策略管理

29  Download (0)

Full text

(1)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

策略管理

Arthur A. Thompson, Jr.

John E. Gamble A. J. Strickland Ⅲ Ⅲ Ⅲ Ⅲ

著 著

(2)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

第二章

分析企業的外部環境

分析企業的外部環境

分析企業的外部環境

分析企業的外部環境

(3)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

圖2.1 從策略性思考到策略方案選擇

(4)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

圖2.2 企業總體環境的要素

(5)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

總體環境

 社會文化因素

 職場中的女性

 勞動力多元化

 對環境的關心

(6)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

總體環境

 經濟因素

 通貨膨脹率

 利率

 貿易順差與逆差

 國內生產毛額

(7)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

總體環境

 政治/法律因素

 稅法 例如奢侈稅

 管制理念 凍結菲律賓外勞

(8)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

總體環境

 科技因素

 產品創新

 知識應用

 私人與政府研究與發展的支出

 新的通訊科技

(9)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

總體環境

 全球因素

 重要政治事件 例如利比亞動亂

 主要全球市場

 新興工業國家

 地球村

(10)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

總體環境

 人口統計因素

 人口規模 少子化

 年齡結構 人口老化

 所得分配

(11)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

具策略重要性的產業特徵

(12)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

具策略重要性的產業特徵(續)

(13)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

具策略重要性的產業特徵(續)

(14)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

圖2.3 競爭的五力分析模型

(15)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

產業內的競爭同業,愈是頻繁的採取新行動來推升自己 的市場地位和績效,企業之間競爭程度就會愈激烈。

 產業內之競爭同業,是否競相提供較佳性 能、較高品質的產品,或持續改善服務品 質、與提供更多的產品選擇等。

 產業內之競爭同業,是否經常運用特賣促

銷、大量廣告、現金回饋、或低利率融資

等行銷戰術,來創造更多的銷售額。

(16)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

產業內的競爭同業,愈是頻繁的採取新行動來推升自己 的市場地位和績效,企業之間競爭程度就會愈激烈。

 產業內之競爭同業,是否積極拓展與建立更堅實的 經銷網絡、進軍海外市場、或擴張產品配送能力與 增加市場曝光度。

 產業內之競爭同業,是否持續推出新產品或進行產 品改良,並且進行企業間的產品創新能力之競爭。

 產業內之競爭同業,藉由發展專業知識能力來超越

競爭對手的難度。

(17)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

圖2.5 影響潛在進入者威脅的因素

規模經濟越大進入越難。

進入成本高、資源少進入困難。

品牌偏好及顧客忠誠度:某些消費者會強烈偏愛某些老 品牌,像可口可樂和百事可樂。

支配配銷通路:在消費品市場中,潛在進入者可能面臨 無法取得市場通路讓商品接觸消費者的障礙。通路有燦 坤、全國電子。

管制政策:政府藉由限制發放營業執照或許可證的方式

,來限制或阻礙新企業進入。例如有線電視、銀行、電信 和瓦斯公用事業等產業。

(18)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

圖2.6 影響替代產品競爭的因素 筆電替代品是平板電腦

替代品所形成的競爭壓力之大小

,取決於以下三個因素:

1.替代品是否可隨時取得,且具有 價格吸引力。

2.從品質、性能、和其他重要產品 特徵來看。

3.最終使用者轉換到替代品,所 需的轉換成本。

(19)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

圖2.7 影響供應商議價能力的因素

在英特爾公司的例子,個人電腦製造商貼上「Intel Inside」的標籤於個人電腦,英特爾會給予他們相當 大的廣告折讓。

(20)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

圖2.8 影響買方議價能力的因素

輪胎規格相同,可任意更換供應商

。 變買方市場

例如apple決定使用奇美電子的觸控面板 在向上游的製造商採購產品時,

則有相當大的議價能力,例如家 樂福、燦坤。

製造商在爭取熱門連鎖零售商之 貨架空間之競爭,讓這些零售商 擁有相當大的議價能力。擁有足 夠的議價能力來要求食品製造商 提供促銷折讓和全額整付﹝lump

sum

payment,或稱「上架費」(slo tting

fee)﹞,才願意將某些品牌產 品放到最佳的貨架位置。

信譽卓著的買方,與供應商協商 交易條件時,會有一定程度的影 響力,因為供應商的信譽會因為 有此類的顧客清單而獲利。

(21)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

表2.1 最普遍的驅動力

(22)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

策略群組是由具類似競爭方法和 市場地位的產業競爭者所構成

 找出區隔產業中各企業的競爭特性;典型的變數,包 括:價格/品質範圍(高、中、低)、地理範圍(地 方、地區、全國、全球)、垂直整合程度(無、部 分、全部)、產品線廣度(寬、窄)、使用之配銷通 路(一個、一些、全部),以及提供服務的程度(只 提供必要服務、提供有限服務、提供完整服務)。

 選取其中一對差異化特性來製作一張兩個變數的地 圖,並在地圖上描繪所有競爭企業的位置。

 將落在相似策略空間的企業,分配到同一策略群組。

 在每個策略群組外繪製圓圈。並依據各群組在產業整

體銷售營收的比重來繪製圓圈大小。

(23)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

策略群組地圖應用

(24)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

評估競爭者的策略及優缺點時,

應衡量之三大要素

 那一個競爭者擁有最佳的策略?那些競 爭者的策略似乎是差勁或有瑕疵的?

 那些競爭者可望擴張市場占有率,而那 些競爭者似乎注定要節節敗退?

 在未來5年內,那些競爭者可能是產業領

導者?那些潛在競爭者制定有效的策略

和具備充足的資源能力,並足以取代目

前的產業領導者?

(25)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

表2.2 常見的產業成功關鍵因素類型

(26)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

表2.2 常見的產業成功關鍵因素類型(續)

(27)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

表2.2 常見的產業成功關鍵因素類型(續)

(28)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

評估產業吸引力

 產業的成長潛力。

 市場競爭是否將產業的獲利性壓低,以 及競爭情勢可能轉強或轉弱。

 產業獲利性受到產業主要驅動力的衝擊 影響。

 產業未來的風險和不確定性程度。

 產業整體是否遭遇嚴重的問題,包括:

法規或環境問題、消費者需求停滯、產

業產能過剩、競爭加劇等。

(29)

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007

評估產業吸引力(續)

 企業在產業中,相對於對手的競爭地位。

 可能利用弱勢對手之弱點,將一個相對無吸引 力的「產業」情勢,轉變成具有獲利潛力的

「企業」機會。

 企業是否有足夠的競爭實力來對抗可能導致產 業無吸引力的因素。

 持續參與這個產業,是否會大大提升企業在其

他產業中成功經營的能力。

Figure

Updating...

References

Related subjects :