五力分析

Porter (1980，1985)指出，一個產業的競爭情勢主要是和五股「競爭作用 力」(Competitive Forces)有關，產業競爭的激烈及獲利的程度便由此五力加總起 來評估。這五力分別為「新進入者的威脅」、「被人取而代之」、「客戶議價能

Porter 對五力的說明如下：(Porter, 1980, 1985)

圖 2.2 五力分析

1. 產業內既有廠商的競爭：

在大多數的產業裡，當一家公司的競爭行動開始對對手產生顯著的影 響時，就可能遭致還擊。一般而言，企業可能運用的形式包括價格競爭、

促銷戰、運用產品介紹等手法、提昇客戶服務或產品保證等。這些形式所 產生的結果各有不同，有的可能會使整個產業中的企業盈利受損(如價格 戰)；有的可能會擴大市場需求，或可增強產業的產品差異化程度，使整個 產業都能受益。現有競爭者之間的對抗強度，可由以下幾個結構性因素來 決定：

(1) 競爭者為數眾多或勢均力敵：當產業內公司家數眾多時，或雖然公司很 少，但彼此規模相當，且看得見的資源數目不相上下時，容易產生激烈 的競爭。此處所指的競爭者應潛在進入者產業內競爭者現有公司間的競 爭供應商購買者替代品包含本國與國外的競爭者在內。

(2) 產業成長緩慢：在成長緩慢的產業中，為爭奪市場佔有率將會使競爭加 劇。

(3) 固定或倉儲成本高：過高的固定成本會造成公司強大的壓力，會迫使公 司因為要設法填滿產能，而容易導致削價競爭。至於過高的倉儲成本，

或極難儲存時，公司為 確保銷路，也很容易降價求售而產生激烈競爭。

(4) 缺乏差異性或移轉成本：若產品或服務被視為「日用品」或「近似日用 品」時，顧客容易以價格及服務來做為選購與否的主要依據。反之，若 產品具差異化，而能將顧客群予以區隔，競爭將較為和緩。

(5) 產能大幅增加：當規模經濟產生，在增加的產能便會破壞產業的供需平 衡，造成產能過剩。特別是增加的產能又有儲存的問題時，削價戰爭便

會再度發生。

(6) 競爭者五花八門：各競爭者間由於策略 (如：薄利多銷 v.s. 獲取正常利 潤)、來源 (如：國外競爭者 v.s. 國內競爭者)、特性(如：小公司 v.s. 大 公司)、與母公司的關係 (如：母公司的金牛 v.s. 水狗) 各不相同，對策 略和目標的定義當然彼此殊異，因而產生衝突，直到建立起一套意見一 致的「產業遊戲規則」才能獲得舒緩。

(7) 策略風險高：當許多公司在產業內成功的風險很高，例如一家多角化經 營的公司為進一步推動公司整體策略，特別強調一定要在某一產業內成 功；或一些外國公司決 定必須要在某一市場紮根，以樹立全球聲望或 獨特信譽，這些公司不僅擴張迅速，且極有可能願意犧牲獲利以達到目 標，因此業內競爭就會格外的激烈。

(8) 退出障礙高：進入障礙與企業獲利有關：退出障礙與風險的高低有關。

就產業獲利 觀點來看，最好的情況是「進入障礙高，退出障礙低」，

使有意加入的廠商將躊躇 不前；不成功的競爭者則會知難而退。所謂 退出障礙是指公司獲利不佳甚至虧損時，仍讓公司留在市場繼續競爭的 一些經濟、策略、心理性因素。包括專業資產的清算價值或移轉成本、

固定退出成本 (如勞工協議或重新安置等、備用零件維修費用)、集團內 策略關係考量、心理障礙 (如對某事業的認同感、忠於員工、對個人前 途心生恐懼等，而使公司不願做出合於經濟原則的退出市場決定)、政府 或社會的反對或不鼓勵退出等。成員退出產業，將會減少產業內公司的 加數，並有可能影響部份公司的地位態勢，因而改變產業的結哺。總括 而言，產業進入成熟期、或有購併行為、科技創新發生時，都將改變現 有競爭者之間的對立態勢。

2. 侵入的威脅 (Threat of New Entrants )

產業中的新加入者會帶來新產能並引進相當資源，導致原有公司產 品降價求售、成本攀升、獲利下降。新加入者的威脅，要視當時的進入 障礙，及原有競爭者所可能產生的 反應而定。所謂進入障礙，是指某 產業中由於產品生產、技術等特性，或現有廠商策略及 進入時機等因 素，導致潛在競爭者無法進入該產業，或進入該產業可得之利益不如既 有業者 (吳思華，2000)。影響新加入者的進入障礙主要來源如下：

(1) 規模經濟 (Economies of Scale)：規模經濟是指改變規模而引起長期 平均成本下降的現象 (張清溪等，2002)。企業的每一項功能都有可 能出現規模經濟，如製造、採購、研發、行銷、服務網路、配銷等。

有關經濟規模的進入障礙主要出現在功能共用、有聯合成本及垂直 整合有效益的時候，新進者若無法達到經濟規模，將面臨成本上的 弱勢。

(2) 產品差異化 (Product Differentiation)：產品差異化是指既有公司由過 去的產品特色、服務 等所累積建立的品牌認同與顧客忠誠度。新進 者往往需投入大量資金，才能打破既存公司的優勢，而且風險很高。

(3) 資本需求 (Capital Requirement)：若需投資巨資，尤其是投資在風險 高、又無法回收的先 期廣告或研發費用上，才足以與現存競爭者匹 敵時，也會構成進入障礙。

(4) 移轉成本 (Switching Cost)： 移轉成本是指顧客從一家供應商更換 到另一家供應商所產生的成本。包括重新訓練員工、增加輔助設備、

測試或修改新資源的成本與時間。若轉換成本偏高，新加入者則需

想辦法大幅改善成本或績效，才能吸引顧客轉換。

(5) 取得配銷通路 (Access to Distribution Channels)：一般而言，若產品 通路已被既有公司取 得，新加入者則可能需透過減碼、互惠式廣告 等以爭取通路商對產品的接受。而產品 的通路愈有限、既有公司與 通路的關係愈密切，進入障礙便愈高。

(6) 與規模無關的成本弱勢(Cost Disadvantages Independent of Scale)：既 存公司可能擁有他人無法模仿的成本優勢，如獨家產品技術、原料 取得成本有利、佔地利之便、政府優惠補貼、學習曲線或經驗曲線 等。

(7) 政府政策 (Government Policy)： 政府可能因為社會利益或其他考量 而限制或阻止外人進入產業，包括有條件的發放執照、對原料取得 限制、設定標準及法規等。

(8) 對既有競爭者反映的預期心理： 潛在競爭者對於產業內既有競爭者 反應的預期心理，如預期可能會遭到報復、反擊；或既存公司抱有 必勝決心，且握有大量資產；或產業內以達飽和，再加入只會降低 銷售及財務表現等，也會是另一種進入障礙。

3. 客戶議價能力 (Bargaining Power of Buyer)：

一般而言，客戶在採購時，是設法壓低價格、爭取更高的品質或更 多服務，或讓競爭 者之間產生對立，以便從中獲利。產業內重要客戶 的力量，除客戶本身的採購能力之外，若能符合以下標準，則議價能力 強：

(1) 相對於賣方的銷售額，買方群體很集中，且採購量大。

(2) 客戶在產業內所購買的產品佔其成本或採購量相當大的比例，價格 敏感度較高。

(3) 客戶在產業內所購買的產品是標準化或不具差異性的產品，替代者 眾多。

(4) 移轉成本低。

(5) 獲利不高的公司對價格較敏感，會設法降低採購成本而議價。

(6) 客戶有能力且擺出要「向後整合」(backward integration)的姿態威脅，

亦即欲投資進軍賣方之產業，則客戶較有實力議價。

(7) 若產業提供的產品或服務並不影響客戶的產品或服務的品質，則客 戶會對價格較敏感。

(8) 客戶掌握的資訊(如需求、實際市價、供應商成本等訊息)充足時，就 會擁有較多籌碼， 取得最優惠的價格。欲扭轉買方的勢力便要靠公 司的決策，公司可以選擇客戶，尋找 對自己負面影響力最小的買主 便是一個重大的策略決定。

4. 供應商議價力量 (Bargaining Power of Suppliers)：

供應商可以威脅欲調高售價或降低品質，對產業成員產生議價力 量。造成供應商力量強大的條件，與前述造成買方勢力強大的條件恰巧 是相反的，若供應商符合以下條件，則議價能力強：

(1) 供應商僅由少數幾家支配，與銷售對象的產業相比，力量更為集中。

(2) 供應商不需與銷往同一產業的替代品競爭。

(3) 該產業並非供應商的主要客戶。

(4) 供應商的產品對買方產業產品或服務的製程或品質有重要地位，亦 即為買方產業的重要投入(input)。

(5) 供應商間的產品互異，或買方會因供應商的改變而產生移轉成本。

(6) 供應商有能力且擺出要「向前整合」(forward integration)的姿態威 脅，亦即供應商威脅欲投資進軍買方之產業。

5. 替代品的威脅 (Threat of Substitute Product)：

所謂替代品就是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品。替代品 的存在在於限制了某個產業的可能獲利，使公司需考量價格上限問題，

而無法恣意訂價。替代品在價格或性能上提供的替代方案愈優厚，對產 業的利潤限制與威脅就愈大。最值得注意的替代品是：

(1) 能夠順應時勢，改善產品價格與表現差異的產品。

(2) 由高獲利產業所生產的替代品。