微型媒體代理商的突圍敘事

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(1)國立臺灣師範大學管理學院高階經理人企業管理碩士在職專班碩士論文 Executive Master of Business Administration College of Management. National Taiwan Normal University Master’s Thesis. 微型媒體代理商的突圍敘事 Alleviating the liability of Weakness：A story a micro media agent. 許麗英 Hsu, Li-Ying 指導教授：林舒柔博士 Advisor：Lin, Shu-Jou, Ph.D.. 中華民國 109 年 6 月 June 2020.

(2) 謝辭「時光如箭歲月如梭」是從小習得的形容詞，卻在臺師大 EMBA 兩年美好時光中，深刻體認到它的雋永。彷彿只是昨日，在行銷傳播領域超過 20 年的我，好奇自己除了行銷人種，還有能和其他人種互動共處的能力嗎？好奇自己除了職場，還能再有怎樣的可能呢?然後抱著這單純的好奇，選擇了以「跨界」為差異化的臺師大 EMBA，更有幸的成為臺師大人，展開了精彩豐富的純粹之旅。兩年珍貴的旅程中，最最要感謝的是我第七組的組組家人們：海燕、志儫、文娜、裕隆、惠靜、金山、希寧、昭齡，一路走來我們情感依靠越深，我們九人來自五個產業，我們沒有任何磨合期，像是本就認識多年的好友般，在學業上，我們總是有默契的、不分你我的提醒、支援彼此的報告，在生活、工作上，我們成了彼此最信任的情緒出口，在寫作論文階段，更是隨時互相打氣、陪伴，在成為大師的最後一哩路，我們要走牽手一起成為大師！而在撰寫論文過程中，柔家班 5 金釵們互相打氣、提醒，陪伴著彼此、一起準備口試、一起慶祝彼此上岸！特別感謝班長金美，總是細心的、不厭其煩地提醒我們這幾個妹妹所有的細節，甚至動手為我們打理所有細瑣事務！讓我特別特別的感動並銘記！非常幸運的,一進入學校，我的班導就是我的論文指導教授:林舒柔博士，在碩一第一學期就因為個案分析而聆聽了老師的教學，老師細緻、豐富又博學的教導，總讓我整堂課都處於亢奮狀態！因此，當下心裡默默地許下一定要爭取成為老師指導學生的願望！除了對老師的崇拜外，更清楚的知道自己急躁又粗心的個性，只有溫柔又有無限耐心、愛心的柔柔老師，將是我最強大的定海神針！在碩一第二學期的產業分析中，領略了老師淵博的學識，同時也啟發了我論文研究的方向，於是積極展開我的求師行動！感謝我的指導教授憐憫我急迫想入師門的心，將我收入師門。寫作期間，老師總是專業的、耐心的指導我結構、順序及內容、用字遣詞的準確性。在寫作低潮時，老師更是極盡溫柔地安慰我，告訴我這都是必然的過程，這過程後表示我又進階了。在我因為不確定寫作內容及方向是否正確而產生迷惘而向老師求救時，老師總是犧牲自己的時間，儘快安排會議引導我思考、協助我釐清脈絡、為我醍醐灌頂。沒有我的指導教授：林舒柔博士，就沒有今天完整呈現的這一本論文了。能成為恩師的門生，是無法言喻的幸運與幸福。 i.

(3) 除了校園中的每一分強壯的支持力量，要特別感謝我就職公司的總經理，在以學校事務為重的這一年多，需要同時兼顧學業、學生會及論文的我，幾乎只能用破碎時間在工作上蜻蜓點水！她卻毫無條件的包容我、成全我！更成為我論文研究的個案對象！要感謝我的親親閨蜜們，隨時隨地接收我寫作過程中，不定期的情緒崩潰並給我無限的溫暖，陪著我、給我繼續寫作的能量，勇闖落實每一步。兩年的純粹奇幻之旅就要結束了，除了感恩我的指導教授，要感謝期間教導過我的每位師長，讓我獲得滿載的學識養分得以跟實務結合，為自己的專業加分。要感謝 EMBA 辦公室的每位人員，總是細心的照顧著我們，讓我們隨時都能夠安心的上課。最後要感謝 107 每位同學，這兩年的相遇、相知、相挺、相惜，謝謝你們出現在我的生命中，為我烙印了動人的印記，豐富我的生命旅程。我們說好了，再見不解散！. 許麗英謹致於國立臺灣師範大學管理學院中華民國 109 年 6 月. ii.

(4) 摘. 要. 過去媒體傳播產業不論環境或工具都相對單純，電視、報紙、廣播、雜誌更是穩定存在了數十年，因其單純及穩定，因此，無論是媒體業者或媒體代理商新創事業者的進入門檻也相對高，隨著網路新媒體的發展，媒體產業結構及生態持續的變遷，新創事業者的進入門檻不再遙不可及，許多擁有網路新媒體專業知識、技術的新創者及舊媒體時代的資深媒體傳播產業工作者紛紛進入該產業建立新創事業。然，面對持續變動的產業生態及高度競爭的市場，媒體傳播產業的新創事業者是否有機會在力拼生存的同時，透過資源的嫁接及拼湊，為新創事業開創出新的商業契機？. 本研究將針對行銷傳播產業背景的變遷與影響，依時間進程分為以下三部分，第一部份整理行銷傳播產業的重點變遷歷程及媒體代理商在行銷傳播產業中的角色，確立媒體代理商的角色及機能。第二部分觀察分析數位產業下的數位媒體發展，對閱聽眾之閱聽行為的改變進而影響了消費者的購買決策行為，為媒體代理商帶來的衝擊及變革。第三部分則是從數位媒體發展下對媒體代理商帶來一連串內外的衝擊。試圖以宏觀的架構，為本研究建立完整的產業背景。. 本研究以「隨創」做為理論的基底，探討新創事業經營者，在資源絕對匱乏，市場競爭角色相對弱勢下，試圖將核心資源鎖定新創事業經營者，剖析新創事業個案在相對劣勢下的企業隨創行為。並透過環環相扣的價值認知、資源嫁接、資源拼湊及大膽創新，跳脫產業困境，解除行銷傳播產業對新創事業者的制約。. 關鍵詞：資源嫁接、價值認知、新創弱勢者、新創事業經營者、大膽創新. iii.

(5) Abstract In the past, the media and communication industry were relatively simple, regardless of the environment or tools. Television, newspapers, radio, and magazines have existed for decades. The barriers to entry for both media companies and new agents of media agents are relatively high. Development, continuous changes in the structure of the media industry and ecology, the barriers to entry for new entrepreneurs are no longer out of reach, many new entrepreneurs with online new media expertise and technology, and media communication industry workers in the old media era Enter the industry to establish new ventures. However, in the face of a constantly changing industrial ecology and a highly competitive market, will the new entrepreneurs in the media communications industry have the opportunity to survive while at the same time, through the grafting and patchwork of resources, to create new business opportunities for new ventures?. This research will focus on the changes and impacts of the marketing and communication industry background. It will be divided into the following three parts according to the time course. The first part will organize the key changes of the marketing and communication industry and the role of media agents in the marketing and communication industry to establish media agents. Role and function. The second part observes and analyzes the development of digital media in the digital industry. The changes in the reading behavior of the audience have further affected the consumer's purchasing decision-making behavior, and the impact and change for media agents. The third part is a series of internal and external shocks to media agents from the development of digital media. Attempts to establish a complete industrial background for this research based on a macro-structure. This research is based on the theory of “bricolage”, and explores the new venture business operators. Under the absolute scarcity of resources and the absolute weak role of market competition, it attempts to lock the core resources to the new venture business operators and analyze the cases of new ventures. The entrepreneurial behavior under absolute disadvantage. And through interlocking value recognition, resource grafting, resource patching and bold innovation, to break away from the industrial dilemma and lift the marketing and communication industry restrictions on new entrepreneurs.. Keywords: resource grafting, value perception, Newly created vulnerable, new venture managers, bold innovation. iv.

(6) 目. 錄. 謝辭 .............................................................................................................................. I 摘. 要 ......................................................................................................................... III. ABSTRACT ................................................................................................................ IV 目. 錄 .......................................................................................................................... V. 表. 目錄 ................................................................................................................ VII. 圖. 目錄 .............................................................................................................. VIII. 第一章. 緒論 .............................................................................................................. 1. 第一節研究動機 ............................................................................................. 1 第二節研究問題與潛在貢獻 .......................................................................... 1 第二章. 文獻探討 ...................................................................................................... 3. 第一節隨創理論的定義 ................................................................................ 3 第二節隨創理論研究結果.............................................................................. 3 第三節文獻評述 ............................................................................................. 5 第三章. 研究背景 ...................................................................................................... 7. 第一節行銷傳播產業的變遷對媒體代理商的衝擊 ....................................... 7 第二節數位產業的衝擊 ............................................................................... 11 第三節數位媒體發展下媒體代理商的衝擊與變革 ..................................... 17 第四節小結 ................................................................................................... 27 第四章. 研究方法 .................................................................................................... 28. 第一節研究架構與流程 .............................................................................. 28 第二節業者訪談 ........................................................................................... 29 第五章. 研究結果 .................................................................................................... 32 v.

(7) 第六章. 結論與建議 ................................................................................................ 39. 第一節研究結果 ........................................................................................... 39 第二節理論貢獻 ........................................................................................... 41 第三節未來研究建議 ................................................................................... 41 參考文獻 ..................................................................................................................... 42 附錄一、訪談摘要 ..................................................................................................... 43. vi.

(8) 表. 目. 錄. 表 3-1 2013 年前 10 大媒體代理商排名................................................................ 18 表 3-2 國內主要媒體代理商分類 ........................................................................... 20 表 3-3 2018 年各類別產業投入數位媒體佔比...................................................... 24 表 4-1 訪談大綱 ....................................................................................................... 29. vii.

(9) 圖. 目. 錄. 圖 3-1 行銷傳播產業主要關係鏈 ............................................................................. 8 圖 3-2 直線型的合作關係 ......................................................................................... 9 圖 3-3 競合關係鏈 ................................................................................................... 10 圖 3-4 各國消費者跨裝置平均使用時間 ............................................................... 14 圖 3-5 消費者各社群服務使用率 ........................................................................... 14 圖 3-6 新媒體後的消費者行為模式 ....................................................................... 15 圖 3-7 社群活動的消費者決策循環 ....................................................................... 16 圖 3-8 消費者虛實場景切換 ................................................................................... 17 圖 3-9 2018 年程序化購買市場成長率 .................................................................. 25 圖 4-1 研究流程 ....................................................................................................... 28. viii.

(10) 第一章緒論第一節研究動機台灣行銷傳播產業在網際網路興起時，因傳播效益不高，且廣告主對於新媒體效益評估的客觀性，採不信任態度，當時許多媒體代理商直接放棄了這塊市場，因而降低了行銷傳播產業的創業門檻，新創事業者如雨後春筍般地踏上新創之路，而擁有深厚跨國傳播集團的資深工作者也陸續自立門戶。新進入行銷傳播產業的新創事業者，以握有新媒體技術、新媒體知識為後盾，而跨國傳播集團的資深工作新創事業者，則以握有各廣告企業主的產業知識及傳統媒體的人脈為後盾，而這兩者卻都有著「資金、資源薄弱」的共通點！雖然，網際網路的興起降低了行銷傳播產業創業門檻，但行銷傳播產業始終是一個需要資金、資源、人脈的產業環境，這些個新創事業者無疑將成為「弱勢者」的角色，該如何與各大媒體代理集團搶食市場以維持生存？除了奮力爭取生存外，新創者有機會在產業不停變遷的環境中，開創出任何機會嗎？因而產生本研究的動機之一。. 此外，國內有學者提出「隨創理論」，研究處於劣勢的廠商如何有創意地運用隨手可得的資源而進行創新，並逐漸開展隨創(bricolage)的概念與理論(蕭瑞麟；歐素華；陳蕙芬；吳彥寬)。探討如何轉換制約為創新的來源，藉以發展出新產品、新服務或新解決方案。但對於新創事業者而言，處處都是制約且身旁資源極為匱乏是事實的存在！既有文獻中並沒有針對新創弱勢者並處於持續變動的產業進行探討！此為本研究動機二。. 然而，新創事業的情境下，新創事業的核心資源最重要的是環繞在經營者本身，詳言之，經營者的人脈、經營智慧、過去累積的經驗與個人聲譽等，如何成為隨創行為的基礎並未被充分研究。此為本研究動機三。. 第二節研究問題與潛在貢獻基於上述研究動機可知，行銷傳播產業因循著網際網路而持續變動著，本研究欲先從行銷傳播產業的變遷中對媒體代理商的影響，並從因產業結構改變而降低新創事業門檻而進入行銷傳播產業的新創事業者本身進行探討，試圖為新創事業者找出隨創理論的軌跡，作為新 1.

(11) 創事業者面對複雜多變且資源拚比的商業環境創新參考。本研究的目的及其對應的問是：位處產業環境劇變的廣告媒體環境，新創的媒體代理商如何透過隨創行為尋求立足之地。此一研究的潛在貢獻如下：. 一、理論研究貢獻在既有的「隨創理論」文獻中，集中探討穩定產業環境下，中堅企業者面臨競爭對手或環境、資源制約時的企業隨創行為，但對於新創事業者而言，處處都是制約且身旁資源極為匱乏！本研究以處於環境變動中的新創事業為研究對象。並專注於經營者本身的核心資源研究，以經營者的人脈、經營智慧、過去累積的經驗與個人聲譽、人格特質等，發現能為新創事業創造「人脈嫁接開創新的資源」、「資源嫁接後的資源拼湊落實」、「以大膽創新方式面對環境制約」，體現了新創事業在變動產業環境中的「隨創行為」補足了既有文獻中，侷限於穩定產業環境的研究及未真正觸及資源匱乏且弱勢的新創事業者的研究缺口。. 二、實務研究貢獻創業本是一條艱辛的道路，尤其是在現今瞬息萬變的行銷傳播產業中，透過本研究以新創事業為個案，為實務研究提供回歸於經營者為核心資源的研究貢獻，提醒創業者謹慎檢視自身的價值及資源，為自己的新創事業開發多元可能的商業機會。. 2.

(12) 第二章文獻探討第一節隨創理論的定義在現今的商業環境中，充斥著高度競爭壓力，跨國及本土大型企業，在資金、資源相對豐沛下，透過資金的挹注，開發培養新的技術能力或設備，或者透過資源重組、轉換發展出新商品、新服務或新的商業機會，但對於國內大多數的中小企業，甚至更多的新創事業者，除了疲於謀求生存之外，還能否有跳脫困境的機會呢？近年學者開始研究處於劣勢的廠商如何有創意地運用隨手可得的資源而進行創新，並逐漸開展隨創(bricolage)的概念與理論(蕭瑞麟；歐素華；陳蕙芬；吳彥寬)。本論文採用蕭瑞、歐素芬與陳蕙芬(2014)對隨創行為的定義，創業者如何在資源匱乏中，以隨機應變的能力解除制約。隨創的主旨便是轉換制約為創新的來源，藉以發展出新產品、新服務或新解決方案。. 第二節隨創理論研究結果國內研究隨創行為的文獻並不多，已發表於期刊的論文包括以下三篇。蕭瑞麟、歐素華、陳蕙芬(2014)以「劣勢創新:梵谷策展中的隨創行為」討論透過重新建構資源，將制約轉換為創新來源以回應解除制約，其前提是在既有的資源下進行制約檢視及資源建構，同樣以回應制約的研究，蕭瑞麟、歐素華、吳彥寬(2017)以「逆勢拼湊：化資源制約為創新來源」研究相對劣勢下的企業，透過資源轉化主動化解制約成為制高點，協助相對弱勢企業化阻力成為助力，蕭瑞麟、歐素華、蘇筠(2017)「逆強論：隨創式的資源建構過程」以強勢者所施加的制約為前提，研究探討弱勢者如何重新建構資源以逆轉強勢者的優勢。蕭瑞麟、歐素華、陳蕙芬（2014）在「劣勢創新：梵谷策展中的隨創行為」文獻中指出，多數的相對劣勢者，透過「時機辨識」及「轉換角色」得到「創新」的機會。其文中呈現，聯合報系策展小組面對政府首度公布國際級安檢規範，造成策展小組的「時機制約」，但策展小組卻透過以「梵谷逝世 120 周年」為議題，結合國內推動文創產業的關鍵時間點，整合史博館、台北市政府及教育部等政府相關單位，以古蹟再生之名義向立法院申請硬體改建的經費。讓立委意識到支持該筆經費預算的通過，有可能獲得潛在選票，成功的將「古蹟」轉換為「政績」。聯合報策展小組成功地運用新聞系統資源，以時間凸顯危機感並且激發、營造 3.

(13) 事件的潛在價值，整合集團內的政治人脈資源成功的將「古蹟」轉換成「政績」，清楚完成了在「時機辨識」下的隨創行為。在策展的商業模式中，周邊商品的生產及銷售是重要的獲利來源，但對於既沒有生產能力又無力承受庫存壓力的策展單位而言，策展單位只能淪為「相對弱勢」角色，面對擁有設計及生產能力的「強勢」廠商，策展小組只能被動的接受強勢者的制約，策展小組整合聯合報系統內的電子商務部門，成為調度平台，以「上架」取代「買斷」，引進供應商使其成為市集參與者，讓策展單位與委外廠商，從主客交易關係轉為平台交易關係，不止讓策展單位易位到擁有絕對談判力的主導者，更成功演繹了透過「角色轉換」重新建構資源價值的隨創行為。蕭瑞麟、歐素華、吳彥寬〈2017〉以「逆勢拼湊：化資源制約為創新來源」：文獻中定義「劣勢」並不等於「弱勢」而是相較於強者的「相對弱勢」，再從「相對弱勢」的角色透過「時機識別」找出「資源轉化」完成「劣勢創新」的企業隨創行為。該文獻中以三立電視台為案例，雖其擁有泛大眾認知的豐厚資金與資源，但在有線電視台與無線電視台的相對規模下，三立電視台是該文獻中典型的「相對弱勢者」，並在文獻中明確指出三立電視台面對了「一線藝人短缺」、「編劇人才荒」及「收視率稀釋」三項制約，並針對以上制約透過大規模深度訪談，梳理出各項制約中的「時機識別」與「資源轉化」，本研究摘要其中的「編劇人才荒」制約到隨創行為完成過程，以說明該文獻的隨創探討。因中國大陸影劇市場的蓬勃發展，其戲劇製作規模均是台灣戲劇製作成本 4 倍以上，因此國內編導人才大量流失，對於規模相對弱勢的有線電視台無疑是一項嚴重的「制約」，過去三立電視台與其他有線電視台一樣,在戲劇的製作上採「外包」方式，外包製作公司雖有編劇、導演等各項專才人員，但也多靠「單人文豪」完成精采大戲的編劇工作，但這些個單人文豪甚至資深編劇卻外流中國大陸十分嚴重，留在國內的資深編劇所剩無幾，而同時因為網路的盛行，近年竄出不少年輕的網路作家，於是三立電視台將他們組織起來，以師徒方式讓資深編劇帶著新編劇共同創作劇本，並且由資深編劇帶著由網路徵選出來的「原創寫手」創作原創劇本，逐漸形成獨特的編劇訓練班。成功的將單獨資深編劇資源轉化為集體創作資源以回應「編劇人才荒」的制約，呈現其企業隨創行為。蕭瑞麟、歐素華、蘇筠(2017)在「逆強論：隨創式的資源建構過程」文獻中，除了導入「制約」、「時機辨識」、「資源建構」的隨創分析架構外，最關鍵的分析為「權勢轉移」透過 4.

(14) 「權勢的轉移」分析，讓弱勢者找到回應強勢者的方法，改變遊戲規則讓強勢者變弱，將強勢者的強項轉為弱點。本研究將以逆轉強勢者的「正規軍服務系統」優勢過程，說明該文獻的隨創行為探討。強勢者控創在中國工業電腦市場經營策略鎖定高階客戶，因此在維修系統以軍用高規格標準及原廠維修，並且以技術團隊的服務提供客戶解決方案，建立了極高的門檻，對研華科技產生了「維修劣勢」的制約，研華科技發現，控創因為耗費絕對的資源在照顧一級客戶(外商)，對於二級客戶(國營企業)產生了維修細緻度及維修時間拉長等維修品質差異，而造成國企客戶作業中斷的困擾，研華科技開始透過經銷商向國企客戶宣傳「作業中斷」的危機感，研華科技透過這個「機會辨識」成功搶灘進入了強勢者的二級市場，搶灘後的研華科技，除了持續凸顯作業中斷的危機感外，更向經銷商提出由研華科技派遣工程師並且承擔所有服務成本的「駐地工程師」的服務建議，以解決國企客戶對研華科技維修、採購、規格制定等不便，研華科技透過經銷商提供駐地服務給指標性客戶，研華科技駐地工程師與指標客戶工程師長期共事形成技術團隊，共同解決技術難題，也漸漸取得控創在電腦模板上的設計知識及指標客戶對控創服務、價格等各種不滿，研華科技進一步對指標客戶提供「貴賓帳戶」提供技術協助、採購統籌、規格企畫等全套式採購服務。透過完整細緻的服務開始進行資源建構改變與控創在維修細緻度上的遊戲規則。. 第三節文獻評述呈現其企業隨創行為「劣勢創新:梵谷策展中的隨創行為」(2014)，明確定義隨創主旨與意義，「逆勢拼湊:化資源制約為創新來源」(2017)，也指出了對於文獻中強調其論述之不足「來自環境的制約會讓弱勢者缺乏資源而不知所措」，因而著重於「分析資源拼湊方式以解套制約」為重要研究探討。「逆強論：隨創式的資源建構過程」則強調除了既有的「制約」、「時機辨識」、「資源建構」隨創分析架構外，「權勢的轉移」才能轉換強弱者的角色，但對於新創事業者而言，無論是「就地取材拼湊重組資源」或「分析資源拼湊方式以解套制約」都容易淪為「精神口號」！因為新創事業者處處都是制約且身旁資源極為匱乏！既有的文獻未真正觸及匱乏的新創事業，例如: 「劣勢創新:梵谷策展中的隨創行為」(2014)探討的是聯合報系的策展團隊，策展產業環境單純；「逆勢拼湊:化資源制約為創新來源」(2017)研究三立電視台，電視產業環境穩定；而「逆強論」（蕭瑞麟、歐素華、蘇筠，2017）則是以上市的研 5.

(15) 華科技為研究對象，其高科技的產業特性，產業環境變動性更為微弱。這三個研究對象都是臺灣知名的老公司，文中所指弱勢，僅是基於環境變為較不利的狀況，或相對其他更具規模的國際企業不具優勢。本研究不同於前述文獻，將以處於環境變動中的新創事業為研究對象。因為新創事業本身就是資源有限的「弱者」是個不爭的事實！此外，在既有的文獻中，探討的案例皆為環境穩定的產業，卻未探索處於急驟變遷中的產業環境，該如何透過隨創行為，為新創事業跳脫制約！在為新創事業的情境下，新創事業的核心資源就環繞在經營者本身，詳言之，經營者的人脈、經營智慧、過去累積的經驗與個人聲譽等，如何成為隨創行為的基礎並未被充分研究。本研究將透過一新創事業的案例探討，透過人脈嫁接能否為新創事業開創新的資源？當新創事業者透過人脈嫁接開展出新的資源後，資源拼湊的可能性是否就能落實？而新創事業者能否藉由人脈嫁接、資源拼湊跳脫既有的產業困境甚至連結不同的產業開創出新的商業機會？. 6.

(16) 第三章研究背景第一節行銷傳播產業的變遷對媒體代理商的衝擊一、媒體代理商在行銷傳播產業中的角色產業的形成及變革總是跟著需求及複雜性而變動！在行銷傳播產業形成之前，無論媒體環境或傳播工具都相對單純，廣告主的需求當然也單純，因而採用點工作業1模式即可滿足需求，隨著傳播工具的複雜，各傳播工具陸續系統化2，廣告主的需求日趨複雜，已無法由廣告主內部人力對應各個傳播工具系統，代理制度因著傳播工具及廣告主需求的複雜而形成，同時孕育出行銷傳播產業。行銷傳播產業結構主要三大環節是由媒體業、廣告主及傳播工具所組成，媒體是指電視、廣播、報紙、雜誌等四大媒體類別，稱之為「傳統媒體」，而傳播工具則指廣告代理商、活動公司、展會公司、市調公司、公關公司等傳播工具，其產業間的關係具高度規律性及常態性 (參見圖 3-1)。廣告代理商部門組成為創意、企劃、客戶服務、媒體、市場研究及財務行政等部門，廣告代理商接收到客戶任務後，由客戶服務、企劃、研究及創意人員，行成專案小組發展策略及創意，並向客戶提案，在客戶同意提案內容後，平面視覺由內部創意人員完成，影像視覺的製作則交予製作公司，而媒體部門則進行媒體談判及採購，部門間各司其職，以上下游的合作關係共同完成服務專案，作業流程直線而單純(參見圖 3-2)。隨著國內媒體種類越來越多元，廣告呈現的方式、價格、成效評估都讓媒體企劃及購買的複雜度越高！行銷環境更是從產品導向轉為消費者導向，而消費者導向又與閱聽行為密不可分！媒體部原來單純的採購功能，已不敷廣告主的需求及期待了！1995 年 WPP 集團下的台灣奧美廣告公司及智威湯遜廣告公司，率先將原隸屬於其下的媒體部門獨立出來，並整合成為台灣第一家媒體代理商公司「傳立媒體公司」，2000 年隸屬於電通安吉斯集團(Dentsu. 1. 點工作業：一種傳播工具即可滿足單一需求,ex:需要報紙廣告只要找報社,透過報社業務即可滿足製作及版位刊登的需求。. 2. 系統化：每一個傳播工具周邊機能的建立及固定流程，ex:廣告影片的製作需要導演、製片公司、前後製技術公司等。 7.

(17) Aegis Network)的台灣凱絡媒體正式進入台灣市場，並快速的攻佔市場佔有率，加速了媒體代理商在台灣的發展，對於全球性的廣告代理商而言，獨立發展的出來的媒體代理商，除了不再受限於廣告代理商既有的廣告主外，更因為媒體集中購買讓媒體代理商更具談判能力、獲得更多的媒體退佣，在全球營收上獲得更大的成長！各大傳播集團全面性的將媒體部獨立成為公司，廣告主則因為將廣告代理與媒體代理切割後，可以自由選擇需要的服務，以降低服務費的支出而樂見其成。媒體代理商除了擁有長期深耕的媒體關係優勢外，為了因應廣告主期待及需求而延伸建立的人才、專業知識及軟硬體設備日漸增強，逐漸與廣告代理商的價值產生重疊甚至衝突！。過去直線單純的上下游關係不再，進而形成競合微妙的關係鏈(參見圖 3-3)。. 圖 3-1 行銷傳播產業主要關係鏈3 資料來源：本研究自行繪製. 3. 資料參考來源: https://www.brain.com.tw/news/articlecontent?ID=18234 搜尋日期:2020 年 2 月 10 日 8.

(18) 圖 3 -2 直線型的合作關係4 資料來源:本研究自行繪製. 4. 資料參考來源: https://www.brain.com.tw/news/articlecontent?ID=18236 搜尋日期:2020 年 2 月 10 日 9.

(19) 圖 3 -3 競合關係鏈5 資料來源:本研究自行繪製. 二、行銷傳播產業的變遷需求創造改變，在商業環境中是恆久不變的真理！在媒體環境及傳播工具相對單純的年代，行銷傳播產業只有簡單的三台無線電視及報社，廣告主因需求單一，大多直接透過媒體即可獲得滿足，但在第四台無線及有線電視台加入後，平面媒體及廣播媒體也蓬勃發展，媒體之間競爭越激烈，媒體環境也逐漸不再單純，傳播工具更是多元及複雜了，每一項工具的周邊機能更是越細緻、繁雜，因而製作公司、設計公司、廣告公司等各自進入了系統化的服務，1958 年出現台灣第一家廣告公司-東方廣告，台灣代理商制度因應環境及需求而產生。. 5. 資料參考來源: https://www.brain.com.tw/news/articlecontent?ID=18236 搜尋日期:2020 年 2 月 10 日 10.

(20) 當新媒體不斷的推陳出新，代理商就必須要專業人員研究各媒體的特色、差異化及閱聽眾的行為，在舊媒體環境中,雖然已累積了數十年的專業觀察研究，但數位新媒體與舊媒體最大的差異在於，數位媒體發展近 20 年從來沒有穩定、總是不停的變化！長久以來的媒體觀察研究專業知識無法應用在新媒體的發展上，而原生於數位媒體代理商6基於原生優勢，擁有數位媒體發展的知識及豐富的實務經驗，取得縮短與廣告主直接溝通經營的捷徑！且數位媒體代理商組織規模、營運成本的彈性極大，成立門檻相對於傳統媒體代理商十分之低，因而紛紛搶食傳統媒體代理商的市場，造成了嚴重的削價競爭！更因為取得了與廣告主直接溝通經營的捷徑，數位媒體代理商需增加傳統媒體代理商企劃的專業機能，也讓行銷傳播產業進入了人力移動的變遷。過去行銷傳播環境，因為需求單純，提供服務滿足需求的傳統媒體代理商，只需固守深耕著穩定環境中的專業，就能夠達到營運成長的目的，但數位媒體代理商的專業，則透過任何技術、單一深度專業領域7而形成服務商品並串聯網路媒體形成獨特優勢，進而威脅侵蝕傳統媒體代理商的市場，傳統媒體代理商在環境不斷變遷下開始產生質變，透過併購傳統媒體代理商沒有的技術或服務公司、挖角數位媒體代理商專業人員等方式，創造傳統媒體代理商新的服務價值！數位媒體代理商需學習策略發展、廣告代理商需學習數位知識、媒體代理商需學習數位媒體的操作，行銷傳播產業變遷下，媒體、媒體代理商、廣告代理商的機能及人才正在快速的交叉流動著，行銷傳播產業在一個瓦解再群聚的進程中！. 第二節數位產業的衝擊一、數位產業發展下閱聽眾閱聽行為的變遷科技快速的演化造就了「數位產業」，閱聽眾閱聽行為的改變，帶動了媒體產業的變革，而新產業的形成及舊產業的變革，為媒體產業劃分出「新舊媒體」的界線。. 6. 泛指網站製作公司、網路媒體購買公司、網站媒體、聯播網等. 7. 如:社群操作、內容產生、網紅經營、數據追蹤分析、資料庫建立、AR/VR 各項技術。 11.

(21) 1992 年以前，閱聽眾倚賴電視、報紙、雜誌及廣播，資訊的傳遞是相對封閉，媒體端提供的任何資訊，閱聽眾被動地且從不存疑的接受媒體端的傳遞，1992 年國內早期電信業者 Seed net 開放國內撥接試用，開啟了網際網路的世代，在撥接上網的年代中，礙於速度及應用範疇，網際網路多數存在於校園的資訊交流及學術研究的工具使用，還未對閱聽眾產生任何閱聽行為的影響。1997 年台灣第一家入口搜尋網站「KIMO 奇摩」成立，網際網路不再侷限在校園及學術網絡，而是以新媒體之姿，迎向閱聽眾。1998 年國內開放行動業務，同時國內上網人口突破 200 萬人，此階段，閱聽眾在網際網路的使用行為大多為搜尋、閱覽新聞及收發電子郵件。在 1998~2000 間，國內入口網站、新聞網站、個人網站、交友網站等，如雨後春筍般的成立，雖然其間經歷一段盤整期，淘汰、整併了為數不少的小型網站的運營，但卻無法影響形成「數位產業」的趨勢。. 從 1992 年的撥接上網到 2003 年，不止上網人口不斷攀升至破千萬，網路媒體資訊也從單純沿襲傳統媒體的內容製作跟呈現方式演化到個人內容8，2005 年因個人內容的盛行，有能力產生大量、個人熟悉領域類別的內容者，開始建立自己的「部落格」，同年，「無名小站」「痞客邦」也正式成立，社群已在閱聽行為中埋下種子。2007 年第一代 IPhone 的問世，不止為行動通訊設備帶來革新的一頁，網際網路更因為通訊設備的革新，進入了 3G 快速上網的普及年代。而網際網路的普及，讓閱聽眾對於資訊接收從被動化為主動並且擁有篩選的自主權，資訊傳遞的媒介不再受限，且隨時隨地可自主搜尋獲得任何資訊，網際網路與閱聽眾的閱聽行為已然接軌。. 2005 年 Facebook 開放與一般大眾見面，除了從事行銷、媒體、傳播等工作者及經常與國際互動的閱聽眾外，國內大部分閱聽眾的閱聽行為，尚未被社群介入，此一時間段的閱聽眾，雖然已經驚艷了資訊取得的自主性及不受區域、媒介限制的方便性，也初嚐資訊分享傳遞方式下，一對一或一對少數的樂趣，但對於閱聽眾的「社交」與「閱聽行為」之間的相互關係，. 8. 網路 2.0 概念興起，由於部落格、YouTmbe 等，平台使用門檻大幅降低，每一個個人均可以文字、圖像方. 式，產生個人化內容。 12.

(22) 仍屬於兩條獨立的平行線。2008 年 Facebook 中文版上線正式登陸台灣，2007 年以不到 5 個月的時間，將會員人數從數十萬人，快速衝破超過 500 萬人！透過社交平台經營個人人脈，變得容易且有極高的效率，甚至為個人帶來失聯多年的朋友、輕鬆結識新的朋友、分享心情後，輕易取得共鳴的同溫層情感！閱聽眾不再只是驚艷資訊取得、自主性及不受區域、媒介限制的方便性了，閱聽眾透過社群平台可以獲得的資訊、人際關係、情感的需求及滿足不斷的擴張！Facebook 開啟了閱聽眾的社群超世代！2011 年智慧型手機正式獲得超過 50%的市占率，在新媒體衝擊下的傳統新聞媒體也不斷的演進，資訊傳遞由星狀封閉式網絡演化成為，每個新聞媒體都僅是一個節點，閱聽眾隨時可以主動的接觸個人想要的資訊、隨時隨地可以更新個人想要傳遞訊息，更可以透過社群平台推薦個人認同的資訊。資訊連結及傳遞的動線其複雜程度，全由閱聽眾決定！閱聽行為的演化已完全顛覆了傳統閱聽行為，此一顛覆的閱聽行為的變革，對於傳播產業中，無論是媒體、廣告主、代理商都是一門無止境的探索議題！. 二、數位產業發展下消費者購買決策行為的改變隨著通訊設備的進化、寬頻技術的發展，消費者的跨螢行為9雖已成為全球趨勢，但在國內卻更為顯著！相較於美國、法國、義大利、日本及韓國，台灣消費者平均每日 8.5 小時，在跨螢行為上(參見圖 3-4)，高度的跨螢行為，意味著消費者的專注度是短暫的，在不同的時間、不同的裝置，能夠吸引消費者眼球的素材可能是文字、圖片或影像各有不同，消費者在裝置上多元的軌跡，顯示了消費者對於資訊的接收是片段的，甚至是破碎的！對於在舊媒體時代的廣告代理商，只要發展一套精準的策略，就能夠貫穿四大媒體的溝通，一套完整主視覺創意，就能夠在四大媒體間無障礙的自由運用，無疑成了一大挑戰！除了跨螢行為增加了完整溝通的難度外，對於廣告代理商更嚴峻的挑戰是，閱聽眾高度跨螢行為及高黏著度的社群行為，改變了閱聽眾的消費決策行為，消費者的決策流程複雜了，社群成了消費者決策流程中重要的資訊及關鍵！自 2007 年 Facebook 在台人數突破 500 萬人，開啟了國內社群世代起到即時通訊軟體的滲入消費者生活層，消費者喜愛在社群網站分享自己生活中的點滴，透過通訊軟體溝通工作、. 9. 在同一個時間區段中同時使用多種裝置。舉例:邊看電視邊使用手機，身旁還放著 pad。 13.

(23) 交流資訊，在部落格、BBS、論壇尋找更貼近事實的消費、生活資訊。社群行為與消費者生活已密不可分(參見圖 3-5)，消費者在對任何消費資訊產生興趣、需求時，「社群」成了消費決策的關鍵點。而密不可分的社群行為更嚴重影響甚至決定了消費者消費決策的動線！. 圖 3 -4 各國消費者跨裝置平均使用時間資料來源:Millward Brown Ad Reaction 2014. 圖 3-5 消費者各社群服務使用率資料來源:創市際市場研究顧問. 14.

(24) 過去，媒體代理商在追蹤消費者購買行為的軌跡時，依賴著行銷理論中消費者行為的「AIDA」10模型，透過消費者每一個消費行為的節點，接觸的媒體傳遞決策過程中，需要的溝通素材，即可精準的在消費者的消費者行為過程中影響其決策。自媒體產業劃分出「新舊媒體」後，消費者的消費行為過程複雜了，在新媒體後的消費者行為中，消費者在產生慾望時，會先透過口碑的搜尋，也會分享自己的消費過程心得，再從口碑的分享及取得中，決定是否採取消費行動，而在採取消費行動後，更會透過各種社群工具，以圖片或文章方式分享自己的消費行為，進而再影響下一個消費者。(參見圖 3-6)消費者從高涉入度的社群行為中，釐清慾望產生後的問題、蒐集資訊、評估決策到是否展開購買行動，所有社群行為中，無論是分享炫耀或討拍(參見圖 3-7)，在每一個社群活動結節點中，都可能產生消費決策！並影響著社群關係鏈中的每一個消費者！. 圖 3 -6 新媒體後的消費者行為模式11 資料來源:本研究自行繪製. 10. 「AIDA」為最原始的消費者行為模組，其順序為 Attention 引發注意、Interest 產生興趣、Desire 培養慾望、 Action 產生行動。. 11. 資料來源參考來源: https://kknews.cc/zh-tw/media/oy5rbr6.html 搜尋日期:2020 年 2 月 10 日 15.

(25) 圖 3 -7 社群活動的消費者決策循環資料來源：東方線上 2015 網路行為研究. 當媒體代理商奮力跟隨著消費者的行為改變，發展出一套看似有效的消費行為模式的同時，電子商務卻以迅雷不及掩耳的速度發展著！在電子商務蔚為普及前，消費者在社群活動中所影響的決策過程，最後都會在實體商店產生交易，在網路購物成為生活中的方便後，任何一個從社群活動中獲得的資訊、任何一個促銷的訊息，都可以讓消費者立即完成消費行動！消費者的閱聽行為及消費行為，在實體及虛擬間，快速且任意的切換！(參見圖 3-8) 消費者的閱聽行為與消費決策到購買行為，因電子商務的蓬勃發展，快速且環環相扣到難以釐清其界線！該在哪個節點影響消費者決策？攔截消費者的行動？科技進步下的產物「數位產業」顛覆了閱聽眾數十年來的閱聽行為，閱聽行為的改變，迫使媒體及傳播產業不得不走上變革的道路，而這條變革的道路卻還看不到盡頭！全球性及大型媒體代理商，尚有深厚的資金及各種資源可以面對這一場長期戰役，但對於小型獨立的微型媒體代理商而言，該如何在這場戰役中保持生存，甚至可以突破產業的困境！是一個極度嚴峻無情的挑戰！. 16.

(26) 圖 3 -8 消費者虛實場景切換資料來源：東方線上 2015 網路行為研究. 第三節數位媒體發展下媒體代理商的衝擊與變革一、媒體代理商的價值衝擊：自 1980 年奧美 (Ogilvy & Mather)、智威湯遜 (J. Walter Thompson)、李奧貝納 (Leo Burnett)等跨國性的傳播集團，陸續進入台灣市場，夾著擁有國際大型品牌客戶的優勢，吸引國內各產業大品牌客戶的青睞，媒體集中採購量的效益日趨擴大，集中採購量與媒體購買談判力是絕對的正比關係，媒體代理商的價值除了提供廣告主「化零為整」的服務外，媒體購買的談判力，更是關鍵的價值存在！根據動腦雜誌發表的「2018 台灣媒體代理商大調查」顯示(參見表 2-3-1)，排名前十大媒體代理商中，除了宏將廣告及彥星傳播，均超過超過 20 年的本土媒體代理商外，台灣媒體代理商市場，已是跨國傳播集團的戰場！雖然,國內媒體代理商被國際集團擠壓，但在數位媒體衝擊之前，媒體集中採購仍是媒體代理商不可取代的價值！. 17.

(27) 表 3 -1 2013 年前 10 大媒體代理商排名. 資料來源:動腦雜誌. 過去單純的媒體環境及行之有年的媒體工具，媒體代理商價值建立在資源之上，媒體企劃透過調研工具，能精準鎖定廣告主的潛在消費者，與其行銷目的完美結合並量身訂做出媒體採購方案，而媒體購買人員，則透過集中購買後的龐大預算資源與媒體進行談判，將資源極大化，為客戶贏得最好的成本效益，同時為媒體代理商獲得優渥的利潤，而媒體更不會因為要培養單一廣告主的採購量，而得罪了擁有集中廣告量的媒體代理商，因此，長久以來「媒體談判力」及「整合運用媒體效率」的傳統價值，不曾被質疑或撼動過！隨著科技帶來的新媒體工具、新傳播溝通思維、消費者複雜的決策行為，媒體代理商首先需要面對的是，數位媒體帶來了與量化成效關聯的各種複雜購買方式(如: CPM、CPC、CPA、 CPV、CPI、CPL 等)，傳統的調研工具，專注在人口統計分析及海量廣告主媒體使用資料，完全無法應用在以消費者需求洞察及媒體使用行為為主的數位媒體上，當然就無法為廣告主找到與消費者溝通的接觸點！即使是擁有大型廣告主豐沛預算的大型媒體代理商，長久以來的「媒體購買力」及對傳統媒體工具的使用、整合、分析能力價值，正在快速的流失中。. 18.

(28) 在數位媒體醞釀成形，並漸趨成熟後的十年,媒體代理商終於意識到長久穩固的價值已不復存在，2008 年全球型媒體代理商開始引入數位專業人才，2010 各全球型媒體代理商因應市場需求，陸續成立「數位媒體」部門，至此進入了媒體代理商價值的新里程碑！更是大型媒體代理的挑戰與變革的開始，而獨立經營之中小微型媒體代理商，更面臨著如何透過自身擁有的知識、技術，形成主要服務以創造市場區隔強調其價值，以因應更嚴峻殘酷的生存考驗！. 二、媒體代理商內部組織的衝擊因應行銷傳播環境越多元複雜、消費者軌跡越破碎的趨勢，各傳播集團整合機能越趨重要，全球性的傳播集團下，資源機能的串連已然形成，而本土大型代理商也逐漸跟進，國內媒體代理商主要區分為：全球/區域型代理商、本土大型代理商及獨立中小型媒體代理商三大類(參見表 3-2)，不在以下列表中者，皆屬於獨立經營之微型媒體代理商。自 2016 年數位廣告量(網路廣告及行動廣告)第一次超過傳統電視廣告！科技引領的數位狂潮以「科技、數據、內容」為核心基礎，但，在以電視媒體為主，超過 50 年的舊媒體環境下，媒體代理商不止對數位新媒體陌生，更沒有數位新媒體核心基礎的人才結構與組織運作！「人才、結構、組織」成了媒體代理商最直接的內部衝擊，尤其是組織規模龐大的大型媒體代理商，更是首當其衝！. 19.

(29) 表 3 -2 國內主要媒體代理商分類在台規模與型態廣告公司台灣電通電通國華貝立德媒體綜合媒體代理商凱絡媒體偉視捷數位媒體代理商安索帕電通安吉斯集團安布思沛安納特集思活動公關、市調安浦菲博仕達新極現揚雅廣告廣告公司智威湯遜奧美廣告媒體庫全球型代理商綜合媒體代理商傳立媒體 WPP集團競立媒體精信整合傳播集團活動公關、市調偉達公關博雅公關凱維公關黃禾廣告廣告公司李岱艾廣告宏盟集團恆美廣告綜合媒體代理商浩騰媒體陽獅廣告上奇廣告廣告公司陽獅集團李奧貝納廣告實力媒體綜合媒體代理商星傳媒體區域型代理商博報堂宏將廣告綜合媒體代理商宏將傳媒集團佳聖媒體經紀娛樂宏宣科技媒體廣告公司智德廣告彥星傳播綜合媒體代理商彥星喬商傳播集團喬商廣告觸動數位數位規劃與製作潮網科技本土型代理商聯廣廣告廣告公司聯眾廣告綜合媒體代理商 2008傳媒行銷數位媒體代理商聯樂數位行銷聯廣傳播集團聯勤公關聯太公關活動公關、市調聯一公關聯準行銷研究類別. 代理商名稱. 資料來源:本研究自行繪製. 20.

(30) 「人才」的變革：舊媒體時代的媒體代理商面對的傳播環境、媒體及工具都是相對的穩定，新進的媒體代理商工作者，透過內部常態性的教育訓練及實務操作，可在短時間內完成訓練，數位媒體的技術應用、數據分析、及對消費者閱聽行為及社群、消費行為的洞察日新月異，隨時都有更新的知識需要吸收及應用，因此，媒體代理商對於人才的要求，不再只是需廣告傳播行銷相關專業科班畢業，並且有數年傳統媒體經驗、熟悉「消費者觀看、收聽與購買的市場研究」工具使用即可，在新媒體的核心基礎下，人才的需求不僅加入了對數位媒體環境的熟悉，更重要的是必須要有無停止的知識吸收的態度及能力！當然，在大型媒體代理商規模下，透過有系統的教育訓練，提供知識的餵養，雖然在人才的招攬上相對獨立微型媒體代理商容易，但數位產業快速發展的同時，人才市場的需求遠遠大於供給，大型媒體商之間的「人才」搶奪戰越演越烈，造成了三分專業七分價碼的人才「虛胖」負面循環！. 媒體代理商除了招募新血外，同時更積極的發展研擬數位媒體的系列教育訓練計畫，但人員的學習態度及吸收程度，卻是媒體代理商既有的人力結構下，最難處理的議題！尤其是，已在傳統媒體環境下多年的資深人員，對於新知識的學習，因抗拒而衍生相當程度的阻力！如凱絡媒體數位轉型副總經理指出：「在公司人才培育上，大家都曉得，所有專案經理人都需要修習，拓展自己的第二專長，但往往知易行難。」除了透過完整的教育訓練，以不斷提升人才的知識量及培養願意學習的態度外，要讓好不容易儲備的人才，認同公司是一個值得長期發展的平台，不會被需求遠遠大於供給的人力市場誘惑挖角，是媒體代理商在新媒體衝擊下面對「人才」的另一個困難點。. 而獨立微型媒體代理商面對「人才」的衝擊，因其組織規模小，實務工作練就了一人均備兩項以上的專長，在新技術、新知識的吸收能力及態度上，其訓練成本及風險，相對遠遠低於大型媒體代理商，且獨立微型媒體代理商在「人才」的招募上，偏向資深與資淺兩個極端，較不容易加入人力市場的搶奪戰，而造成人員「虛胖」的困境。. 「結構」的變革：媒體代理商主要商業行為結構在於「媒體研究及創新、媒體談判」兩大區塊。舊媒體時代的媒體研究，著重在如何透過收視率的監播及全面性的廣告主媒體投放 21.

(31) 資料，為每一筆預算規畫最有效的廣告購買、消費者的閱聽行為及區域性或地方性媒體的研究，透過媒體研究找出最佳成本效益的媒體組合方案。新媒體衝擊下的媒體研究及創新，除了上述基本範疇及研究工具外，因應媒體環境的複雜及日新月異，以「大數據」及「資料串聯」為基礎的各項研究工具開發如:Tracking 的產出及解讀、DMP (Data management platform) 的建置與研究，CPM、CPC、CPA、CPV、CPI、CPL 等,為了滿足客戶端對 KPI 的要求，而衍生出的各種新型購買方式的優化，上述的研究工具均需投入大量的資金成本及時間成本，而投入成本後，是否能因而提高業績或者回收已投入的資源，都是不可預知的，但在新媒體的衝擊下，已是媒體代理商不得不進行的投入與變革！舊媒體時代的媒體環境單純，廣告主的選擇有限，廣告業偏向賣方市場，因此場媒體擁有者的利潤相對豐厚，媒體代理商與媒體的談判就在年度承攬額的區間及媒體回佣的百分比上，集中採購量=媒體談判力！但數位媒體趨近成熟後，除了多樣的採購方式有著不同的回佣比例外，因應全球數位環境的變遷，台灣數位媒體購買主流逐漸朝向「程序化購買12」解決方案！然，程序化購買卻為媒體代理商帶來「去中間化」的生存危機！媒體購買越大獲利卻越少！媒體代理商不再擁有集中購買的談判力！因而，各大傳播集團陸續發展自媒體，期盼藉由自媒體的發展，突破數位媒體趨勢帶來的生存危機！. 「組織」的變革：傳統媒體代理商的組織分為：業務部〔Account〕負責客戶服務、媒體企劃（Media Planner）負責媒體策略規劃、媒體購買（Media Buyer）負責媒體購買及談判、媒體研究（Media Researcher）負責市場脈動和產業動態的觀察並且分析消費者閱聽行為。在數位產業下的媒體平台化了、消費者的閱覽行為碎片化了、線上線下的消費相互引流，媒體代理認清了單純媒體採購已是回不去的美好，在產業結構及媒體環境及科技應用不斷變動下「新型態整合行銷服務」是媒體代理商積極組織變革的方向。但無論是國際型的傳播集團或國內大型媒體代理商，在變革的道路上都是跌跌撞撞，一邊面對受創一邊學習，從變革失敗中，走向「新型態整合行銷服務」。跨國集團中的「媒體庫」在數位廣告量尚不具規模時，即. 12. 程序化購買(Programmatic Buying):行銷與程式語言的結合,透過電腦的運算,找到精準的目標族，在對的時間傳遞廣告主想要傳遞的廣告。 22.

(32) 引進數位人才成立「數位媒體部門」與既有的組織進行跨部門合作，初期的「數位媒體部門」規模通常在 3 至 5 人間，賦予支援全公司所有品牌數位行銷需求的任務，但同一個企畫案，卻形成策略雙頭馬車的嚴重缺陷！輕者，在內部整合對焦時，即發現缺陷再多花時間修改，重則，在廣告主提案會議時，直接被廣告主質疑，因而造成內部責任相互推卸及對立的衝突耗損！然，除了分工造成服務缺陷的衝突外，一個 3 至 5 人的數位媒體部門，要如何排序優先支援全公司品牌客戶的需求？時效衝突在 Brand Team 及 Brand Team、Brand Team vs. Digit Team 間不斷上演！因應數位媒體角色日益趨重的需求，媒體庫開始擴編數位媒體部門的人力配置，雖然因此解決了時效衝突，但仍無法解決分工產生的服務品質缺陷，更因為在媒體代理商的組織中，每一個 Brand Team 等同一個需要自負盈虧的 BU，而數位行銷部門是支援單位,當然無須承擔業績額，而因數位需求擴編的人力成本，卻需要分攤到各 BU，而每一個數位媒體部門的人員均須支援數個 BU，延伸出組織人效的議題！為了解決人效的議題，跨國型媒體代理商持續組織變革的腳步，將數位人種打入 Brand Team，至此，跨國型媒體代理商的組織再無數位及傳統媒體的界線！媒體代理商內部組織都是「人的結構」，所以在因產業變遷下所面臨內部組織的挑戰及議題是大同小異的。但組織內耗的面相卻與之不同！在 2013 年十大媒體代理商中名列第七的「宏將傳媒」，因對人情重視的程度之深，嚴重影響其組織變革的速度，與國際型媒體代理商產生了 5 年以上的時間差，而「宏將傳媒」服務客戶的類型，以國內品牌客戶居多，與國際型媒體代理客戶服務類型恰好相反，因其服務客戶不像國際型客戶對數位媒體的認知、要求標準之高，所以組織內既有的傳統媒體工作人員，在對新媒體學習、理解、認同的態度跟意願相當薄弱，對數位媒體的抗拒性相對高出很多！宏將媒體引進數位人力形成數位部門之初，傳統的企劃人員雖不願意接觸數位新知，但卻強勢的要主導，甚至掌控數位媒體的策略、操作方式及預算分配等，而讓新成立的數位部門在跨部門合工上產生被矮化的心理感受，進而造成嚴重的人員間衝突及內耗！因本土媒體代理商，不需要像國際型媒體代理商必須將部分營收回繳至總部，因此在人力成本上的彈性極大，在面對人員內耗時，宏將媒體採取了數位部門人力無限擴編的方式，企圖以足夠的人力減少人員之間的衝突。而在所有的產業都在數位化及電商化後，宏將媒體已不得不接受市場需求及產業趨勢下的組織調整，將數位人種打入 Brand Team，Brand Team 必須具有全面媒體知識及操作能力，終於即將在 2020 年 3 月進行全面性的組織變革！ 23.

(33) 三、媒體代理商生存的衝擊 2018 年數位媒體廣告量已超過整體廣告市場的 54%，獲得全年 389 億以上的廣告投放量，在高達 389 億市場份額中，投入比例最高的前三名中(參見表 3-3)電子商務及遊戲/APP 類就囊括了兩名！但這對媒體代理商卻不是個好消息！數位媒體與科技應用、數據科技密不可分，在近 20 年的數位產業歷程中，因為以上三者環環緊密相扣的生態，也促使了廣告主的需求不斷的在精鍊！面對著消費者的多螢行為、不勝枚舉的數位媒體下五花八門的廣告格式及採購方式、海量的結案數字，媒體代理商在廣告專案的執行及成效分析，其複雜及困難度不停地往上攀爬！而近十年來發展的「程序化購買」對媒體代理商及廣告主都是一套最佳的解決方案，尤其是近三年的快速成長(參見表 3-9)，已然成為數位媒體購買解決方案的主流，但卻成了媒體代理商最大的生存危機！. 表 3 -3 2018 年各類別產業投入數位媒體佔比. 資料來源：DMA 台灣數位媒體應用暨行銷協會. 24.

(34) 圖 3 -9 2018 年程序化購買市場成長率資料來源：DMA 台灣數位媒體應用暨行銷協會. 「電子商務、購物、電子服務、網路原生品牌」及「應用程式、遊戲」兩大產業類別，在尚未列居 2018 年各產業類別投入數位媒體比例的第二、三名之前，因其產業屬性與網際網路密不可分，因此其數位媒體的投放一直都是重點，因循著網際網路發展而蓬勃強壯的「電子商務、購物、電子服務、網路原生品牌」及「應用程式、遊戲」，產業形成初期環境及資源相對貧脊，因此會需要媒體代理商的專業服務，但隨著數位環境的成熟及閱聽行為、消費決策行為改變，「電子商務、購物、電子服務、網路原生品牌」及「應用程式、遊戲」在數位媒體的投放量倍數成長，在投放量成長的同時，「電子商務、購物、電子服務、網路原生品牌」及「應用程式、遊戲」對媒體代理商在專業、服務品質的要求，也快速的提高。媒體代理商基於的人效與利潤的考量，並無法以預算與人力的合理比例，增加數位人力以滿足「電子商務、購物、電子服務、網路原生品牌」及「應用程式、遊戲」對媒體代理商服務的期待！進而引發了「電子商務、購物、電子服務、網路原生品牌」及「應用程式、遊戲」的出走！出走後的「電子商務、購物、電子服務、網路原生品牌」及「應用程式、遊戲」採取最直接的路徑與各媒體進行採購，而今，「電子商務、購物、電子服務、網路原生品牌」及「應用程式、遊戲」的龐大預算均不再透過媒體代理商，形成媒體代理商第一個生存衝擊！. 25.

(35) 媒體代理商的主要營收為服務費及媒體退佣，在產業惡性競爭循環下，廣告主對於服務有價的認知越薄弱，服務費的支付比例也每況愈下，因此，媒體代理商極度仰賴媒體退佣，以支撐公司的營運。「程序化購買」透過「DMP」13不僅能透過數據分析找到對的人在對的時間傳遞對的廣告予受眾，更能透過受眾網路使用軌跡優化廣告成效，大幅降低了過去倚靠人力購買、分析的工作模式，因而媒體代理商的價值直接受到嚴重的挑戰！對於擁有最大用戶行為資料量的 Google 及 Facebook 兩大媒體而言，當廣告模式及收費方式都能做到公開透明時，廣告主可以自行在廣告平台上進行購買及操作，大幅價低了數位廣告的門檻，此時，媒體代理商存在價值更是微乎其微，兩大媒體無須提供優渥的媒體退佣給媒體代理商，且在 DMP 上的所有廣告操作帳戶是可以透明化的，媒體代理商也無媒體差價空間可操作！科技的發展帶來數據與應用的全新局面，市場需求，因循著全新局面創造了廣告購買趨勢，而廣告購買趨勢造就了媒體代理商被去中間化不可逆的命運！. 面對去中間化不可逆的命運，握有國際性的技術及全球型品牌客戶資源的跨國大型媒體代理商，紛紛引進技術資源建構屬於自己的的數據平台，而本土大型代理商也耗費巨資買入國外技術發展「自媒體」，強調自身 DMP 優勢及操作經驗所發展的「新形態整合行銷顧問」價值，以面對去中間化的生存衝擊。然，對大型媒體代理商而言，自媒體的發展是目前生存衝擊必要之解方卻不是絕對有效的解方！引進國際技術資源在落地後的各項技術問題，對應溝通的時效及調整配合的彈性，在在都影響著自有媒體商品發展及市場推廣成效，不論全球或本土大型代理商所投入的巨額資源，能否透過自有媒體的發展穩健回收，是個誰也無法提供答案的問號，卻是不得不的投入！. 13. Data-Management Platform 廣告數據管理平台，主要分析、儲存用戶行為數據，並管理相關資料，為廣告主提供精準的用戶行為分析。. 26.

(36) 在程序化購買尚未成為主流之前，獨立微型媒體代理商，以專注的技術或對數位媒體特性深入了解優勢，在中小廣告主的市場爭取生存空間，但程序化購買趨勢，為中小型廣告主帶來更簡化的購買及執行流程，中小型廣告主可以自己談媒體、做計劃、執行，不需透過媒體代理商不需支付服務費，效率及成本上都有利於中小型廣告主，尤其是以銷售為目的的廣告預算，廣告主為了累積自身的操作知識，紛紛採取內部配置專業人員操盤優化廣告歷程，獨立微型媒體代理商的生存空間更嚴峻了！. 第四節小結科技的演化是無止境的，而而傳播行銷產業中的傳播工具與科技則息息相關，「變動」成了行銷傳播產業的生態，在科技尚未進入行銷傳播產業之前，媒體代理商的核心價值在於「為廣告主提供最好的評估機制」及「提出最佳的整合服務」，但數位發展的衝擊，已將產業生態推進到不斷變革的環境！大型媒體傳播集團尚能透過資源創新、資金整併，增加新的機能、技術、服務等，以因應環境的變動及制約，但獨立微型媒體代理商呢？組織的靈活性，經營者的價值認知及更勇於創新挑戰的態度能否為獨立微型媒體代理商帶來新的契機。. 27.

(37) 第四章研究方法第一節研究架構與流程. 圖 4 -1 研究流程資料來源：本研究整理. 28.

(38) 第二節業者訪談本研究針對新創事業的隨創行為進行分析，選擇以創極媒體整合行銷有限公司為研究對象，因為此一公司設立於 2017 年，屬於本研究所要探討的新創事業，而其與客戶的創新合作模式及經驗足以分析本論文的研究主題。研究方法藉由業者實地訪談，最後完成結論與建議。本研究採用實地訪談法，主要與創極媒體整合行銷有限公司之總經理作深度訪談，以了解新創事業在絕對弱勢及資源絕對匱乏下，如何創造資源並進行拼湊等問題。實地訪談時間於 2019 年 9 月至 2019 年 11 月間完成訪談，訪談之問題大綱整理如下：表 4 -1 訪談大綱. 類別. 題目請聊聊您在傳播圈的工作經驗. 受訪者背景. 請談談您對傳播圈的認識在從受訪者回應中擴大、深入了解其背景與未來發展的連結請問您為什麼願意放棄外商優渥的環境從國際大公司到創業者的心歷路程. 起心動念. 請分享您的創業理念你對市場的期待你對自己未來的期待請您談談傳統媒體代理商的產業現況請問您看到媒體代理商的困境是什麼? 請您談談數位環境帶給媒體代理商的威脅請您談談數位環境帶給媒體代理商的機會. 市場評估. 請您談談後發媒體代理商的機會是什麼請問您看到了怎樣的市場機會請問您為什麼覺得自己能成功掌握這個機會請問您的競爭者會是誰請問您的客戶樣貌請問您如何防堵被模仿或搶食請分享創極的定位及價值請問創極的營業比例分配(現況 & 未來) 29.

(39) 創極媒體的定. 請問創極與其他媒體代理的不同營業模式是什麼?. 位、價值及商業. 請問您對於創極的實驗背後的商業想法是什麼? 請問創極的資金來源?是否會有進入門檻?如何控管?. 模式. 請問創極的營運成長計劃是? 從受訪者分享過程中,擴大、挖深資訊內容請問您是先有客戶需求還是先有創造這家公司呢? 請談談創立公司的過程. 創造的定位價值及商業模式. 請問該公司的股權分配及經營權請問該公司短中長期的經營目標請問該公司的人力組織分配請分享該公司經營現況請問該公司與創極媒體的關聯性或商業想法請問是怎麼獲得這個客戶的請問跟這個客戶開始合作的需求切入是? 請分享取得代理的過程請問您覺得獲得鐵牛代理合約的關鍵是什麼? 請問您覺得有競爭對手可以跟您做相同的事情嗎?. 鐵牛(旺霖製藥). 怎麼保持您的競爭優勢? 請問與鐵牛的合作模式對於您目前的創業意義是什麼?. 商業模式. 請問您打算如何商業化這樣的合作模式? 請問您鎖定怎樣的客戶需要這樣的商業模式? 請問您有選定商品或產業優先開發該商業模式需求嗎? 背後的思考是什麼? 請問對於該合作方式需要整合那些資源呢? 請問您整合的優劣勢是什麼? 請問是怎麼獲得這個客戶的. T台. 請問跟這個客戶開始合作的需求切入是?. 精華飲品系列. 請分享您與這個客戶的第一次合作故事. 商業模式. 請問這個客戶目前帶給您的利益是什麼? 請問您對這個客戶的合作面向經營計畫是什麼? 30.

(40) 請問這個客戶的合作能被複製嗎?如何商業化它請問這個客戶您覺得能獲得深度合作的關鍵是什麼? (除人脈外) 請問這樣合作模式您還鎖定了那些開發對象?為什麼? 打算怎麼做?時間進程安排為和? 這樣的商業合作,您評估還需要那些機能?如何獲得? 請問這樣合作模式對於您創業的意義是什麼? 請聊聊您對目前兩家公司的串聯願景請問您還計畫發展那些事業機能的串接請評估您的事業藍圖的市場需求度請問在您的事業藍圖上,你可能會遇上哪些風險?. 未來發展(願景). 請問您的風險控管原則是什麼?. 與挑戰. 請問您目前最大的挑戰是什麼? 請問發展事業過程中,您如何設定您的停損點? 請聊聊您對您事業藍圖的核心精神與價值請聊聊您目前發展的事業與商業模式，跟產業的關聯是什麼?. 31.

(41) 第五章研究結果一、T 台精華飲個案研究廣告市場一路的萎縮，讓各電視頻道商紛紛投入多角發展，最常見的是透過戲劇的延展，發展以戲劇或節目為名的系列品牌商品，而精華飲品於 2019 年，不論是銷售額或銷售量均有著顯著的成長，印證了頻道商的發展正確性。個案中的 T 台於 200X 推出一部膾炙人口的戲劇後，便橫向發展出 X 品牌系列商品，其系列品牌以保健品、補品為主要商品發展，網路及藥房為銷售通路。. 創極媒體整合行銷有限公司(以下簡稱為創媒)成立於 2017 年 10 月,主要經營者蔡毓綺總經理(以下簡稱為 Bannie)與 T 台所屬的 X 品牌系列,在尚未自創公司之前(還在國際型媒體代理商時)，便有廣告發稿的合作關係,所以對於 T 台內的事業發展狀況及 X 品牌系列商品的狀況,均有相當程度了瞭解及掌握。. 在創業初期並未對 X 品牌有任何的商業企圖,但基於與 T 台及 X 品牌高層的私人情誼彼此有著密切的聯繫，因此對於 T 台內及 X 品牌業務發展狀況都有著相當程度的了解，Bannie 表示，直到 2018 年 4-5 月間，在一次私人聚會上聊到：「X 品牌的業務高階主管轉任品牌負責人，我在和他聊 X 品牌應該需要做些品牌上的經營調整，增加新的消費族群(尤其是年輕人) ,因為媒體是我們主要的項目，所以我就建議他如何用 FB 的操作，幫 X 品牌導銷售然後拆潤,對他而言，他也不用付媒體費，我們就從導銷售開是合作」. 和 X 品牌合作過程中, 因創極媒體是透過高層進入合作的關係，因此執行單位經常以創極媒體服務品質不好、專業度不夠、企畫案方向不精準等為由，而讓預計執行的專案流產！或者找自己熟識的朋友與創極媒體比稿競爭，進而影響了與客戶在數位傳播上的密度。經過半年的磨合,創極媒體做了評估及決定,放棄與其在數位上的合作。. 32.

(42) X 品牌在藥房通路及電商通路上早就已經鋪貨完整了，並且持續穩定的經營。但在其品牌負責人新上任後，該品牌負責人對於自己的挑戰期許是,過去團隊都只經營既有通路，他期許自己能為 X 品牌精華飲，能增加賣場通路，但因賣場通路精華飲單價偏低，且付款條件嚴苛，X 品牌曾與賣場通路談判過，卻都只能挫敗！Bannie 說:「我當時根本沒想到能幫他做什麼，我也不懂通路，純粹只是雞婆，想幫客戶解決不是我份內的事情」，於是，Bannie 透自己的人脈詢問了在某大食品飲料製造商朋友，賣場通路談判的原則及技巧，因而發展出創兆國際股份有限公司的成形，並於 2018 年 10 用正式登記成立公司,2019 年 2 月成功的將 X 品牌精華飲上架到全省家樂福，而 X 品牌也成為創兆國際股份有限公司具有說服力的成功案例。. X 品牌雖屬 T 台的事業範疇，但 X 品牌除了自家電視廣告投放外，對於電視的採買是陌生的，而電視的預算則由高層直接決定，且創極媒體在電視購買的談判能力極強，因此從 2019 年 5 月開始，X 品牌電視購買開始透過創極媒體。. 2019 年 10 月,與 X 品牌陸續發展出商業關係一年後，基於 X 品牌商品發展鎖定在保健食品，既有的通路廠編，結構完整且堅固，創兆國際股份有限公司可被利用價值不高，而媒體購買的掌控需求(無法高度突破媒體自採)，因此對創兆國際及創極媒體並未有實際有效的利益產出，基於以上的合作經驗，Bannie 表示：「媒體採買的利潤空間不大，通路代理又只侷限在單一賣場，我無法做產品的周轉，A 通路賣不好我無法轉到 B 通路，只能買斷貨後才能決定成敗！風險太高了！但 X 牌在保健食品類別中，還是具有代表性的，當我在洽談其他商品代理行銷合作案時，我跟對方說，X 牌精華飲是我只花兩個月就鋪進家樂福了，這還是很有說服力的！X 牌是一隻非常棒的帶路雞，它可能不會讓我賺到錢，甚至有可能賠錢！但那個賠錢的風險，我就去小心讓它降到最低就好了。很多事情的意義不是在賺錢而已，而是在於它背後的意義，當你放下這些利益金錢目的，反而那些點會為你帶來非常多的周邊效益」，於是，正式將 X 牌定位在成功案例，以吸引並增加「創兆國際股份有限公司14」商業模式的. 14. 創兆國際股份有限公司個案新創事業經營者獨資的第二家新創公司，主要營業項目為：品牌經營、行銷策略. 擬定及代理總經銷(通路上架) 33.

(43) 說服力。更將在與 X 牌的合作過程中,成功的將 X 品牌在各大連鎖藥房通路的人脈資源嫁接到創兆國際，而創兆國際將該資源延展到鐵牛龜鹿飲的通路佈局，再由鐵牛龜鹿飲的通路完整性，增加了創極媒體取得的廣告預算及可操作彈性。與 X 品牌從媒體到通路到品牌授權，創極媒體獲得了媒體購買與銷售拆潤的實驗機會，大幅減少了創極媒體的實驗成本。創兆國際獲得了連鎖藥局的通路人脈，更大大減少了通路經營發展的時間成本、學習成本。在資源拼湊過程中，X 品牌可能不是一個成功獲利的商業模式，但是卻在資源嫁接及延展上，有著巨大的價值！. 新創事業除非有財團雄厚的資金挹注，大多屬於個人微型創業，在各種資源上的嚴重缺乏是新創事業負責人最大的障礙及痛苦，在沒有豐厚的資金支撐下，只有透過創業者、事業夥伴或高階主管等的人脈串接，以開發各式資源，如該個案中的主角 Bannie，當初基於人脈情誼而得知 X 牌在賣場通路的挑戰，雖然當時 Bannie 第一家新創公司-創極媒體並不具備賣場通路營運經驗或知識，但本著純粹的熱心而諮詢了友人並取得其協助，進而促成了第二家新創公司的成立，雖然第二家新創公司與媒體代理商產業無直接的關聯，但卻有著對廣告主 (品牌商)前後不同階段的需求，更取得了 X 牌的信任並獲得合作機會。由該案例可明確，新創事業的重要價值是橋接資源及資訊，而橋接的過程中更不能有太多預設立場及利益前提，而此橋接的效益取決於新創事業內所內嵌的人脈資源。. 新創事業雖然極度依賴資源的橋接與拼湊，藉以獲得商業機會、發展商業模式，更重要的是能穩定生存！但並不是所有的橋接都是成功的！如該個案中的創極媒體，雖與 X 牌不論在網路或傳統電視廣告採買上都有多次合作的機會，但礙於 X 牌的組織策略，創極媒體也只能宣告在該面相終止合作。而橋接成功就一定獲利嗎？從個案中的創兆國際與 X 牌賣場通路的合作是成功的，其獲利卻不足以支撐這樣的合作模式，但卻橋接出更大的資源嫁接拼湊到創兆國際與鐵牛的商業機會中。由此案例我們可以清楚看到，越是不設限的資源拼湊與應用、不預期資源前拼湊出效益，其資源拼湊的力量越強大！但在資源拼湊過程中，對於新創公司最大的挑戰是對風險的敏銳度及控管。. 34.