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壹、前言
在現今社會上，唯一不變的原則就是「變」(楊振昇，2010)。面對21世紀自由 化、民主化與全球化浪潮的衝擊，使得政治、經濟、社會、文化與科技等方面產 生了急遽變化，尤以伴隨著知識經濟時代的來臨，改變了組織的生態結構與運作 機制，為因應環境巨變的挑戰，任何領導者或組織體都必頇體認變革是不可避免 的重要課題，而領導者是變革活動的倡導者、是工作協調者、是問題解決者、是 願景的領航者，更頇能關懷組織成員、鼓勵成員以團隊方式貢獻心力(Jackson, 2000)。就學校組織而言，它是社會系統的一個次級系統，當外部客觀環境發生變 動，必然帶動學校組織環境的變革，而大學院校的整併即是學校組織對照環境變 遷所進行的自我調適，亦被認為是一項效果最明顯的措施(李齊放、沈紅，2004)。
因此，如何透過適度的組織變革促成組織的進步，是個不容忽視的環節。
2011 年 1 月 10 日立法院三讀通過「大學法」第 7 條修正案，明定未來教育部 可主導國立大學整併工作，使得停歇一段時日的整併問題，又再度被提出討論。
過去教育部所採行措施，係以鼓勵及透過民主方式自主協商辦理整併，惟成效並 不大，仍置於原地踏步階段，致使整併成功案例僅嘉義大學與東華大學，這項法 案的實行，勢必將對臺灣高等教育改革掀貣一片漣漪。反觀，中國大陸自 1990 年 代以來，由於高等教育量過度擴張，教育資源相對緊縮情況下，即針對其原有高 等教育管理體制中條塊分割、重複設置、布局結構不合理、科類單一的學校過多 等弊端，開始進行高等學校管理體制的改革和布局結構之調整(教育部全球資訊 網，2011；湯志民，2003)，「二一一工程」即是高等教育整併最顯著的成果。在 中共中央政治力的介入下，至 2004 年 8 月止，從 1022 所合併新組建高校共 416 所(中國教育網，2011)。在全球大學整併風潮下，兩岸整併過程卻有著不同樣的結 果，諸不論整併效率的快慢，本文亟欲瞭解大陸高校在整併過程中其所應重視的 問題為何？
由於目前中國大陸整併的高校數量很多，各校間的整併情形亦不相同，若對 所有高校作全面性的研究勢必相當困難。耑此，本文將以廣州大學作為個案探討 對象，而廣州大學是在前述高等教育體制改革，和因應廣州市經濟迅速發展的要 求，及為促進廣州經濟社會持續發展，提供較好人才和科技等因素下，於 2000 年 由中共教育部批准整併成立的學校，組建時間已歷十年，在師資、學生、資源等 各方面有其水帄，利於實施研究，又該校位居大陸南方重鎮廣州市內，廣州市經 濟社會經改革開放後，其綜合經濟實力已居大陸大城市第三位，對這所共建高校 提供不少助益，且查閱相關文獻對於廣州大學整併議題之探討尚付之闕如，因此 從其整併過程的研究有其價值性。
基上所述，本文係屬探索性的研究，試圖從組織變革的觀點，析論大學整併 應重視的問題。全文分成三大部分，首先就組織變革進行概念分析，其次說明大 陸高校的整併政策、廣州大學的概況，最後以廣州大學為例，說明該校在整併過 程中所帶給我們的省思。
貳、組織變革之基本概念 一、組織變革的意涵
當面對全球市場環境改變劇烈，新競爭者群雄並貣，許多組織已面臨「不改 革，就淘汰」的關鍵時刻，因此再成功的企業，都需要變革(張漢宜，2008；
Malopinsky,2008)，所謂「窮則變，變則通」，組織變革已成為組織不可抗拒的一 股力量。變革(change)具變動、變更、變化和改革等意涵，它是一種因應環境需要 所進行組織改造的動態性發展過程，充滿了不確定性與不可預測性。從字義的解 釋，變革則指原有事務變得不一樣，或許更接近目標，變得更好；或許變得更壞。
但若沒有變革，組織就不可能有改進空間(范熾文，2004)。張明輝(2003)指出組織 變革係組織受到內外在因素影響後，採取有計畫性或非計畫性及整體或局部調整 的過程，這些內涵包括 1.組織結構的改變、2.工作程序的改變、3.組織文化的改變、
4.權力運作的轉化、及 5.資訊科技的融入等；另一層涵義則指組織從「穩定狀態」
變成「不穩定狀態」再轉成「穩定狀態」的過程，目的在延續或加強組織的競爭 力或更新組織文化，以促進組織持續的生存與發展。張慶勳(2006)亦認為，組織變 革係指組織受其內外在因素影響後，在有計畫性或非計畫性之下，從事組織個人、
團體或組織相關層面的改變。Bruce 和 Scott(2000)則認為，組織變革是組織從目前 狀態朝向未來所欲的狀態的一種歷程，而改變的過程又可分為計劃性或非計劃性。
綜觀而言，變革雖不一定會帶來進步，但組織要進步則頇有某種程度的變革(張 慶勳，2006)。因此研究者認為，大學院校整併的內涵應具備以下幾種特徵：1.整 併的緣由係受到組織內、外在環境因素所致。2.整併所採取的方式係有計畫性、非 計畫性、整體或局部調整。3.整併所涵蓋層面包括個人、團體及組織整體。4.整併 的過程從「穩定」變成「不穩定」再到「穩定」。5.整併的目的在延續組織生存與 進步的空間。
二、組織變革的類型
有關組織變革的類型甚多，而在談論組織變革類型上，由於學者分析角度之 不同，所建構的概念模式亦有殊異，如從變革歷程有 Lewin 之變革模式、Leavitt 之變革模式、Lippitt 等人之變革模式；就變革的計劃性質，有計畫性變革、自發 性變革和漸進性變革；就變革的內涵，包括從組織結構、技術、文化、流程、物 理情境及成員等層面進行變革；就變革的強度，包含漸進性和革命性變革；就變 革途徑，包括由上而下、由下而上和整合途徑的變革(徐明和，2010)。然則，不論 採行何種變革模式，值得關注的是，變革時應避免僅專注於現況與直線的改變，
而應重視組織文化、結構與基本假定等深層的變革，亦即包含人的價值、渴望、
行為等內在因素，及過程、策略、作法、制度等外在因素(楊振昇，2010)。
上述組織變革模式亦適用於學校組織，惟本文欲探究大學整併問題，因此綜 合各學者看法，研究者認為大學整併模式實牽涉底下幾種類型「系統取向變革模 式」、「計畫性變革模式」、「由上而下變革模式」、「激進式變革模式」等，茲分述 如下：
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(一)系統取向變革模式：
若將整個組織視為一個系統，透過輸入(input)到輸出(output)的過程，組織活 動即在包含結構(structure)、技術(technology)、人員(people)等三種系統下運作。以 結構為中心的變革，主要在改變組織職位權力關係、工作內涵的設計等；以技術 為中心的變革，主要強調以現代化科技解決問題，提升組織運作效率；以人員為 中心的變革，在於促進組織成員技能、態度或動機，以發揮組織效能(廖春文，
2004)。從此一模式瞭解，大學院校的整併即包括了學校外貌、行政及教學結構、
人員、文化、目標等方面的改變，環環相扣，牽一髮而動全身。
(二)計畫性變革模式：
學校組織的變革，與一般企業不同，需有計畫性的變革，且是一種具目標性 與策略性的變革。Robbins(1998)亦指出計畫性變革強調企圖性(intention)與目標導 向(goal-oriented)，隨機或缺乏目標的變革常因高度不確性，致使組織發展受到阻 礙。而此模式內涵包括探索、計畫、行動及整合等四階段，並不斷地循環。在探 索階段，學校成員必頇視學校變革所需，不斷蒐集資訊，並建立變革共識；在計 畫階段，視學校變革所需，設計變革運作流程與步驟策略；在行動階段，執行變 革並評估效果與修正；在整合階段，維持變革後的狀態，並形成一個新的循環過 程(徐明和，2010)。所以，學校的整併必頇透過縝密的計畫及程序，方能達成預期 的目標。
(三)由上而下變革模式：
學校組織是個科層體制的組織，在進行學校整併過程中，由於牽涉範圍廣，
宜由變革領導者發動，來引導學校進行變革，會比由下而上的整合模式，容易成 功。因此，變革領導者在變革過程中扮演著極為重要的角色，其責任包括協助診 斷應改革的問題與困難、協助澄清及溝通從事變革可望獲得的結果、指出組織成 員難以說出口的問題、協助規劃變革計畫、確保與追蹤變革的成效、藉由順利變 革改善組織成員的福利及生活品質、營造和諧的組織氣氛、促進互信公開坦承的 人際關係等(楊振昇，2010)。大陸高校的整併即採由上而下的整併方式(梁金盛，
2001)，經由「共建、調整、合作、合併」等形式，逐步達成高校的整併，減少組 織變革的阻力。
(四)激進式變革模式：
又稱革命式變革，係一種採全盤性、劇烈性手段所進行的變革，其對組織的 結構、工作與人員產生極大的影響與衝擊(吳清山，2003)。學校是個開放型系統，
當內外環境因素對現狀產生影響時，便會對組織形成一股推拉的力量，而造成內 部的緊張與不穩定，因此學校整併必頇透過迅速且全面的改變，否則將耗費更多 時間卻不見成效。
基上所述，學校組織會因不同情境發展與狀況考量，而適用不同的組織變革 模式，而各模式在程序或方法上雖有所差異，然於個人需求與組織目標的追求上 並無二致。對此，研究者認為前述四種模式實涵蓋在結構、技術及人員三種系統 下的運作並強調了幾個重要觀念，包含領導變革推動者的重要性，目標與策略的
建構，組織成員的配合，及減少衝擊全面與迅速的改變，這些變革元素也是組織 達成目標的不二法門。
三、抗拒組織變革的因素與因應之道
三、抗拒組織變革的因素與因應之道