觸控面板產業之競爭分析

國立交通大學

管理學院(管理科學學程)碩士班

碩士論文

觸控面板產業之競爭分析

The Competition Analysis of Touch Screen Industry

研 究 生：康惠瑄

指導教授：黃仁宏 博士

The Competition Analysis of Touch Screen Industry

研 究 生：康惠瑄 Student：Huei-Hsuan Kang

指導教授：黃仁宏 博士 Advisor：Dr. Jen-Hong Huang

國立交通大學

管理學院(管理科學學程)碩士班

碩士論文

A Thesis

Submitted to Master Program of Management Science

College of Management

National Chiao Tung University

in Partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of

Master

of

Business Administration in Management Science

January 2009

Hsin-Chu, Taiwan, Republic of China

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觸控面板產業之競爭分析

研究生：康惠瑄 指導教授：黃仁宏

國立交通大學管理學院(管理科學學程)碩士班

摘 要

2007 年，出現了火紅的電子產品，引來業界廠商廣泛的討論。由 Apple 所發行的 iPhones 僅 74 天就售出了一百萬部。其中最引起話題的便是其新的觸摸螢幕界面功能，摒棄鍵盤， 運用觸摸螢幕功能，是一種創新的方式，加上更為便利的多點觸碰(Multi-Touch)文字輸入， 更是讓「觸控(Touch)科技」搶佔所有媒體的版面。據拓墣產業研究所預估，在 iPhone 的 刺激之下，觸控面板在手機市場的滲透率將快速增長，2007 年觸控面板產值達 27 億美元， 預估 2010 年出貨量可達九千五百萬片。 觸控面板產品和技術源自軍事、國防用途，迄今已廣泛地被應用至各個消費性、商業 性、公共性等相關系統產品上，觸控面板感測技術有很多種，其中電容式觸控面板是屬於 價格昂貴但是性能最佳的產品，但是目前電容式觸控面板屬於寡占市場，本研究個案擁有 電容式觸控面板關鍵製造技術，因此可以在觸控面板市場佔有一席之地。 本研究是一產業性分析之研究，產業分析的重點乃著眼於產業的前景、產業的未來 發展方向及產業內的競爭情勢，並以此分析結果作為觸控面板產業全球競爭策略分析之 前提。競爭策略之分析研究乃以五力分析架構為主，在初步了解觸控面板產業的上游供 應、下游客戶、既有競爭者、新進入者及替代者的競爭態勢後，並佐以一家個案公司之 經營策略，分析其優勢、弱勢、機會與威脅，使整體分析架構更為完整，以提供觸控面 板產業業者未來發展之借鏡與策略上的建議。 【關鍵字】觸控面板、使用者介面、iPhone、Synaptics、五力分析、SWOT

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The Competition Analysis of Touch Screen Industry

Student：Huei-Hsuan Tsai Adviser：Dr. Jen-Hong Huang

Department (Institute) of Master Program of Management Sience

National Chiao Tung Univerity

Abstract

One popular digital product launching in 2007 brings with a lot of discussions. Apple iPhone sold 1 million units within 74 days. The feature to catch people’s attention is touch screen. To touch screen directly instead of using keypad is a creative user interface. Furthermore, iPhone provided with Multi-Touch user inferface to create head-line news. According to Topology Research Institute, the penetration rate of touch screen in mobile market will be grew swiftly. The revenue of touch screen in 2007 is 2.7 billion US dollars, and it can be forecasted the shipment will be 95 million units in 2010.

The technology of touch screen originated in military use, but it has been extensively applied to consumer, commercial, and public products. Touch screen can be made by some different kinds of technologies. Among the technologies of touch screens, the capacitive touch screen is with the best performance, and it is the most expensive product. There are limited producers in in touch screen dustry. This research is chosing one leading company as a study case. He has the critical core technology on hand, so he can keep leading postion in this industry till now.

This industry research overviews worldwide industru landscape, future direction and competition analysis. The competition analysis uses Porter’s Five Forece Model as a base structure to unsderstand the touch screen’s suppliers, customers, competitors, new comers, substitute status, and then to use SWOT to analysize leading company’s strength, weakness, opportunity, and threat, finally to come out some suggested strategy for other vendors in touch screen industry.

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誌 謝

本論文得以順利完成，首先必須感謝恩師，黃仁宏教授，百忙之中不厭其煩地悉心指 導，不論是在研究過程的鼓勵與支持、觀念的啟發、方向的指引及內容的細心指正等方面， 均給予莫大的感悟及啟迪，我才得以駑鈍之資順利完成本論文，在此謹致上由衷的敬意與 謝忱。 論文口試及審查期間，承蒙林君信老師、徐蕙萍老師、李建裕老師及姜齊老師、蔡璧 徽老師的不吝指教，並提供寶貴建議，使本篇論文疏漏與謬誤得以斧正，架構更臻完備， 內容更為充實，是本論文能順利完成之重要因素，師恩浩瀚，永銘在心。 最感謝我最摰愛的母親林麗英女士，及父親康國雄先生，感謝您們在我人生旅程中 對我的呵護與無怨無悔的付出，使我有信心及毅力完成本論文，願以此成果與父母共享。 藉這個機會，我要謝謝一直在我背後默默支持我的男人，黃世慶，在我攻讀碩士學位 的過程中，軟硬兼施，費心費力的鼓勵與叮嚀從不間斷，在我懶散時也不忘時時鞭策我， 更是我論文完成的幕後功臣，協助我作龐大的資料蒐集。我對他的感激溢於言表。 因為各位貴人對我付出的關懷與體諒，才讓我有撐到畢業的動力，如今體會到謝天的 含意，得之於人者太多，出之於己者太少。需要感謝的人太多了，就感謝天吧！ 僅以本篇論文獻給所有幫助我的人，感謝您們共同完成了這篇論文，並將畢業證書留 給了我！ 康惠瑄 謹誌於 國立交通大學管理學院 管理科學學程碩士班 民國 98 年 1 月 6 日

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目 錄

摘要 ...i Abstract...ii 誌謝 ... iii 目錄 ...iv 表目錄 ...vi 圖目錄 ...vii 第一章 緒論 ...1 第一節 研究背景 ...1 第二節 研究動機 ...1 第三節 研究目的 ...2 第二章 文獻探討 ...3 第一節 SWOT 分析 ...3 第二節 五力分析 ...7 第三節 技術採用生命週期 ...13 第四節 策略 ...18 第五節 觸控面板感測技術分析比較 ...25 第六節 觸控面板控制 IC ...28 第三章 研究方法 ...32 第一節 研究架構與流程 ...32 第二節 研究方法 ...34 第三節 資料來源 ...35 第四節 研究範圍與限制 ...36 第四章 觸控面板產業分析 ...37 第一節 觸控面板應用無所不在 ...37 第二節 全球觸控面板產值、出貨量 ...38 第五章 觸控面板產業之五力分析 ...44

v 第一節 供應商 ...44 第二節 客戶 ...48 第三節 既有競爭者 ...55 第四節 替代品 ...65 第五節 新進入者 ...71 第六章 個案公司研究探討 ...86 第一節 個案公司簡介 ...86 第二節 個案公司的營運狀況 ...88 第三節 個案公司的產品 ...90 第四節 個案公司的 SWOT 分析 ...96 第七章 結論與建議 ... 110 第一節 結論 ... 110 第二節 對觸控面板產業其他廠商建議 ... 111 第三節 對後續研究的建議 ... 112 參考文獻 ... 113

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表 目 錄

表 2.1 SWOT 矩陣 ...6 表 2.2 學者對策略的定義彙總 ...18 表 2.3 觸控面板各種感測技術比較 ...25 表 3.1 本研究使用之研究方法 ...35 表 4.1 各研究機構預估觸控面板 2007 年、2008 年產值 ...41 表 5.1 台灣 ITO 導電玻璃廠商發展現況...47 表 5.2 主要觸控面板廠商生產據點 ...70 表 5.3 南韓觸控面板產業供應鏈主要廠商暨海外競爭廠商一覽….………..80 表 5.4 2007~2008 年南韓自製觸控面板用 ITO 膜動向...82 表 6.1 公司沿革 ...87 表 6.2 個案公司財報整理 ...89 表 6.3 個案公司營業比重 ...90 表 6.4 個案公司 SWOT 分析 ...105 表 6.5 個案公司 SWOT 矩陣……….106

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圖 目 錄

圖 2.1 傳統 SWOT 分析資源基礎模式與競爭優勢環境模式的關係 ...5 圖 2.2 五力分析 ...7 圖 2.3 技術採用生命週期 ...17 圖 2.4 Porter 競爭優勢的一般策略...21 圖 2.5 2003~2010 年觸控面板控制 IC 產值與年成長率 ...29 圖 3.1 論文研究流程 ...33 圖 4.1 觸控面板市場銷售數量及金額 ...41 圖 4.2 觸控面板在手機之滲透率 ...42 圖 4.3 可攜式與車載式導航裝置市場 ...43 圖 4.4 UMPC 在筆記型電腦的滲透率 ...43 圖 5.1 台灣觸控面板產業結構 ...45 圖 5.2 電阻式觸控面板廠商市佔率 ...60 圖 5.3 電容式、光學式、SAW 式觸控面板廠商市佔率...62 圖 5.4 電阻式觸控面板廠商區域市佔率 ...63 圖 5.5 電容式、光學式、SAW 式觸控面板廠商區域市佔率...64 圖 5.6 南韓觸控面板產業發展三階段及代表廠商 ...78 圖 6.1 個案公司生產及銷售據點 ...87 圖 6.2 個案公司營業額 ...88

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第一章 緒論

第一節 研究背景

過去人與電腦或機器之溝通介面主要以鍵盤（Keyboard）和滑鼠（Mouse）為主，隨 著科技時代產品走向更友善的人機介面，使得觸控式顯示面板應用越來越普遍，因此一種 直覺式觸控輸入介面因運而生。近年來，由於IT與CE產業的蓬勃發展，帶動資訊與消費性 產品的興起，預期未來產品設計將對簡易操作介面需求日益殷切，應用市場也將擴及商業 性、公共性應用市場，因此可以預期觸控式介面將會成為無法抵擋的潮流。

操作簡單化已經成為未來 3C 電子產品發展方向，從 Nintendo 的 Wii 一直到 Apple iPhone 不斷掀起極簡化風潮，形成所謂「第三波極簡革命」。其中，以 iPhone 挑戰一般人 的手機使用習慣，嘗試將傳統按鍵轉化為觸控面板的操作，顯示未來 3C 電子產品除了帶 來視覺上革命，直接互動的觸控風潮將有機會形成 3C 電子產品操作規範。

第二節 研究動機

2007 年，出現了火紅的電子產品，引來業界廠商熱切的關愛與廣泛的討論。由 Apple 所發行的 iPhones 僅 74 天就售出了一百萬部。iPhone 與 iPod Touch，簡單又不失時尚感的 外型設計，流暢而直觀的操作，其中最引起話題的便是其新的觸摸螢幕界面功能，摒棄鍵 盤，運用觸摸螢幕功能，是一種創新的方式，加上更為便利的多點觸碰(Multi-touch)文字 輸入，更是讓「觸控(Touch)科技」搶佔所有媒體的版面。具有引以為豪的全新革命性的電 容式觸控使用者介面，使用者可以輕鬆透過指尖輕觸滑動。這種「肌膚相親」的全新人機 介面設計，賦予產品設計新風貌與差異化，同時瞄準了科技愛好者和時尚消費者。

根據市場調查研究機構 Change Wave Research 發佈的報告，26%的高階智慧型手機潛 在購買者將當時還未上市的 iPhone 手機當成首要選擇，該比例遠超過 Palm、Samsung、 Motorola 和 Nokia 等手機產品的支持率。iPhone 所創造的全球性話題，被稱為是從手機問

2 市以來最令人期待的智慧型手機，這顯示出 iPhone 手機將為整個智慧型手機市場帶來巨大 的影響。iPhone 開拓一個全新「高消費能力及重視時尚品味」的利基市場，進一步鬆動全 球前五大品牌行動電話業者的市場版圖。Apple 預計，2008 年 iPhone 手機銷售量可望達到 1000 萬支。 談起『觸控』，並不陌生：這並不是一個新的科技或技術，早在筆記型電腦的應用中，

就有替代滑鼠功能的觸控板(Touch Pad)出現。自從 iPhone 引發觸控式面板商機以來，觸控 面板帶動更多消費電子產品的應用：手機、NB、MP3、個人數位助理（PDA）、全球衛星 定位系統（GPS）、超迷你電腦（UMPC）等可攜式電子，以及 ATM 自動提款機等應用。 iPhone 的問世以及其多點觸控(Multi Touch)特色，又再度讓『觸控』技術成為眾人所注目 的焦點，也讓消費者與廠商對觸控技術的未來應用更增添許多想像的空間。 據拓墣產業研究所預估，在 iPhone 的刺激之下，觸控面板在手機市場的滲透率將快速 增長，預估 2007 年觸控面板產值達 27 億美元，預估 2010 年出貨量可達九千五百萬片。

第三節 研究目的

本研究是一產業性分析之研究，產業分析的重點乃著眼於產業的前景、產業的未來 發展方向及產業內的競爭情勢，並以此分析結果作為觸控面板產業全球競爭策略分析之 前提。競爭策略之分析研究乃以五力分析架構為主，在初步了解觸控面板產業的上游供 應、下游客戶、既有競爭者、新進入者及替代者的競爭態勢後，並佐以一家個案公司之 經營策略，分析其優勢、弱勢、機會與威脅，使整體分析架構更為完整，以提供觸控面 板產業業者未來發展之借鏡與策略上的建議。 藉由本文之研究，期達到下列之目的： 1. 以五力分析探討全球觸控面板產業之結構。 2. 以 SWOT 為觸控面板產業中的領導廠商進行內部環境與外部環境分析－分析個案公司 的優勢、弱勢、機會、威脅。 3. 提供個案公司經營策略給其他觸控面板業參考。

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第二章 文獻探討

本章節目的是探討本研究中有關策略分析相關理論，以作為建構本研究分析之基 礎，包括SWOT分析、五力分析、技術採用生命週期。並介紹各種觸控面板感測技術及 觸控面板控制 IC。

第一節

SWOT分析

SWOT分析是用來作為競爭分析的基礎架構主要是對企業本身內部的「優勢 （Strength）」與「弱勢（Weakness）」以及外部環境的「機會（Opportunity）」與「威 脅（Threat）」來作分析。分析時應儘量找出與本身相關的各項條件詳細記入以利分析。 例如在優勢中可能會考慮到公司的核心能力為何？弱勢中可能會考慮到公司在那一層面 最弱？在外部環境的機會可能會考慮到在產業趨勢下可以提供何種新產品以吸引更多的 消費者？而威脅則可能會考量競爭者的動作等等。 SWOT分析，常用以分析組織或個體所處現狀的優勝劣敗，以提供清晰的組織現狀， 供經營者做當下決策、現狀分析或未來進展的思考基礎。可分為下列四項： 1. 優勢（Strengths）：組織或個體所擁有的長處與專才。 2. 弱勢（Weaknesses）：組織或個體所缺乏之短處與缺憾。 3. 機會（Opportunities）：外部環境所提供的機會與未來發展。 4. 威脅（Threats）：外部環境所存在的威脅與未來生存壓力。

面對全球競爭的環境，企業必須了解全球產業之結構，才能決定最佳 策略。由於全球的經濟十分複雜，尤其在資訊快速流動的現代社會中，有 關產業分析中的重要因素，也隨著外在與內在環境的不同而有所差異。因 此，我們可以發現策略的制定與企業所處的環境有密不可分的關係，一個 優良的策略可以讓企業將火力集中在自身的強處，並找到適當的機會點得 以 發 揮 其 強 處 。 SWOT 分 析 包 括 內 在 環 境 的 優 勢 (Strength) 與 弱 勢 (Weakness)，外在環境的機會 (Opportunity)與威脅(Threat)，產業內在環境即 是產業的環境，指對企業績效有影響力的群體或力量，一般以波特的五力分 析作為分析的基礎。 而產業外在環境指的是那些對企業可能存在著潛在的衝擊力，但是相關 性並不是很明顯的因素，如經濟、法律、政治、科技及社會等因素。 策略規劃的過程均始於策略分析，Ansoff（1965）認為策略規劃的核心 架構為策略分析，也就是SWOT分析。Aaker（1984）認為，企業在進行策略 規劃時的SWOT分析包含了五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分 析、消費者分析、競爭者分析及自我分析。經由SWOT 分析後，企業可瞭解 目前或未來的機會、威脅、優勢及弱勢，而能掌握與維持企業的競爭優勢。 Barney（1950）進一步將SWOT分析歸納為兩個思想主流：一是近年來發 展的主流，強調外在環境的分析，以競爭策略獲得優勢，稱之為，「競爭優勢環 境模式」，例如 Porter（1985）提出五力分析架構，用以解釋企業所面對的產業 環境狀況，已獲得相當的認同及採用：另一是對企業內部優弱勢做分析，強調 組織能力的培養與強化，稱之為，資源基礎模式，此方面觀點係基於外界環境 的詭譎多變，企業對外在分析困難與難以掌握，而認為對企業內部資源與能力 的分析，更適合做為企業定位與發展的基礎。以策略思考的程序邏輯來區別， 『競爭優勢環境模式』的觀點為由外而內型，資源基礎理論的觀點為由內而外

型。Barney（1950）提出下列的概念模式可作說明： 內部分析 優勢 弱勢 外部分析 機會 威脅 資源基礎模式 競爭優勢環境模式 圖 2.1：傳統SWOT分析資源基礎模式與競爭優勢環境模式的關係 資料來源：本研究整理

Weihrich (1982)提出SWOT矩陣的概念 (見圖2.2所示) ，將內部之優 勢、劣勢，與外部之環境、威脅相互配對，利用最大之優勢、機會，與最 小之劣勢、威脅，界定出所在位置以研擬出適當的因應對策，分成四種策 略型態： (1) SO策略：強化優勢－利用機會 (2) ST策略：強化優勢－減少威脅 (3) WO策略：克服劣勢－利用機會 (4) WT策略：克服劣勢－減少威脅 表 2.1 SWOT 矩陣 優勢 (S) S1 S2 S3 劣勢 (W) W1 W2 W3 機會 (O) O1 O2 O3 SO 策略 (Max-Max) SO1 SO2 SO3 WO 策略 (Min-Max) WO1 WO2 WO3 威脅 (T) T1 T2 T3 ST 策略 (Max-Min) ST1 ST2 ST3 WT 策略 (Min-Min) WT1 WT2 WT3 資 料 來 源 ： 本研究整理

第二節

五力分析

Porter (1980，1985)指出，一個產業的競爭情勢主要是和五股「競爭作用 力」(Competitive Forces)有關，產業競爭的激烈及獲利的程度便由此五力加總起 來評估。這五力分別為「新進入者的威脅」、「被人取而代之」、「客戶議價能 力」、「供應商議價能力」以及「競爭者之間的對立態勢」，這些力量越強，就 越限制企業提高價格和賺取利潤的能力。在波特的理論架構中，強的競爭力會壓 低利潤，可視為是威脅；弱的競爭力允許企業賺取較高的利潤，可視為是機會。 通常，最強的一股或數股力量將因能主宰全局而變的相當重要；不同的作用力對 不同產業的競爭態勢、影響也各有差異。對產業內所有公司而言，客戶、供應商、 替代品和潛在的加入者，都可被視為某種程度的競爭者 (周旭華，1998)。藉由五 力分析 (架構圖，請見圖2-2)，可協助公司分析產業，預測未來的走向，了解競 爭對手及本身的處境，並可將以上分析轉換建構為某個特定事業的競爭策略。 Porter 對五力的說明如下：(Porter, 1980, 1985) 圖 2.2 五力分析 資料來源：本研究整理 供應商的 議價能力 替代品的 威脅 新進入者的 威脅 客戶的 議價能力 新進入者 既有競爭者 既有廠商競爭程度 供應商 替代品 客戶

1. 產業內既有廠商的競爭： 在大多數的產業裡，當一家公司的競爭行動開始對對手產生顯著的影 響時，就可能遭致還擊。一般而言，企業可能運用的形式包括價格競爭、 促銷戰、運用產品介紹等手法、提昇客戶服務或產品保證等。這些形式所 產生的結果各有不同，有的可能會使整個產業中的企業盈利受損(如價格 戰)；有的可能會擴大市場需求，或可增強產業的產品差異化程度，使整個 產業都能受益。現有競爭者之間的對抗強度，可由以下幾個結構性因素來 決定： (1) 競爭者為數眾多或勢均力敵：當產業內公司家數眾多時，或雖然公司很 少，但彼此規模相當，且看得見的資源數目不相上下時，容易產生激烈 的競爭。此處所指的競爭者應潛在進入者產業內競爭者現有公司間的競 爭供應商購買者替代品包含本國與國外的競爭者在內。 (2) 產業成長緩慢：在成長緩慢的產業中，為爭奪市場佔有率將會使競爭加 劇。 (3) 固定或倉儲成本高：過高的固定成本會造成公司強大的壓力，會迫使公 司因為要設法填滿產能，而容易導致削價競爭。至於過高的倉儲成本， 或極難儲存時，公司為 確保銷路，也很容易降價求售而產生激烈競爭。 (4) 缺乏差異性或移轉成本：若產品或服務被視為「日用品」或「近似日用 品」時，顧客容易以價格及服務來做為選購與否的主要依據。反之，若 產品具差異化，而能將顧客群予以區隔，競爭將較為和緩。 (5) 產能大幅增加：當規模經濟產生，在增加的產能便會破壞產業的供需平 衡，造成產能過剩。特別是增加的產能又有儲存的問題時，削價戰爭便

會再度發生。 (6) 競爭者五花八門：各競爭者間由於策略 (如：薄利多銷 v.s. 獲取正常利 潤)、來源 (如：國外競爭者 v.s. 國內競爭者)、特性(如：小公司 v.s. 大 公司)、與母公司的關係 (如：母公司的金牛 v.s. 水狗) 各不相同，對策 略和目標的定義當然彼此殊異，因而產生衝突，直到建立起一套意見一 致的「產業遊戲規則」才能獲得舒緩。 (7) 策略風險高：當許多公司在產業內成功的風險很高，例如一家多角化經 營的公司為進一步推動公司整體策略，特別強調一定要在某一產業內成 功；或一些外國公司決 定必須要在某一市場紮根，以樹立全球聲望或 獨特信譽，這些公司不僅擴張迅速，且極有可能願意犧牲獲利以達到目 標，因此業內競爭就會格外的激烈。 (8) 退出障礙高：進入障礙與企業獲利有關：退出障礙與風險的高低有關。 就產業獲利 觀點來看，最好的情況是「進入障礙高，退出障礙低」， 使有意加入的廠商將躊躇 不前；不成功的競爭者則會知難而退。所謂 退出障礙是指公司獲利不佳甚至虧損時，仍讓公司留在市場繼續競爭的 一些經濟、策略、心理性因素。包括專業資產的清算價值或移轉成本、 固定退出成本 (如勞工協議或重新安置等、備用零件維修費用)、集團內 策略關係考量、心理障礙 (如對某事業的認同感、忠於員工、對個人前 途心生恐懼等，而使公司不願做出合於經濟原則的退出市場決定)、政府 或社會的反對或不鼓勵退出等。成員退出產業，將會減少產業內公司的 加數，並有可能影響部份公司的地位態勢，因而改變產業的結哺。總括 而言，產業進入成熟期、或有購併行為、科技創新發生時，都將改變現 有競爭者之間的對立態勢。

2. 侵入的威脅 (Threat of New Entrants ) 產業中的新加入者會帶來新產能並引進相當資源，導致原有公司產 品降價求售、成本攀升、獲利下降。新加入者的威脅，要視當時的進入 障礙，及原有競爭者所可能產生的 反應而定。所謂進入障礙，是指某 產業中由於產品生產、技術等特性，或現有廠商策略及 進入時機等因 素，導致潛在競爭者無法進入該產業，或進入該產業可得之利益不如既 有業者 (吳思華，2000)。影響新加入者的進入障礙主要來源如下： (1) 規模經濟 (Economies of Scale)：規模經濟是指改變規模而引起長期 平均成本下降的現象 (張清溪等，2002)。企業的每一項功能都有可 能出現規模經濟，如製造、採購、研發、行銷、服務網路、配銷等。 有關經濟規模的進入障礙主要出現在功能共用、有聯合成本及垂直 整合有效益的時候，新進者若無法達到經濟規模，將面臨成本上的 弱勢。 (2) 產品差異化 (Product Differentiation)：產品差異化是指既有公司由過 去的產品特色、服務 等所累積建立的品牌認同與顧客忠誠度。新進 者往往需投入大量資金，才能打破既存公司的優勢，而且風險很高。 (3) 資本需求 (Capital Requirement)：若需投資巨資，尤其是投資在風險 高、又無法回收的先 期廣告或研發費用上，才足以與現存競爭者匹 敵時，也會構成進入障礙。 (4) 移轉成本 (Switching Cost)： 移轉成本是指顧客從一家供應商更換 到另一家供應商所產生的成本。包括重新訓練員工、增加輔助設備、 測試或修改新資源的成本與時間。若轉換成本偏高，新加入者則需

想辦法大幅改善成本或績效，才能吸引顧客轉換。

(5) 取得配銷通路 (Access to Distribution Channels)：一般而言，若產品 通路已被既有公司取 得，新加入者則可能需透過減碼、互惠式廣告 等以爭取通路商對產品的接受。而產品 的通路愈有限、既有公司與 通路的關係愈密切，進入障礙便愈高。

(6) 與規模無關的成本弱勢(Cost Disadvantages Independent of Scale)：既 存公司可能擁有他人無法模仿的成本優勢，如獨家產品技術、原料 取得成本有利、佔地利之便、政府優惠補貼、學習曲線或經驗曲線 等。 (7) 政府政策 (Government Policy)： 政府可能因為社會利益或其他考量 而限制或阻止外人進入產業，包括有條件的發放執照、對原料取得 限制、設定標準及法規等。 (8) 對既有競爭者反映的預期心理： 潛在競爭者對於產業內既有競爭者 反應的預期心理，如預期可能會遭到報復、反擊；或既存公司抱有 必勝決心，且握有大量資產；或產業內以達飽和，再加入只會降低 銷售及財務表現等，也會是另一種進入障礙。

3. 客戶議價能力 (Bargaining Power of Buyer)：

一般而言，客戶在採購時，是設法壓低價格、爭取更高的品質或更 多服務，或讓競爭 者之間產生對立，以便從中獲利。產業內重要客戶 的力量，除客戶本身的採購能力之外，若能符合以下標準，則議價能力 強：

(1) 相對於賣方的銷售額，買方群體很集中，且採購量大。 (2) 客戶在產業內所購買的產品佔其成本或採購量相當大的比例，價格 敏感度較高。 (3) 客戶在產業內所購買的產品是標準化或不具差異性的產品，替代者 眾多。 (4) 移轉成本低。 (5) 獲利不高的公司對價格較敏感，會設法降低採購成本而議價。 (6) 客戶有能力且擺出要「向後整合」(backward integration)的姿態威脅， 亦即欲投資進軍賣方之產業，則客戶較有實力議價。 (7) 若產業提供的產品或服務並不影響客戶的產品或服務的品質，則客 戶會對價格較敏感。 (8) 客戶掌握的資訊(如需求、實際市價、供應商成本等訊息)充足時，就 會擁有較多籌碼， 取得最優惠的價格。欲扭轉買方的勢力便要靠公 司的決策，公司可以選擇客戶，尋找 對自己負面影響力最小的買主 便是一個重大的策略決定。

4. 供應商議價力量 (Bargaining Power of Suppliers)：

供應商可以威脅欲調高售價或降低品質，對產業成員產生議價力 量。造成供應商力量強大的條件，與前述造成買方勢力強大的條件恰巧 是相反的，若供應商符合以下條件，則議價能力強： (1) 供應商僅由少數幾家支配，與銷售對象的產業相比，力量更為集中。 (2) 供應商不需與銷往同一產業的替代品競爭。 (3) 該產業並非供應商的主要客戶。 (4) 供應商的產品對買方產業產品或服務的製程或品質有重要地位，亦 即為買方產業的重要投入(input)。

(5) 供應商間的產品互異，或買方會因供應商的改變而產生移轉成本。 (6) 供應商有能力且擺出要「向前整合」(forward integration)的姿態威

脅，亦即供應商威脅欲投資進軍買方之產業。

5. 替代品的威脅 (Threat of Substitute Product)：

所謂替代品就是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品。替代品 的存在在於限制了某個產業的可能獲利，使公司需考量價格上限問題， 而無法恣意訂價。替代品在價格或性能上提供的替代方案愈優厚，對產 業的利潤限制與威脅就愈大。最值得注意的替代品是： (1) 能夠順應時勢，改善產品價格與表現差異的產品。 (2) 由高獲利產業所生產的替代品。

第三節 技術採用生命週期

Moore (1998)分析高科技企業成功的行銷策略是奠基於所謂的技術 採用生命週期 (Technology Adoption Un-recycle)，技術採用生命週期是 在1950年代，根據一項針對社區團體在面臨不連續的創新 (Discontinuous innovations)時的反應狀況的相關調查報告，所推導出的社 會現象模式。本質上，當代所有的有關高科技行銷策略的思維，都與此 模式有所牽連。真正的不連續創新代表著嶄新的產品或服務，它們固然 保證帶來截然不同的新利益，但也同時要求市場徹底改變其過去之行為 方式。因此，當技術採用生命週期模式被引用到實際的行銷案件中時也 就是市場面臨新的「版圖轉移」。 我們可將客戶依風險偏好程度分類編組成為五個客戶群－創新者

(innovators)、早期採用者 (early adopters)、早期大眾(early majority)、晚 期大眾(later majority)、落伍者(laggards)，其中，創新者勇於嘗試競爭者 之間的對立態勢新鮮機會，堪稱不避風險，而落伍者則根本不為所動， 無視於新的改變。 1. 創新者 ＝ 技術狂熱者 (Technology Enthusiasts) 這群體內的成員深信新科技將可有效增進人類的福祉，往往涉獵極 深，堪稱樂在高科技。他們不畏懼複雜繁瑣，甚至還有能力去克服 許多不便與困難。所以，只要是嶄新的東西，他們會是典型的第一 批客戶。 2. 早期採用者 ＝ 高瞻遠矚者 (Visionaries) 這些人士是企業界或政府機關內的革新派，他們希望成功的引用不 連續的創新來造成突破，開啟新的紀元。從他們的角度看來，突破 舊制的新能力正可帶來無比的實質利益和競爭優勢所以應當率先採 用。 3. 早期大眾 ＝ 實用主義 (Pragmatists) 這是一個具有重大分量的消費群體，代表所有技術架構的大眾採購 者。他們與技術小子不同，並不會為新科技著迷，而且在採用時持 審慎的態度。簡單的說，他們相信漸進式的改革，而不是革命。所 以，他們也不像高瞻遠矚的一群。事實上，他們凡事務實，對技術 保持中庸，而與喜好發表高見的先知先覺者也保持距離。實用主義 者的注意重心，在有效的運用科技來增進生產力，強化內部的運作 體系。

4. 晚期大眾 ＝ 保守派 (Conservatives) 這一群的消費大眾，對於自己能否從新技術的投資以取得具體利益 持悲觀的看法。 基本上，他們之所以採行新的技術，乃是受到壓力， 不得不爾。因為，再不跟上潮流，簡直就面臨淘汰了。這類消費者 狐疑下定，對於價格非常敏感，而且常提出苛刻的要求。由於他們 吝於對額外要求的服務支付代價，所以往往得不到滿意的服務，這 一狀況當然更加深了他們原先對高科技所持的惡劣觀點。 5. 落伍者 ＝ 吹毛求疵者 (Skeptics) 這群人猶如紛飛在牛馬背上的蒼蠅，他們對高科技的行銷嗤之以 鼻。以從雞蛋裏挑骨頭為樂。除了消極的批評之外，他們其實沒有 什麼銷售潛力。所以，高科技行銷應該避開他們這特定族群，而以 周遭其他人士為標的。 重新揭開每個顧客群的行銷策略，其中包括三個彼此相鄰的不同階 段，區分為六個不同地帶： 1. 早期市場 (early market)：這是一段充滿新鮮事物的時光。由於技術狂 熱者和高瞻遠矚者率先加入新架構的陣營，所以不乏前進的。 2. 鴻溝 (chasm)：這是一段灰暗而不如意的歲月，此時早期市場的熱度 剛剛冷卻，但主流市場對尚未足夠成熟的解決方案卻不能接納。 3. 保齡球道 (bowling alley)：在這個階段中，主流市場中的部分利基產 品得到青睞。此供求相應配合的狀況產生，一方面是由供應商用心 塑造完全產品，另一方面則是某特定顧客群的迫切寓求所殃。

4. 龍捲風暴 (torando)：在此階段中大量市場開始採用，新架構的建立 因愈多的轉型顧客戶加入而進入穩定時期。 5. 康莊大道 (main street)：此時新的基礎架構既已成形，後期市場的開 發，將所有剩餘的潛力全部發掘出來，成為本階段的首要目標。 6. 生命盡頭 (end of life)：在高科技產業中，由於半導體的推動力隨時 能夠把成本效益比值提升至一個新的層級，所以新技術的生命盡頭 常加速到來。此時，市場的新架構也許才剛被確立，新盟主也才剛 揭曉，另一次的更新版圖轉移又巳在醞釀之中。 Moore（1998）認為當市場逐上述的階段依次演進時，企業採行的 策略應因時因地而制宜，其各關鍵點說明如下： 1. 位於保齡球道的階段，正確的市場發展指導原則是針對高度集中的顧 客群，實施以利基為基礎的策略。 2. 進入龍捲風暴階段，要改弦更張，根據市場共同的架構，實施大量市 場開發與攻擊的策略。 3. 一旦步入康莊大道市場之後，市場發展的指導原則再次轉為以特定顧 客群為核心的模式，其重點在大量的客製化 (mass customization)， 也就是在新的基礎架構下，設法添增附加價值。 4. 由於策略須一再轉向，所以確定市場發展演進至哪一個階段，俾使組 織在正確的方向上動員，成為不可輕忽的工作。 5. 在市場龍捲風暴的全力施為之下，市場權力架構的解體的重建快速進

行，此時分清敵友相對位置，成為經營當局的重大挑戰。 6. 在新興的市場架構之下，個別企業應能體認時勢，根據本身所掌握的 優勢來進行市場之各項角逐。 7. 在技術採用生命週期所規範的架構下，個別公司釐清定位，意即在現 有的權力層級中，取得合適的位置，並從而防禦其他有意角逐的挑 戰者。 8. 在各種相互衝突的經營策略中變換和移轉，要求其圓滑平順恰到好 處，對任何組織都是極大的挑戰。管理者的智慧和靈活度是戰勝挑 戰所必需的。 圖 2.3 技術採用生命週期

第四節 策略

策略（Strategy）一詞源自於古希臘，系在戰場上主帥擘劃整體的軍事行 動手段，以達到克敵制勝的戰略目標。十九世紀末，第二次工業革命發生後， 企業開始運用策略形成競爭優勢並影響市場的競爭環境。 (一). 策略的涵意 有關策略(strategy)的涵意：國內外研究策略理論的相關學者們對於策略 的觀點有不同的見解，今將國內外學者對策略的解釋整理如下表： 表 2.2：學 者 對 策 略 的 定 義 彙 總 學者 (年代) 定義 Andrew (1971) 策略是企業為了達成目的所發展之目標與使 命，以及達成這些目的之政策和計劃的型態， 藉此以描述企業目前及未來的業務。

Steiner & Miner (1977) 策略對組織的使命、目的與目標以及用以達成 這些目的之政策和計畫作一個有系統性的陳 述。 Mintzberg (1978) 策略是組織與環境間的調和力量，即組織應付 環境的決策。 Porter (1980) 策略的目的在於企業針對產業競爭的決定因 素，建立起能獲利又能持續的競爭位置。 Quinn (1980) 策略是一種能將組織主要目標、政策和行動順 序整合在一起的型態或計畫。

Naylor & Thomas (1984) 策略的制定是為解決企業產品、投資及市場定 位等三大問題。

Hofer & Schendel (1985)

策略是使組織達成與環境配合的根本手段。 Ansoff & McDonnell

(1990)

策略是引導組織活動的一套決策準則，由產 品、成長方向、競爭優勢和綜效決定。 Gary Hamel & C.K.

Prahalad (1994)

策略是在針對未來的機會及即將形成的新興產 業結構，發展出企業的核心競爭力及差異化條

件，為國家及政府創造未來的榮景。 司徒達賢 (1995) 策略是指企業的形貌 (包括經營範圍與競爭優 勢等)，以及在不同時間點，這些形貌改變的軌 跡。 吳思華 (1996) 策略是企業主持人或經營團隊面對企業未來發 展所勾勒出來的整體藍圖。透過這個整理描 述，策略 可以顯示下列四個層面的意義。 （1）評估並界定企業的生存利基 （2）建立並維持企業不敗的競爭優勢 （3）達成企業目標的系列重大活動 （4）形成內部資源分配過程的指導原則 Collis & Montgomery 策略是描述決定公司目標，產生達成目標的主

要政策以及定義公司所從事業務範圍的決策模 式。 資 料 來 源 ： 本 研 究 整 理 (二). 經營策略的分類 由於不同的學者對不同的企業、不同的功能性策略、不同的策略層級、研 究對象等差異，各家學者提出不同的經營策略見解，列舉其分類說明之。 1. Porter (1980) 一般性競爭策略中提出下列三點： 1-1. 全面成本領導策略 －以成本控制，壓低生產成本，取得成本上的競爭地位。 此種策略之風險： (1). 若技術改變，則過去的投資與學習變為無效。 (2). 產業的新進者與跟隨者，透過模仿或透過投資於最新技術設備的能 力而學到低成本的生產方法。

(3). 由於只專注於成本面，未能看到產品或是行銷方面所需要的改進。 (4). 由於成本膨脹而縮小公司的能力，未必能維持足夠的價格差距來對 抗競爭者的品牌形象，或是其他方面的差異性。 1-2. 差異化策略 －提供差異化的產品與服務，以取得競爭優勢。 此種策略之風險： (1). 低成本的競爭者與實施差異化公司之間，成本差距過大，以至於差 異化的公司不能保有品牌忠誠度。 (2). 當購買者變得更精明時，差異性方面的需求因素變得降低。 (3). 模仿將使差異性減弱，尤其產業到達成熟階段時，常有此現象產生。 1-3. 集中化策略 －集中全力經營某一市場區隔、產品線或地理涵蓋範圍，並針對集中目 標採行差異化或低成本領導策略。 此種策略之風險： (1). 領域寬的競爭者與專門化的廠商，如果二者之間的成本差化異擴 大，將使針對特定目標採專門化策略之廠商，其成本優勢消失或其 差異性抵 (2). 特定目標市場與整體市場，其二者對產品與服務需要之差異縮小 (3). 競爭者在策略目標市場裡發現次小市場，比現有專門化廠商更為專 門化

2. Glueck (1976) 將經營策略，分為下列四種策略： 2-1. 穩定策略 (Stability Strategy)： 企業在原有之企業範圍內為社會大眾提供服務，而做出重大的改變。 2-2. 成長策略 (Growth Strategy)： 企業將其目標大幅提高，使之遠超過以往成就水準。成長策略最明確 的指標是對市場佔有率及營收目標大幅提高。 2-3. 縮減策略 (Withdrawal Strategy)： 藉由暫時退出市場以等待未來適當時機再次進入市場，此種策略較少 採用。 差異化 低成本 窄 廣 成本領導 差異化 差異集中 成本集中化 競 爭 領 域 競爭優勢 圖 2.4：Porter 競 爭 優 勢 的 一 般 策 略 資 料 來 源 ： 本 研 究 整 理

2-4. 綜合策略 (Combination Strategy)：

藉由上述三種策略型態－穩定、成長、縮減之策略，同時運用於企業 各個部門的組合策略。

3. Kotler (1994)將企業策略發展方向分為下列三種：

3-1. 密集成長策略 (Intensive Growth Strategy) ，可採下列三種策略： (1) 市場滲透策略－企業運用積極主動的行銷活動，在現有市場增加既 有產品的銷售量。 (2) 市場開發策略－企業將現有產品在新市場中推出，以增加原有產品 的銷售量。 (3) 產品開發策略－企業發展新產品或改良舊產品在目前的市場上推 廣發展，以增加銷售量。 3-2. 整合式成長策略 (Integrative Strategy) －企業為掌握原料來源或產品 的行銷通路，可採下列二種策略： (1) 向後整合策略－企業為了增加其對供應來源的掌握，避免面臨原料 的短缺或成本受制於供應商，或為獲取更多的附加價值，可能投 資於產品原料的生產。 (2) 向前整合策略－企業為了更接近其顧客或更能掌握其產品的行銷 資訊，或提高由產品至消費者之間的附加價值，可向產品的下游 或行銷通路發展。 3-3. 多角化策略 (Diversification Strategy) －企業缺乏繼續成長獲利的機會 或為擁有更好的獲利機會，可以採取下列兩種策略： (1) 集中式多角化策略－企業利用現有技術或行銷能力，或利用綜效 (Synergy) 以充分運用企業內部資源。

(2) 複和式多角化策略－企業朝其它不同行業發展，其發展的方向和原 來的產品完全無關。

4. Miles & Snow (1978) 根據組織對產業環境改變時，提出四種因應策略：

4-1. 防禦者策略 (Defender Strategy) －穩定的環境中、產品線少、市場狹 窄的情境、強調效率以降低成本，以及中央集權以減少錯誤。 4-2. 擴張者策略 (Prospector Strategy) －多變的環境下，不斷開發新的產品 ／市場領域，追求創新，在技術上追求彈性的生產方式，避免大量資 本投入，組織管理上則傾向減少控制。 4-3. 分析者策略 (Analyzer Strategy) －分析現有「產品／市場領域」的環 境狀況，而決定採取防禦者策略或擴張策略。 4-4. 反應者策略 (Reactor Strategy) －遭受失敗的組織，此時企業必須重新 思考應如何解決事業問題、技術問題與管理問題。 5. 司徒達賢(民國九十一年)從企業策略的理論與實務經驗，將企業的策略形 態，歸納出六個構面： 5-1. 產品線廣度與特色 5-2. 目標市場之區隔方式與選擇 5-3. 垂直整合程度之取決 5-4. 相對規模與規模經濟 5-5. 地理涵蓋範圍 5-6. 競爭優勢 進行策略分析時，可以用這六大構面，來描述一個事業體或策略事業單位

的策略特性，而事業在策略上的動作或變化，通常也不出於這些範圍。 6. 吳思華（民國八十九年）認為傳統的策略研究以企業的營運為核心。 近年來，許多學者認為，不敗競爭優勢的建立以及維持企業組織與周遭環 境中事業夥伴的良好互動開係，是另外兩項影響重大且應有效掌控的策略 課題。因此，從事策略規劃時，應透過下列三大構面來勾勒出企業的圖像。 6-1. 營運範疇的界定與調整企業存在的基本正當性，主要是來自於企業的 營運活動能為社會創造價值。因此，適當界定營運範疇，並且配合環 境變遷隨時加以調整，產出顧客所需要的產品或服務，便成為策略決 策者的首要課題。營運範疇的勾勒是企業具體的外顯表徵。 6-2. 核心資源的創造與累積 策略係以企業的長期利益為考量指標，除日常 營運活動帶來年度 利潤外，尚須能持續的創造與累積一些核心資源， 以建立不敗的競爭優勢。 6-3. 事業網路的建構與強化任何一個企業都無法獨自提供營運過程中所有 必要的資源，必須由開放環境中取得必要的資源，如原料、通路、資 金、勞工、技術協助、專業促銷等等。依據社會學的理論，企業還必 須被更廣義的相關成員接納，由他們身上取得企業存在的正當性，這 些成員包括同業、社區、消費大眾、輿論與政府等等。因此，企業和 所有周遭的成員都是息息相關的。

第五節

觸控面板感測技術分析比較

儘管目前電阻式觸控技術因低廉價格及具手寫輸入功能而成為此一市 場的主流技術。不過在各觸控技術包括電阻式、電容式、音波式與光學式 等推陳出新之下，未來將促進此觸控面板技術將朝向降低成本與提升功能 方向發展，並有益於加速觸控面板的市場普及化。 觸控面板感測技術主要有電阻式、電容式、超音波式、光學式及電磁 式等五種感測技術(表2.2)，目前以電容式及電阻式技術應用最為廣泛。其中 電阻式觸控面板歷史最久、用途最廣，也是價格最便宜的一種，而且適合 所有觸控方式，無論手指或筆尖都可以使用。電容式螢幕必須使用手指， 或是接有地線的觸控方式，以便傳導電流；但是電容式則因防水、防刮， 透光度較一般電阻式為高，可應用於各式終端產品，缺點是面板製程較為 複雜，需要鍍上多層薄膜，因此成本較高。光學式是以光遮斷式而產生感 應，雖然適合應用於高階產品，但價格較高、解析度較低，無法為一般消 費大眾所接受。超音波式是以音波感測方式產生感應，缺點是容易受到外 界干擾，不能以較硬材質作為觸控媒介，易因水滴或油污而發生干擾等錯 誤，因此只能應用於較大尺寸產品，如公共查詢機台等資訊裝置。 表 2.3 觸控面板各種感測技術比較： 電容式 (Capacitive) 電阻式 (Resistive) 表面聲波式 (SAW) 光學式 (Infrared) 電磁式 (Magnetic) 感應方法 人體感應電 容變化 偵測電壓 偵測聲波 訊號遮斷 電磁感應 觸控方法 手指 手指 / 筆 手指 / 筆 手指 / 筆 筆 透光率 90%以上 70% ~ 90% 92%以上 98%以上 90%以上 觸控媒介 ITO Film or Glass ITO Film or Glass

Glass Glass Glass

價格 稍貴 一般 貴 昂貴 貴

技術門檻 高 低 高 高 高

應用尺寸 3~30吋 2~12吋 10~15吋 6~40吋 2~20吋 資料來源：本研究整理

(一) 電阻式(Resistive)觸控面板感測技術

電阻式觸控面板採用電壓偵測方式感應，其技術原理是利用氧化銦錫 (ITO)導電玻璃及導電薄膜(ITO Film)為主要原材料，同時在上下部透明電極 間設有點隔片(Dot Spacer)，使用時利用壓力使上下電極導通，於按壓即產 生 ON/OFF 作用，而 ON/OFF 訊號傳給控制 IC(或控制器)處理，經由控制 IC(或控制器)測知面板電壓變化而計算出接觸點位置進行輸入內容。因為導 電玻璃與導電薄膜之阻抗值具有均勻性，其相對電位差呈現線性，因此輸 出訊號之精確性將受相對電位差直線性所影響，所以導電玻璃與導電薄膜 阻抗值之均勻性是影響直線性之重要因素，因為各家觸控面板廠商有關於 導電玻璃與導電薄膜阻抗值之均勻性並不一致，將形成控制 IC 廠商與其匹 配問題。因此，如何將控制 IC 做到適合每一家不同廠商與製程生產出來的 觸控面板，將成為控制 IC 設計廠商建立無形技術門檻。 (二) 電容式(Capacitive)觸控面板感測技術 此類面板有一電極層，當手指接觸面板時，人體的靜電流入地面而產 生微弱電流通過，面板根據電極上的電流值變化，即可測出接觸點位置； 而面板的格網式電極層，每個接觸點都能獨立產生座標位置，可使處理器 能辨識多點觸控的位置。和電阻式感測技術不同的是，電容式必須以手指 接觸面板來操作，若帶手套或觸控筆則無法感應，除此之外價錢較高以及 會受到靜電或是溼度的影響，產生誤判，都是電容式感測技術令人詬病的 地方。 電容式感測技術根據電場產生方式又區分為表面電容(Surface Capacitive)及投射式電容(Projected Self-Capacitive)兩種。其中表面電容是運 用橫跨螢幕表面所產生的電場，從4個角落感測使用者手指接觸螢幕面板時

所流出電荷的位置；由於其I/O針腳數不會隨螢幕尺寸而變化，所以表面電 容也適用於大型螢幕。投射式電容則是在感測表面上使用靜電場域，決定 輸入電值，此形式需要使用圖形化氧化銦錫(patterned ITO)，且無須校正。 它可以透過厚重的覆蓋層感測到接近的物體，且能支援多點觸控偵測及手 部動作，適用於小型螢幕。因此Apple iPhone即是使用投射式電容作為其觸 控面板的控制技術。而投射式電容觸控技術又根據不同電極層設計方式而 又可區分為自電容式(self capacitance)和交互電容式(mutual capacitance)兩 種。 (三) 光學式(Infrared)觸控面板感測技術 光學式觸控面板可使用任何觸控方式，其原理乃利用光源接收遮斷原 理，將面板範圍內佈滿光源與接收器並組成矩陣，當光線遭遮斷時，即可 得知收不到信號接收器的位置，進而確定其精確位置。 (四) 超音波式(SAW)觸控面板感測技術 超音波式觸控面板的玻璃基板上則沒有任何塗膜。位於螢幕四角的轉換 器，會把來自控制 IC 的訊號轉換成玻璃基板上的超音波，位於四邊的反射 器則負責產生駐波圖樣。一旦接觸螢幕，就會吸收掉部分的駐波，因此必 須用手指或軟式觸控方式(例如鉛筆上的橡皮擦)輕觸，以吸收表面能量，並 藉由發射超音波方式並計算接收強度來標定相對位置，因接觸指標物會吸 收超音波造成衰減，所以接收時的信號已與未動作時不同，經由控制 IC 比 對使用前後的衰減量並計算後得出精確位置。此時轉換器會檢測出相對的 衰減，而控制 IC 便能定出手指的座標。

(五) 電磁式(Magnetic)觸控面板感測技術 電磁式觸控面板，輸入裝置主要包含三大項元件：(1)數位天線板、(2) 包含 ASIC 之電路控制板、(3)壓感電磁筆，其基本原理係靠電磁感應方式， 電磁筆為訊號發射端，天線板為訊號接收端，當接近感應時磁通量發生變 化，藉由 algorithm 運算方式將所在位置點定義出來。

第六節 觸控面板控制 IC

Apple iPhone 引發觸控面板商機以來，觸控面板帶動更多 3C 電子產品 的應用商機，也帶動觸控面板控制 IC 市場需求。根據拓墣產業研究所 (TRI) 統計分析，全球觸控面板控制 IC(含控制卡)市場 2006 年的產值約為 1.78 億 美元，僅較 2005 年 1.72 億美元成長 3.5%；2007 年在 iPhone 效應持續發 酵之下，預估年產值將擴大至 2.15 億美元，年成長率更高達 20.8%，2008 年將更具成長爆發力，產值將持續擴大至 2.7 億美元，年成長率高達 25.6%。尤其是電容式觸控面板技術日益成熟，並已能應用在 iPhone 等小 型 3C 產品上，預期未來會有越來越多的 3C 產品採用觸控面板技術 (圖 2.11)。

0 50 100 150 200 250 300 350 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 控制 IC 產值 168 169 172 178 215 270 290 299 年成長率 0.6% 1.8% 3.5% 20.8% 25.6% 7.4% 3.1% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 (F) 2010 (F) 圖 2.5 2003～ 2010 年 觸 控 面 板 控 制 IC 產 值 與 年 成 長 率 資 料 來 源 ： 本 研 究 整 理 當人與觸控面板沒有接觸時，各種電極(Electrode)是同電位的，觸控面 板上沒有電流(Electric Current)通過，當與觸控面板接觸時，人體內的靜電 流入地面而產生微弱電流通過。檢測電極依電流值變化，可以算出接觸的 位置。而每點電極透過傳導線與感應 IC 連結，感應 IC 檢測出電容變化後， 藉由多工器(MUX)將多個通道上的類比信號輸往單一的接收端，並藉由 ADC 將類比訊號轉換成數位訊號，再透過匯流序列回報給主控制器，判斷 觸控點位置及指令。玻璃表面上氧化銻錫薄膜(ITO)層有電阻係數，為了得 到一樣電場所以在其週邊安裝電極，電流從控制 IC 是電容式觸控面板應用 上不可或缺的一員，由於不均勻的導電膜(ITO Layer)會造成工作位置精度 的偏差，且觸控面板尺寸愈大此情形愈加明顯。因此為了得到正確位置精 度，需藉由控制 IC 線性分析及補償。 控制 IC 經由多點(多為 25 點)線性補償功能(Multi-point Linearity (百萬美元)

Compensation Function)，以對通過不平衡的透明導電膜而引起的偏差進行 補償。通常此對策能將線性偏差(Accuracy Tolerance)控制在 1%以下。但上 述情形是建立在理想狀況下，實際操作時，「漂移現象」(Drift Phenomenon) 一直是電容式觸控面板應用亟待克服的問題，由於流經電容式觸控面板訊 號是非常微弱的，且直接受溫度、溼度、手指濕潤程度、人體體重、地面 干擾與線路寄生電容所影響，而多點線性補償功能祇能解決局部區域線性 問題，無法解決整體的漂移現象。也就是因為漂移現象，使得後進廠商在 切入電容式控制 IC 領域時，面臨到可靠度(Rreliability)及產品再現性問題， 無形之中更增加整個產業技術門檻。 所以當手指靠近觸控面板時，帶走電極層上的些微電荷，改變了電極 片上的電容流量。每片電極透過傳導線與感應 IC 連結，感應 IC 檢測出電 容變化後，將類比訊號轉成數位訊號，再透過匯流序列回報給主控制器， 判斷觸控點位置及指令。感應 IC 匯流序列處理器判斷指令位置及意義，加 以執行。去除雜訊後，測量出加壓點。產生初步訊號，但周邊仍有許多雜 訊，接著量測加壓點，確認接觸面積最後再計算出精確座標位置。 至於，多點觸控功能(Multi-Touch)主要是藉由處理器(Processor)和系統 的軟硬體搭配而成，例如 Apple iPhone 便是經由控制 IC 將接觸點的大小 (Size)、形狀(Shape)及位置(Location)訊號傳至處理器(Processor)，爾後處理 器(Processor)將訊號予以群組化再偵測是否有移動訊號，經過手勢軟體處理 之後便形成所謂「多點觸控(Multi-Touch)」，也就透過姆指與食指內外移動 將圖形放大或縮小功能。 應用於手機面板的電阻式控制 IC 將比電容式優先被整合至手機 Base Band。目前一般手機面板大多在 3.5 吋以下 QVGA 面板(日本有少數 4.3 吋 面板手機)，由於解析度不高加上電阻式屬於單點觸控，所以處理的訊號並

不複雜也不需要多工器(MUX)只需要透過 ADC 訊號轉換，就可以把訊號直 接傳到處理器，整合難度不像電容式控制 IC。因此，將電阻式控制 IC 整合 至手機 Base Band 改善手機操作介面，既使是多功能的多媒體手機未來操作 將更加直接化、人性化。 如何匹配各家電玻璃與導電薄膜阻抗值將形成電阻式控制 IC 廠商無形 技術門檻。因為導電玻璃與導電薄膜之阻抗值具有均勻性，其相對電位差 呈現線性，因此輸出訊號之精確性將受相對電位差直線性所影響，所以導 電玻璃與導電薄膜阻抗值之均勻性是影響直線性之重要因素，因為各家觸 控面板廠商有關於導電玻璃與導電薄膜阻抗值之均勻性並不一致，將形成 控制 IC 廠商與其匹配問題，因此，如何將控制 IC 做到適合每一家不同廠 商與製程生產出來的觸控面板，將成為控制 IC 設計廠商無形技術門檻。

新產品應用陸續問世，例如：iBar、iPhone 及 Surface Computer，人類 生活已逐漸邁入「Multi-Touch」時代。欲使「Multi-Touch」觸控技術完美 地工作，需要三大核心關鍵元件同時完美地搭配，這三大核心關鍵元件可 分為：(1)螢幕顯示器元件；(2)感測觸點的元件/控制器；(3)可辨識手勢語言 的軟體。接下來將針對 Multi-Touch 技術及應用產品做深入分析。

第 三 章 研究方法

第一節 研究架構與流程

本研究係採用競爭策略分析的理論架構，針對觸控面板業與個案公司 作系統化的分析比較。作者憑藉著自己在觸控面板業界、TFT LCD 與 CSTN 面板業界、系統業界總共將近十年的經驗，深入觀察目前任職的個案公司， 進而根據一些間接資料與吾人在個案的公司的直接資料，將觸控面板業產 業與個案公司的現況發展與未來趨勢，作一演繹分析，並列舉出個案公司 成為領導廠商的成功經驗，以提供給業界其他廠商作為參考。 期藉本研究，對觸控面板產業與個案公司，提供適當的競爭策略。由 於觸控面板業是一個以人才為智慧資本的行業，很多關鍵因素較無法以量 化表現。本研究較傾向以質性 (qualitative)的敘述性研究與產業分析法、個 案研究法進行。論文研究流程如下圖：

研究動機 確立研究目的 產業次級資料蒐集 個案公司資料蒐集 相關理論文獻蒐集 界定研究範圍與架構 個案研究分析 產業分析 分析研究結果 結論與建議 圖 3.1：論文研究流程 資料來源：本研究整理

第二節

研究方法

研究資料一般區分為初級資料與次級資料。資料的蒐集方法有下列六 種 (謝安田，1979)： (1)歷史文獻法(Documentary-historical)， (2)觀察法 (Observation)， (3)個案研究法(Case study)， (4)調查研究法(Survey research)， (5)實驗法(Experiment)， (6)模擬法(Simulation)。

本研究係以個案研究法（case study method）作為研究的策略，而在資 料的蒐集與分析上，則採用質性研究取向（qualitative research approach）來 加以進行。 本研究是以 Synaptics 為個案研究，所謂個案研究係指採用各種方法蒐 集有關的完整資料，對單一的個人或社會單位做縝密而深入研究的一種方 法。「個案」即個別的案例，屬於探索性研究，因此個案研究法較適合當前 較新的、未曾有許多人研究過或無堅強理論的研究問題。探索性應用的時 機，是當研究人員研究期間對某些問題缺乏明確觀念時使用。探索性研究 有助於研究人員發展更清楚的概念、建立優先次序、並強化最後的研究設 計（張紹勳，2001）。本研究主要是探討觸控面板業者之競爭優勢，對於這 個議題在學術上並無相關完整的研究，藉由本研究期望建構出明確觀念。 對於個案研究，本研究整理出三項重要特徵，並歸納出本研究之研究方法 之圖例：

1. 個案研究是以單一的個人或社會單位為研究對象。 2. 個案研究資料的蒐集是採用多種的方法，包括調查、觀察、文件分析、 訪問等。 而資料的範圍可能包括過去和目前之心裡的、傳記的、環境 的等方面。 3. 個案研究是一種縝密而深入的研究。雖然研究對象是單一的，但探究的 變項或情境卻包括很多。 表 3.1：本研究使用之研究方法 研究方法 產業分析法、個案研究法 分析工具 質性分析 研究性質 探索性研究 研究角度 橫斷面研究 資料蒐集 初級資料蒐集、次級資料蒐集 資料來源：本研究整理 一般而言，質性研究是一種相對於量性研究的歸類。質性研究，乃指 任何不是經由統計程序或其他量性手續而產生研究結果的方法。它可以是 對人的生活、人們的故事、行為，以及組織運作、社會運動或人際關係的 研究。只要是利用質化的程序進行分析而不論是否用到量性資料，例如人 口普查資料，都算是質性研究(Strauss, Corbin, 1990)。

第三節 資料來源

本研究資料來源主要分為兩種：一為次級資料搜集，另一為個案公 司初級資料蒐集。初級資料的蒐集方法採用了個案研究法。在次級資料 蒐集方面，包括蒐集國內外產業報導次級資料，如產業研究機構的報告、 數位圖書館之資料庫、證券公司的分析報告、供應商資料、報章雜誌、

相關領域之期刊及論文，也利用網路無遠弗界的特性，廣泛蒐集網路上 的各式資料。對於所蒐集到的初級資料及次級資料之整理與研判，主要 採用歸納法，將相關初級資料、次級資料及文獻中所呈現的事實予以分 析。期能透過完整的資料分析與整理，對全球觸控面板產業之競爭態勢 及未來發展提出可行的策略建議，作為業者之參考。

第四節 研究範圍與限制

本研究係藉由探討觸控面板產業與個案廠商，剖析其經營策略，並提 出建議。研究過程雖力求嚴謹，但仍存在下列因素之限制： 一、以個案公司來代表整個產業，難免有代表性之缺失。 二、皆以質性與敘述性研究，無法如量化數據資料簡明客觀。 三、經營策略的觀點，較為主觀性的意見，不同的研究人員，或許存在完 全不同的見解。如：同為觸控面板產業，面對相同的產業環境，廠商 所採取的經營策略，不盡相同。

第四章 觸控面板產業分析

第一節 觸控面板應用無所不在

事實上，我們日常生活上，已經陸續使用觸控面板，例如讓我們生活 便利的 ATM 提款機、自動售票機、或是電子辭典、遊戲機、UMPC，多數 人使用的 PDA，或是 GPS 導航的車用顯示器，甚至是工業操作所需 IPC 等 可謂應用無所不在。 2007 年是觸控面板產業戰果輝煌的一年，在應用中小尺寸觸控面板的 手機、掌上型遊戲機、多媒體播放器等消費電子產品帶動下，未來兩年整 體市場預估將有 9%左右的成長。經此一役，人性化的技術與介面算是經過 了市場與消費者嚴酷的考驗，而此效應也正全面移植擴散至其它應用領 域，例如 DSC、UMPC 大型遊戲機台、博奕機、公共資訊服務機（Kiosk）、 醫療衛生、金融商業（ATM、POS）與車用導航系統等，這些都將會是觸 控面板廠商的另一波目標市場，那麼可預見的是隨著應用範圍日益普及， 觸控面板市場未來幾年依然會是正向的成長。可以想像未來無論何時，在 學校、家裡、銀行、機場、百貨公司等場合，均可發現它的蹤影。其中中 大尺寸觸控面板在零售（Retail）市場應用，自 2007 年起開始有明顯的成 長，可預見 2008 年市場需求可看到約 900 萬台；至於平板式電腦（Tablet PC） 市場需求因其效能日益提高以及機體輕薄化易於攜帶，自 2007 年起亦將有 大幅度的攀升，2008 年市場需求可上看至約 300 萬台，普遍的成長態勢不 容小覷。 放眼未來，隨著相關 IT 產品的推出與其觸控技術的成熟，附加觸控面 板的產品設計趨勢不僅是手機，亦包括 GPS/PND、遙控器、車用電子產品

以及遊戲機等各應用方面，可謂是應用範圍相當廣泛。因此未來相關的市 場商機亦值得大家關注。TRI 就預估 2008 年觸控面板在各產品的滲透率將 有顯著成長，其中於 PDA 為 42%、手機 21%、遊戲機 19%等。 觸控面板產品不僅應用在一些傳統 3C 產品，甚至新的科技產品也應用 到觸控面板，例如 Microsoft 新產品 Surface 便是利用光學式觸控感測原 理。製作完成 Surface 的外觀就像一張桌子 (Microsoft 說是「咖啡桌」)， 沒有鍵盤和滑鼠，使用者直接和投射在桌子表面的內容互動。透過桌子內 部射向螢幕的 850 奈米波長的 LED 模組的感測器讀取到反射的紅外線光及 藉著 CIS (CMOS Image Sensor)進而判讀手勢和辨別物體。使得桌面具備「多 點感測 (multi-touch)」功能，提供更自然的人機互動操作。

第二節

全球觸控面板產值、出貨量

隨著 iPhone 的問世，原本是觸底反彈的觸控面板產業就一下推升至高 峰，甚至於在市場裡一度傳出缺貨情況，因此在 2007 年市場需求孔急之下， 不僅觸控面板模組廠擴產動作連連，出貨量不斷爬升，連帶使得上游原料 的 ITO Film 或 ITO 玻璃等一度供不應求。不過，在觸控面板模組廠迅速的 擴產下，未來至 2008 年底或 2009 上半年原本是供不應求，將恐反轉為供 過於求的情況。

根據國際市調機構 DisplaySearch 對全球觸控面板 (Touch Screen) 的調 查，DisplaySearch 預估 2008 年全球觸控面板出貨量將超過 42 億片，較 2007 年近 31 億片成長 38％；同時，估計 2008 年全球觸控面板出貨金額將達 23.3 億美元，較 2007 年的 12.5 億美元大幅成長 87％。根據 DisplaySearch 的資 料，觸控面板主要產地依序為台灣、中國、日本，但若依出貨金額來看，

日本出貨金額占市場比重 45％，排名第一。2007 年全球前 5 大供應商分別 是台灣洋華光電 (YoungFast)、界面光電 (JTouch)，中國 Huayi Circuit、日 本寫真 (Nissha)及阿爾卑斯 (Alps)。 2007 年手機用觸控面板估計佔整體市場出貨比重達 33％， DisplaySearch 預估 2008 年比重將成長至 41％。另外從出貨尺寸來看，依據 DisplaySearch 的資料，2007 年觸控面板主要出貨尺寸在 4 吋及 4 吋以下， 出貨量達 2.8 億片，佔整體市場比重達 91％；DisplaySearch 並預估 2008 年 4 吋及其以下尺寸的出貨量將大幅成長 39％，達 3.9 億片。 根據拓墣產業研究所的調查資料，2007 下半年 5 吋以下中小尺寸面板 因供貨吃緊，平均價格曾上漲 15％，但在面板大廠相繼投入生產觸控面板， 加上既有的介面、時緯、富晶通、洋華等廠商亦大幅擴產之下，2008 年初 中小尺寸觸控面板市場出現供過於求，2008 年 1 月 5 吋以下中小尺寸電阻 式觸控面板平均出貨單價已首度出現下滑，跌幅達 12.5%。拓墣並預估 2008 年台灣觸控面板在全球產值的貢獻比重將從 2007 年的 38%提升至 40%以 上。由於 iPhone 效應在中國手機市場發酵，拓墣預估 2008 年中國將有 1 億支觸控螢幕手機的需求，帶動 5 吋以下觸控面板的需求約可達 7.21 億美 元，較 2007 年成長 22%。觸控面板佔全球手機出貨比重也可望從 2007 年 的 7%提升至 2008 年的 10%。根據拓墣產業研究所的資料，估計 2007 年全 球觸控面板產值約為 27.5 億美元，且每年約可維持近 1 成的年成長率，估 計 2010 年時，全球觸控面板產值將達 35 億美元（折合台幣將超越 1000 億 元）。 根據市調機構 iSuppli 的預估，2007 年全球觸控面板產值約 27 億美 元，2008 年產值約可達 30 億元，2012 年達 44 億美元，其主要成長動力來 自全球手機市場與其它消費性電子產品。

根據工研院 IEK 的統計資料，2007 年全球電阻式觸控面板產值達 13.61 億元，其中台灣產出的市占率已達 41%，較 2006 年的 38%增加 2 個百分點， 日本市占率則從 28%下滑至 27%。工研院 IEK 表示，台灣在電阻式面板產 業已掌握低成本製造、經濟規模及彈性生產等優勢，2008 年在 PDA 與 GPS 手機、PND 與數位相機（DSC）等產品出貨量持續成長的帶動下，預估 7 吋以下中小尺寸觸控面板產值將可望同步成長。根據工研院 IEK 的資料顯 示，搭載觸控面板的手機在全球手機市場所占比重，將從 2007 年的 14%提 升為 2008 年的 19%，整體出貨量從 1.65 億支提升為 2.6 億支。在 DSC 方 面，由於 DSC 面板尺寸愈來愈大，觸控面板可望取代既有的「旋轉式按鍵」 或「一個按鍵多功能」的使用方式。 由於觸控式面板半數以上皆為行動通訊用途所採用的電阻膜式，市場 規模受到電阻膜式產品的影響極大。MIC 及富士總研將市場分為僅採電阻 膜式的市場、及靜電容方式．光學方式．SAW 方式的市場等兩大類。電阻 膜式受到 2005 年起任天堂遊戲機「NINTENDO DS」的爆發性暢銷佳績、 以及 PND（個人導航設備）在海外市場普及的影響，出貨數量穩定擴大。 預計 2007 年的出貨數量可達 1 億 780 萬片、出貨金額可達 462 億 4,000 萬 日圓（折合美金約 5 億零 575 萬元）。2007 年時 Apple 公司所推出的「i Phone」 及「i touch」皆配備靜電容式的觸控式面板，並因此成功擴大市場版圖。光 學式產品擁有耐久性較高的背景，多半用於必須具備高可靠度的公共設備 上。儘管如此，由於價格偏高，難以大量應用一般消費性用途採用。SAW 式則大多用於遊戲中心及賭場等業務用遊戲機上，主要缺點包括無法以指 甲或棒狀物進行檢測、以及在附著水滴的狀態下難以觸控，因此獲得採用 的應用領域極為有限。靜電容式、光學式、及 SAW 式面板的市場規模方面， 預計 2007 年的合計出貨數量為 536 萬片、出貨金額為 255 億 5,000 萬日圓 （折合美金約 2 億 7,945 萬元）。

表 4.1 各研究機構預估觸控面板 2007 年、2008 年產值 (單位：美元) 2007 年 2008 年 DisplaySearch 12.5 億 23.3 億 拓墣 27.5 億 30.25 億 iSuppli 27 億 30 億 IEK 電阻式 13.61 億 電阻式 21.45 億 MIC / 富士 Chimera 總研 電阻式 5 億 其他 2.8 億 電阻式 5.27 億 其他 3.6 億 資料來源：本研究整理 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 年 （ 1, 000 個 ） 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 （ 10 0萬日 圓） 電阻膜 全球市場銷售數量 靜電容．光學．SAW 全球市場銷售數量 電阻膜 全球市場銷售金額 靜電容．光學．SAW 全球市場銷售金額 圖 4.1 觸控面板市場銷售數量及金額 資料來源：富士總研，2008