國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第貳章 文獻探討
第一節 Penrose 企業成長理論之概述
Penrose(1959)在企業成長的議題上提供了許多具開創性的觀點，並啟發了後 人許多相關的研究，以下會針對企業成長定義、企業成長因素以及企業成長限制 這三個部份來彙整Penrose 的企業成長理論。
首先，並不像傳統個體經濟學將企業視為一條「生產函數」，他把企業形容為 一個管理單位及生產性資源的集合，企業擁有許多資源，包含物資、人力以及無 形資產等(Kor, Mahoney and Tan, 2020)。但企業不僅僅只是擁有資源而已，Penrose 特別指出資源與服務的差別，他認為真正投入生產中的是服務而非資源，因為透 過對資源有效管理，使得企業可以衍生出大量潛在的新產品或服務，這都取決於 企業家使用它們的方式。
由資源到服務的轉換過程中，企業家作為兩者之間的催化劑扮演著核心角色，
通過部署和組合各種生產資源，以其獨有的方式決定公司的服務型態。因此，
Penrose 認為從企業的資源衍生而成的服務是企業產生異質性的關鍵，企業家對 未來的期望與自身經驗的不同，造成管理決策有無限的可能性，這解釋了為什麼 即使擁有相同資源的企業在追求利潤成長時還是可能採取不同的途徑，並產生不 同的後果。從這樣的觀點出發，企業成長被視為一個企業「學習或取得能力的過 程(learning or capability-building process)」(Tan, Su, Mahoney and Kor, 2020)，企業 家透過一次次資源運用決策的累積定義了企業本身，而這些資源造就企業獨有的 能力，企業也隨著取得的能力進而成長。被Penrose 所啟發，後續學者亦提出動 態能力的觀點，認為企業會因應環境的變化，發展出相對應的能力，進一步詮釋 了企業成長的軌跡(Teece, Pisano & Shuen, 1997)。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
而欲了解企業家如何做出這些資源運用決策，就必須先定義企業成長的目標 為何。在Penrose 的企業成長理論中，企業家是基於「增加長期總利潤」作為目 標進行投資和財務決策，這樣的說法兼顧了企業追求成長（作為企業的自然驅動 力）和盈利能力（作為企業生存和持續增長的必要條件）的平衡(Kor, Mahoney, Siemsen and Tan, 2016)，在控制特定條件之下，成長和利潤，兩者作為投資決策 的標準可以是對等的，長期的盈利增長取決於企業能否建立一個或多個廣泛且相 對穩固的營業基礎，使其能夠適應不斷變化的環境和擴展業務。而Penrose 認為 企業在辨識投資機會時是主觀的，因為投資機會是否有利可圖，是「企業家」衡 量其所有生產資源後決定的。因此，Penrose 將企業家能力視為企業成長的必要
（非充分）條件，對於公司的成長至關重要。企業家能力包括能創造性地塑造公 司未來的願景的能力、使投資者建立信心的能力，以及蒐集資訊以評估管理企業 不同成長方向的風險與不確定性，企業家能力決定了公司是否能夠持續地茁壯發 展或是發現新市場以充分利用其資源。
而企業之所以會成長，或甚至可以說是「被迫」成長，Penrose 解釋其中的關 鍵主要來自於企業內部，其中三個主要的成長驅動因子為企業獨有資源、管理資 源以及經驗學習。前述提到企業是生產資源的集合，而這些資源普遍是不可分割 且可互相替代的，因此通常未得到充分利用；並且由於企業在營運過程會不斷「從 做中學」，這將為企業累積新的知識。這些未充分利用的生產資源會激勵管理者 尋求成長機會，以更充分地利用它們。並且由於企業在營運過程中的「從做中學」， 將不斷創造新的知識。這些未充分利用的生產資源會激勵管理者尋求成長機會，
以更充分地利用它們，企業成長為管理者充分利用閒置的企業資源後的結果(洪 世章、譚丹琪、廖曉青，2007)。
此外，企業的成長奠基於知識的累積(Penrose, 1995: xiii)，公司特有知識對企 業成長有顯著的影響，企業家對公司特有的知識(包括其特有資源、流程、對員
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
工、客戶、供應商、經銷商，業務範圍及合作夥伴的了解等)了解越深，將增加其 運用企業資源的效率，從而提升企業來自生產資源的服務範圍或規模，是企業成 長重要的驅動力。
不過關於企業是否能就此毫無限制的成長，Penrose 指出「管理是成長過程的 加速器，同時也是剎車器」。儘管內部產生的過剩資源為經濟增長提供了動力，
但這同時也需要企業家精心安排企業的成長進程。未使用和未充分利用的企業資 源總是會不斷地冒出來並要求進一步發展，企業的管理框架也需要維持其效率以 及達到內部平衡，Penrose 將這樣的狀況稱之為「拼圖難題(jig-saw puzzle)」，管 理經驗和能力會影響未充分利用的資源能夠提供的生產服務，這時企業對管理的 需求就構成了對企業成長的約束。因此，企業在進行業務擴張時，需須考量現有 之管理能力所能達到的擴張極限 (Barringer & Jones, 2004)。
之所以產生這樣的約束，是因為企業在進行所有的決策與協調的過程中，都 要求管理者具備公司特定的知識，但累積這些知識需要漫長的時間，而且這些知 識通常過於複雜（其中複雜程度取決於企業的獨特性），公司需要時間將過往的 經驗轉化成有用的知識以及可遵循的流程，無法馬上建立一個可以照著執行的指 引方針(Johanson & Kalinic，2016)，而新進管理人員因為缺乏相關知識將造成其 生產力的下降。因此，儘管為了維持企業經營效率，企業的成長通常需要擴大管 理服務，但可以吸收的新管理人員數量會被公司的「可繼承之管理資源」所限制，
也就是說新進人員需要時間去吸收公司的特有知識，這造成公司在短期內會失去 聘雇管理人員的彈性，因為勞動市場並不存在天生具備企業特有知識的管理人才，
也就失去能支撐企業進一步成長的管理框架。在這樣的觀點下，企業就算能無限 制地取得資源，也沒辦法擁有無限制的成長，因為企業沒辦法無限取得相關的管 理經驗資源(洪世章、譚丹琪、廖曉青，2007)；且管理者的時間跟精力有限，企 業若無限制的擴張也會造成管理者的心力耗損而無法有效規劃公司未來成長，進
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
而影響公司成長的幅度(康敏平、陳雯虹、陳柏元，2012)。
所以，如果公司故意或無意中增長的幅度超過了正在擴展的組織中的經理和 員工彼此之間以及與集團有效運作所必需的公司之間獲得經驗的速度，簡單來說，
就是該公司管理資源若跟不上公司成長速度，則公司的效率將受到損害，造成在 一個時期內企業的快速成長很可能會伴隨著一個時期的停滯成長，這就是所謂的 Penrose 效應(Tan, 2014)。之所以會出現這種現象，是因為企業在將其管理投入調 整到所需水平以確保企業內部能進行適當的協調和控制時，會產生大量的調整成 本。當然，企業可以選擇無視這樣的限制，但可能將產生不可避免的後果，包括 產品和服務質量下降，與價值鏈合作夥伴和利益相關者的關係以及財務狀況的惡 化，甚至就此喪失競爭優勢並倒閉。除了管理資源，公司的財務狀況也對其成長 有所限制。低獲利能力、高負債、可運用之現金流不足的公司，因為沒有辦法將 足夠的資金投入到必要的成長措施，這導致公司在未來將難以成長(Dagnino et al., 2019; Powell, 2014)。
而相較於內部因素，Penrose 認為雖然公司現有產品服務的外部需求對公司 的成長具有強大的影響力，但這並不會構成公司成長的阻礙。有利可圖的投資機 會通常並不局限於特定的產品或地區，他認為企業可以隨時透過水平或是垂直多 角化來解決當前停滯的市場(Tan, Su, Mahoney and Kor, 2020)。但 Penrose 也承認 一家公司很難進入全新的專業領域，因此他建議企業將觸角衍伸至與當前產品服 務相關的領域，因為在這些領域中，其現有的生產活動通常更有價值。企業常透 過併購來進行多角化，但併購公司需要有良好的整合才能產生綜效並創造價值，
過程中需要進行公司資源的整理與重分配，因此雖然併購是企業常用以增加本身 價值的成長策略，但對管理資源會有極大的消耗，進而產生Penrose 效應(曾真真、
簡俊成，2010)。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第參章 裝修產業分析
本個案以「Y 室內裝修有限公司」為例，欲透過與業者的訪談，探討個案 公司在產業內的經營以及成長模式。為求能更加深入理解該企業的運作，以下將 針對該個案公司所處之產業做概況性的彙整分析。