非營利組織績效評估指標相關文獻探討

任何組織之存在，都有其設定之目標；而組織領導者與管理者及其成，必須 透過各種管理經營之手段，促使組織有效率地運作，以達成組織目標。而績效管 理(performance management) 便是一項重點工作(張錫惠，1997)。

進行績效管理前，要先評估績效，才能評估是否達成組織的體質與目標，以 便修正經營策略與規劃未來方向之依據。

一、非營利組織績效指標

評估績效，首先要建立績效指標，而透過指標的建立，組織之領導者與管理 者才可以評估組織內各項活動之執行情形及其成效，並據以進行後續之管理領導 工作。下列就各研究者對非營利組織績效指標看法，整理如下：

(一) 張錫惠(1997)認為非營利組織所採績效指標分二大類：

1、目標達成指標：衡量結果代表預定目標之達成度。

2、SEA 指標：SEA(Service Efforts and Accomplishments)指標就是服務努力與成 就指標，係由美國的政府會計準則委員會所建議之績效評估指標。SEA 指 標可分成努力指標、成就指標及效率指標。

(二) Peter F. Drucker（1994）認為非營利組織用二方面來界定非營利機構表現：

1、規劃表現：以使命為起點，與讓所有這些擁護群一致同意機構的長期大目 標。

2、道德目標對抗經濟目標：認定所作所為無不合乎道德目標，如果沒有成果 表示努力得還不夠。(引自鄭讚源，1984)

(三) Steer(1975) 以多重標準型的觀點，整理十七個研究績效評估的準據：適應 力—彈性、生產力、員工滿足、獲利力、資源獲取、消除壓力、對環境的掌 握、發展、效率、員工留職、成長、整合、開放、溝通、生存、其他準據。

其中「適應—彈性」被學者們使用次數最多，其次是「生產力」、「員工滿足」

(引自鄭讚源，1984)。

(四) Cameron 採參與滿意模型的研究途徑，針對大學院校調查影響學校績效，

整理出九個指標(引自張笠雲，1990)：

1、學生教育上的滿意程度。

2、學生學術上的發展。

3、學生職業生涯的發展。

4、學生個人性向和自我發展。

5、教育和行政人員工作上的滿意度。

6、教育人員的素養和專業上的發展。

7、系統開放的程度以及社區之間的往來。

8、獲取資源的能力。

9、組織的健康狀況。

(五) 呂育一(1992)認為進行自我績效評，所採的績效指標結果顯示有三個主要 向度：

1、組織的運作，包括；組織、員工、作業、財務、組織與外部團體的關係。

2、組織對社會實質貢獻，包括：理念、目標、品質。

3、組織與顧客互動關係，包括：組織舉辦活動頻率、參與活動的人數、顧客 人數的成員、員工及義工的人數、外部對組織的認同。

(六) 蔡啟源、陳秋蓉(1995)針對企業附設社會福利事業基金會之組織結構與組織 績效作探討，採用 Robbins 於 1990 所提四種方法：

1、目標達成法：認為組織的效能必須評估成果項目而非針對方法評估。

2、系統導向法：認為組織為一開放系統，接受輸入、從事轉換、產生輸出。

3、策略性導向顧客法：指在組織服務環境間，是否可滿足顧客的需求。

4、競爭性價值導向法：指評估之選用標準全視何人之利益為何而定。

(七) 司徒達賢(1999)認為非營利組織缺乏利潤做指標，應更加重視績效管理。

他提出 CORPS 模式來分析六個策略性績效指標：

1、使命達成度與社會接受度：指出組織的使命要被服務對象所需求。

2、效率：好的組織必須注意成本控制與運作。

3、投入程度：職工志工都願意為組織投入時間精神。

4、滿意度：服務對象(C)、參與者、含職工志工(P)、財力物力資源。

5、平衡度：「CORPS 」五者間能維持一定平衡水準。

6、轉換度：服務對象(C)、參與者、含職工志工(P)、財力物力資源、含資源提 供者(R)，三者之間有某種程度和形式轉換，使之互相交流而對組織產生更 高凝聚力與向心力。

(八) Regina E.Herzlinger(1996) 認為非營利組織之董事會可用四個問題來評估其 組織的成效（張茂芸譯，2000）：

1、組織的錢是否用對地方？

2、組織是否實踐「跨代公平」的理念？

3、資金來源和用途是否一致？

4、組織能否永續經營？

而這四個問題可協助董事們有效監督非營利組織，讓組織健全、茁壯。

（九）Tesoro 和 Tootson（2000）認為績效評估具有四種目的（張茂芸譯，2000）：

1、對於想完成的目標，衡量其成功程度。

2、對組織改造，提供建議或修正。

3、提供回饋機制給管理者。

4、評估內部的輸入與產出。

（十）Grady（1991）認為績效評估制度應作為策略與組織活動的溝通橋樑，並 監督組織運作結果；且提供持續之回饋給管理階層，使高階管理者的願景 轉化成中階管理者的策略與行動計畫。（張茂芸譯，2000）

（十一）Wolf（1990）認為非營利組織的績效評估應就其表現直接加以衡量，且 可仰賴組織成員，亦可藉由外部評鑑者之協助予以評估。（張茂芸譯，

2000）

經研究者整理，認為非營利組織之績效評估指標可作為一種測量組織目標達 成與否之工具。而績效評估指標之選定也會依組織的特性及目標來制定，同時選 定績效評估指標必須兼顧客觀適用及可行性，才能確切地健檢該組織及健全組織 永續之發展。再者，非營利組織之績效評估指標之建立也會影響組織發展方向與 其組織策略作為，也終將決定把組織帶到怎樣的境界。所以績效評估指標的選 定，除了考慮組織的特性及目標與其適用之客觀可行外，策略性的指標建立也是 組織長遠永續性發展之重要手段。

二、研究研擬的績效評估指標

Peter F.Drucker 認為在非營利性組織中，專業和管理水平必須提高，也指出 非營利組織正變得非常具有創新性。而 Regina E.Herzlinger 也指出非營利性組織 和政府機關在本質上就缺乏商業體系中三種最基本的責任機制（張茂芸譯，

2000）：

1、是對推動公司以高效率方式達成目標，並妥為評估風險。

2、是非營利組織往往缺乏競爭，既無競爭，就無效率，甚至很多組織幾乎是 獨占事業，如公立學校。

3、是企業界評估成果的終極指標—獲利，但非營利組織欠缺這種指標。

可見非營利組織管理績效的重要性，在現代社會中已充分顯現。而政府機關 不斷被人民要求在繳納稅款的同時，也持續不斷地要求政府機關之績效甚至也要 求服務品質的計算（Gerald J Blasi, 2002），而且現今經濟緊縮，非營利組織特別 被關注其管理發展的投資上是否有達成需求目標（Altman 等，2004）。今日台灣 的情況也類似，國民小學這個組織有著非營利組織特性，相同地，學校績效也不

斷被要求。現有文獻關於非營利組織之績效評估指標的角度很多，研究者基於前 述之研究動機與目的，研究者擬主要採司徒達賢(1999)所研擬「CORPS 」模式發 展在國小總務處可行策略，並在績效管理上運用其六個策略性績效指標來加以衡 量之，以作為本研究在國小總務處之績效評估指標的主要面向，詳述如下：

1、 使命達成度與社會接受度：使命是非營利組織經營管理的起點，因此決策核 心應經常檢討組織的使命是什麼；是否被服務對象所需求，是否被整體社會 所肯定。所以必須從各種角度來衡量評估社會大眾與服務對象對本組織的滿 意度與評價。

2、 效率：衡量效率有兩大方向，第一是各種成本效益的比率，第二是前述各種 作業程序合理性之確保。前者近於結果控制，後者則是過程控制，也就是說 各種產出/投入的比率，是衡量效率的重要指標，此外，也應在制度上確保各 種作業程度之合理與完整。

3、 投入程度：使命的達成，以及組織的正當性被社會所肯定固然重要，但非營 利組織若無投入充裕財力資源及人力資源，也是枉然。因此有更多人願意捐 款，為數更多、素質更高之職工、志工願意為組織投入時間精神。此一指標 也可以說是從外界流入資源充沛程度。如果逐年成長，當然表示本組織的績 效受到肯定。

4、 滿意度：非營利組織是由 C、O、R、P、S 等幾個重要部份組成。其中，C、

R、

P 都是人或團體，他們一方面算是組織的一部份，一方面也是獨立存在的主 體，他們可以參加此一組織，也可以退出。非營利組織的決策核心，很重要 的一項工作就是使他們都能對此一組織因滿意而產生認同，因認同而提升向 心力。而此指標也可說是資金提供者及同仁對 C、O、S、P 等方面之滿意度，

是重要策略績效指標。

5、平衡度：從策略角度看，組織的資源與力量配置應保持某種程度的平衡，使 之在未來的發展上，不會存有瓶頸、也沒有資源閒置。此指標也可以說是 C、

O、R、S、P 五者之間的平衡與配合是績效檢驗的標準。

6、轉換度：在某些類型的非營利組織，可能希望 C、P、R 三者間有某種程度與 形式的轉換，使得他們可以互相交流，並進而經由對本組織產生更高的凝聚 力與向心力，這種指標可以說是 C、O、R、S、P 五者間若能正面地轉換彼

此角色，一方面可以提升大家對組織的向心力，一方面也表示組織的策略性 績效良好。

經歸納整理，策略性績效指標與組織發展策略之間有一定的對應關係，如果 策略不清楚，績效指標自然不易訂定。故績效指標應配合策略需要，在許多情況 下，服務內容之創新度及外界其他機構之關係也是重要的檢驗指標。本研究嘗試 以策略性指標六大面向發展可行之策略，以利組織永續發展之經營與改進。