否追加訂單及其數量。如新產品無市場需求，則. ‧ 國. 學. 採購人員會請企劃人員就該產品促銷殺清；如新產品有市場需求，則追加訂單，. ‧. 並請企劃部及行銷部制定並執行行銷方案。各門市店長再依門市客群特性以及網. n. al. er. io. sit. y. Nat. 路商店之銷售資料，決定是否進貨新產品及所需數量（如下圖）。. Ch. engchi. 40. i n U. v.

(50) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 9 計劃流程圖二、採購（Source）首先，採購人員會先選擇供應商。若是需求量較大之暢銷品，採購人員會選擇二到三家供應商，並在供應商之間作數量的彈性調整，以期達到供給穩定、快速、便宜之目標。若是需求量較小之產品，則以供給穩定為目標，選擇一家供應商。此外，若係獨家供貨或是承諾優先採購之供應商，小三美日會優先採用。選擇供應商後，採購人員依照產品供貨速度、銷售速度以及經驗，判斷追 41.

(51) 加訂單之進貨數量和時間。然而，若銷售速度已趨緩，則不再進貨，賣完現有存貨後隨即下架。小三美日一律請供應商以小三美日位於鹿港總倉庫交貨之條件報價，故不負責產品之進口報關等流程。當產品進貨至小三美日總倉庫後，由倉儲人員負責核對訂單、點交以及理貨（如下圖）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. a l 圖 10 採購流程圖-倉庫 i v n Ch U engchi 另一方面，針對實體門市之補貨，由門市營運部之北中南區各設一補貨團隊，團隊成員為門市資深人員轉任。透過 ERP 系統，補貨人員會考量各門市之產品銷售速度、展示櫃位排面、客群特性等因素，依標準化程序，決定產品是否補貨以及補貨數量，並適時通知總倉庫，目的為提升營運效率，降低倉儲與物流人員之工作負擔。門市補貨並無最小運送量，且每日皆有物流車，若遇緊急需求或斷貨，亦可通知總倉庫，隔日即可完成補貨。當倉儲人員接獲門市補貨通知，隨即揀貨、刷條碼、包裝，並準備出貨。每日傍晚第三方物流公司收貨，並於隔日凌晨放置於各門市店內。門市人員可於 42.

(52) 開店前完成點收與上架（如下圖）。. 立. 政治大. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat 三、生產（Make）. 圖 11 採購流程圖-門市. al. n. v i n Ch 本研究之小三美日為化妝品美妝零售業者，故不探討生產流程。 engchi U. 四、交付（Deliver）針對網路商店之交付流程，顧客於網站頁面上搜尋、選購商品，並加入購物車，最後成立訂單。此訂單隨即上傳 ERP 系統，倉儲人員收到訂單後，便依訂單之產品內容、數量、物流方式、地址，完成揀貨、刷條碼、包裝等動作，接著物流人員依物流方式分類為便利商店取貨、門市取貨、郵局、宅配，每日下午五點第三方物流業者依序收貨，當天下午三點前之訂單皆可於當天出貨，並於二天內送至目的地（如下圖）。 43.

(53) 政治大. 圖 12 交付流程圖-網路商店. 學. ‧ 國. 立. ‧. 針對實體門市之交付流程，顧客於店面選購商品，並於櫃檯結帳，完成交. sit. y. Nat. 易。如對產品有疑問，門市店員會協助處理；如遇門市產品缺貨，店員亦可指引. io. n. al. er. 顧客於網路商店下單購買產品。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 13 交付流程圖-門市五、退貨（Return）當顧客於網路商店購買產品時，如係採便利商店或實體門市貨到付款之交貨方式，產品運送至便利商店或門市七天後，如顧客仍未取貨，則，產生逆物流。 44.