The One 南園的轉型成果

從聯合報系的經營管理與設計運用，營運出現虧損，直到 The One 接收管 理之後，運用正確的空間場域的營造以及產品價值的重新定位，此間的差距當也 正是經由設計密集的結果。無論是價格的調整反映成本與正確的鎖定消費者客層、

場所用途的再思考與動線安排、與藝術家設計師跨界的合作平台等等，都顯示了 The One 運用設計密集在替原本的南園體系加值。效果也顯而易見，由原本的每 年虧損數百萬，到現今的年收入可破千萬。周怡曾經針對聯合報系南園的環境改 善與經營成效做一完整的整理，其中所討論的聯合報系南園改由 The One 接手經 營之後，成效之明顯改善，尤其研究蒐集的南園的營業項目統計報表可以看出聯 合報系南園在 The One 團隊接手管理之後的成功轉變(周怡，2011)。

61 資料來源，The One 南園人文休閒客棧官網。網址：http://nanyuan.theonestyle.com。

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根據周怡的研究整理，從聯合報系南園到 The One 接手管理之後的 The One 南園人文客棧，其營業項目的營收報表與各項目所佔的百分比，共計有四年的資 料紀錄，分別是 2006、2007、2010、2011。因 2006 年是聯合報系南園委外經營 的最後一年，其經營成效深具參考之價值，足以顯示其委外經營之理由。在 2007 年，The One 正式開始接手管理，其改變可以看出 The One 調整過經營策略後的 營收改變。最近兩年之數據(2010、2011)，則足以顯示 The One 現今之經營成果。

筆者摘錄周怡之報表數據後另整理成下表 4.1。

表 4.1 南園的營收項目報表整理

2006

餐飲 門票 住宿 商品 合計

全年合計 4,476,318 2,193,640 4,292,860 499,489 11,462,307

年成長率 － － － － －

比例(%) 39.1% 19.2% 37.4% 4.3% 100.0%

2007

餐飲 門票 住宿 商品 合計

全年合計 3,605,904 4,473,800 1,688,162 827,289 10,595,155 年成長率 -19% 103% -60.6% 65.6% －

比例(%) 34.0% 42.2% 16.0% 7.8% 100.0%

2010

餐飲 門票 住宿 商品 合計

全年合計 21,542,623 18,470,860 31,945,142 14,186,287 86,144,912

年成長率 － － － － －

比例(%) 25.0% 21.4% 37.1% 16.5% 100.0%

2011

餐飲 門票 住宿 商品 合計

全年合計 19,806,197 24,264,865 45,622,823 7,301,869 96,995,754 年成長率 -8% 31% 42% -48% －

比例(%) 20.4% 25.0% 47.1% 7.5% 100.0%

(資料來源：筆者修正整理自周怡(2011)) (單位：新台幣)

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根據周怡的研究調查顯示，聯合報南園自行營運的時候，餐飲、門票、住 宿和商品是四大主要的收入項目。以聯合報系南園在 2006 年的營運結果統計來 看，一年的營業額約 1200 萬。但是仍不及每一年的成本支出費用約 1800 萬，聯 合報系南園維持在每年虧損 600 多萬的狀態。其中，聯合報系南園的餐飲和住宿 是佔了收入的主要部分。但是因為連年虧損的緣故，聯合報系南園必須要尋求經 營轉型，否則將難以負荷。在這樣的困境中，遂與 The One 異數宣言合作，加入 相當的設計，重思與重建消費定位，運用「設計密集」達到產業升級，最後創造 經濟價值。按照聯合報系南園 2006 年的營業項目報表來看，四個主要收入項目，

其比例大約是餐飲 39%、門票 19%、住宿 37%、商品 4%。2007 年因為 The One 團隊接手管理修繕，從表 4.1 的數據來看在住宿方面減少不少營收，但也因為門 票的調漲，使門票部分的收入增加，成為 2007 年主要的收入項目。

2008 年，嶄新的 The One 南園人文客棧從新對外開放，歷經兩年後，從表 4.1 的數據看來，南園的整體營收有了大幅的成長，說明了消費者對於 The One 重新替南園所設計的策略與市場定位的接受，也證實加入設計密集的重新構思後，

對於同樣硬體的環境卻能造就價值增值之提升。比較 2010 和 2006 的營業項目之 數據，餐飲收入成長 4.8 倍，門票收入成長 8.4 倍，住宿收入成長 7.4 倍，商品收 入的成長更高達 28.4 倍之多！而整體總營收則是成長 7.5 倍！在比較 2011 和 2010，

雖然各方面都稍微萎縮，但是住宿的方面卻增加了不少，使得最終年收入仍比起 2010 增加了一千多萬元⁶²。經歷 The One 的管理之後得到如此的成果，不僅讓原 本自行營運卻入不敷出的南園轉虧為盈，更讓 The One 自創品牌的設計商品多了 南園園區的宣傳平台，讓行銷與體驗與展示彼此相互結合，彼此相得益彰的發展。

從聯合報系南園到 The One 南園人文客棧的轉型過程，可以將之整理成下表 4.2，

從表 4.2 所列舉的兩者間各項目之差異，即可看出兩者之間的改變與先後過程的 優劣變化所在之關鍵。

62 2011 年，The One 南園在住宿方面的營收增加原因，主要是因為 2011 年起 The One 南園推出 許多的住宿的優惠方案，故住宿方面的營收有大幅的增加。

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從表 4.2 可以看出，The One 南園與聯合報系時期的南園，在許多方面都有 所轉型與不同，尤其在整體的形象打造和空間運用，以及消費者服務方面，都花 許多的心思去設計密集加值，增加服務的品質與細膩程度，以求給消費者更好的 感受。The One 南園的設計密集加值，主要可以分幾個方面：遊園人數控制、園 區空間利用、餐點質感升級、設計商品引入、整體體驗主題包裝等等。

遊園人數控制，最重要的影響即是可以讓遊園品質大幅的提升，遊園的體 驗品質好，遊客的體驗才會好，推薦的口碑也才會好。筆者也在論文撰寫期間前 往 The One 南園做田野調查，親自體驗園區的園林之美，於遊園過程中，幾乎不 曾遇到其他的遊客。除了在熱鬧的商品區有較多的遊客因為停留休息小用點心飲 品外，在園區完全就是專屬自己與建築的時間，可以專心沉靜的沉澱，心無旁鶩 的體驗南園的美。園區空間利用，包括旅館的重新改造、園區原本建築物空間的 再規劃、遊園與住宿園區的分離等，讓遊園遊客和住宿旅客可以享有不同的體驗，

也會讓住宿的客人更感覺到被尊重與擁有自己的空間。餐點質感升級，為的也是 讓整體的體驗過程在質感上更加的一致。The One 南園在既有的硬體基礎上，改 變經營模式而增加了一種更高級的氛圍。而精心設計的西式餐點，更容易讓消費 者感到整體的用心與一貫。從菜色的名稱到 The One 設計品的使用，整個體驗是 連貫、接續、完整的。在餐廳直接使用 The One 的設計商品，更是相當聰明的行 銷手法。消費者在品餚的過程，也會不知覺得被設計商品吸引，希望擁有之。整 體體驗主題的包裝，從嬉遊記做出發，包裝整個古色古香的南園。建築的實體，

讓整個南園宛若一個東方風韻的嬉戲樂園，於遊園中可以體驗中國古代的孩童遊 戲，讓消費者重拾童心，除增添遊園過程的驚喜外，更適合闔家賞遊。

The One 接手經營後，證明了透過設計密集，既可以保有原本南園的美好，

又讓文化的傳承得以延續，只是以一種更有效率、更聰明、也更具吸引力和競爭 力的形式，在獲益與保留傳統之間取得平衡，實屬難得可貴。而 The One 南園如 何實踐其設計密集，將於下文中研究整理呈述之。

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