技術採用生命週期

Moore (1998)分析高科技企業成功的行銷策略是奠基於所謂的技術 採用生命週期 (Technology Adoption Un-recycle)，技術採用生命週期是 在1950年代，根據一項針對社區團體在面臨不連續的創新

(Discontinuous innovations)時的反應狀況的相關調查報告，所推導出的社 會現象模式。本質上，當代所有的有關高科技行銷策略的思維，都與此 模式有所牽連。真正的不連續創新代表著嶄新的產品或服務，它們固然 保證帶來截然不同的新利益，但也同時要求市場徹底改變其過去之行為 方式。因此，當技術採用生命週期模式被引用到實際的行銷案件中時也 就是市場面臨新的「版圖轉移」。

我們可將客戶依風險偏好程度分類編組成為五個客戶群－創新者

(innovators)、早期採用者 (early adopters)、早期大眾(early majority)、晚 期大眾(later majority)、落伍者(laggards)，其中，創新者勇於嘗試競爭者 之間的對立態勢新鮮機會，堪稱不避風險，而落伍者則根本不為所動，

無視於新的改變。

1. 創新者 ＝ 技術狂熱者 (Technology Enthusiasts)

這群體內的成員深信新科技將可有效增進人類的福祉，往往涉獵極 深，堪稱樂在高科技。他們不畏懼複雜繁瑣，甚至還有能力去克服 許多不便與困難。所以，只要是嶄新的東西，他們會是典型的第一 批客戶。

2. 早期採用者 ＝ 高瞻遠矚者 (Visionaries)

這些人士是企業界或政府機關內的革新派，他們希望成功的引用不 連續的創新來造成突破，開啟新的紀元。從他們的角度看來，突破 舊制的新能力正可帶來無比的實質利益和競爭優勢所以應當率先採 用。

3. 早期大眾 ＝ 實用主義 (Pragmatists)

這是一個具有重大分量的消費群體，代表所有技術架構的大眾採購 者。他們與技術小子不同，並不會為新科技著迷，而且在採用時持 審慎的態度。簡單的說，他們相信漸進式的改革，而不是革命。所 以，他們也不像高瞻遠矚的一群。事實上，他們凡事務實，對技術 保持中庸，而與喜好發表高見的先知先覺者也保持距離。實用主義 者的注意重心，在有效的運用科技來增進生產力，強化內部的運作 體系。

4. 晚期大眾 ＝ 保守派 (Conservatives)

這一群的消費大眾，對於自己能否從新技術的投資以取得具體利益 持悲觀的看法。 基本上，他們之所以採行新的技術，乃是受到壓力，

不得不爾。因為，再不跟上潮流，簡直就面臨淘汰了。這類消費者 狐疑下定，對於價格非常敏感，而且常提出苛刻的要求。由於他們 吝於對額外要求的服務支付代價，所以往往得不到滿意的服務，這 一狀況當然更加深了他們原先對高科技所持的惡劣觀點。

5. 落伍者 ＝ 吹毛求疵者 (Skeptics)

這群人猶如紛飛在牛馬背上的蒼蠅，他們對高科技的行銷嗤之以 鼻。以從雞蛋裏挑骨頭為樂。除了消極的批評之外，他們其實沒有 什麼銷售潛力。所以，高科技行銷應該避開他們這特定族群，而以 周遭其他人士為標的。

重新揭開每個顧客群的行銷策略，其中包括三個彼此相鄰的不同階 段，區分為六個不同地帶：

1. 早期市場 (early market)：這是一段充滿新鮮事物的時光。由於技術狂 熱者和高瞻遠矚者率先加入新架構的陣營，所以不乏前進的。

2. 鴻溝 (chasm)：這是一段灰暗而不如意的歲月，此時早期市場的熱度 剛剛冷卻，但主流市場對尚未足夠成熟的解決方案卻不能接納。

3. 保齡球道 (bowling alley)：在這個階段中，主流市場中的部分利基產 品得到青睞。此供求相應配合的狀況產生，一方面是由供應商用心 塑造完全產品，另一方面則是某特定顧客群的迫切寓求所殃。

4. 龍捲風暴 (torando)：在此階段中大量市場開始採用，新架構的建立 因愈多的轉型顧客戶加入而進入穩定時期。

5. 康莊大道 (main street)：此時新的基礎架構既已成形，後期市場的開 發，將所有剩餘的潛力全部發掘出來，成為本階段的首要目標。

6. 生命盡頭 (end of life)：在高科技產業中，由於半導體的推動力隨時 能夠把成本效益比值提升至一個新的層級，所以新技術的生命盡頭 常加速到來。此時，市場的新架構也許才剛被確立，新盟主也才剛 揭曉，另一次的更新版圖轉移又巳在醞釀之中。

Moore（1998）認為當市場逐上述的階段依次演進時，企業採行的 策略應因時因地而制宜，其各關鍵點說明如下：

1. 位於保齡球道的階段，正確的市場發展指導原則是針對高度集中的顧 客群，實施以利基為基礎的策略。

2. 進入龍捲風暴階段，要改弦更張，根據市場共同的架構，實施大量市 場開發與攻擊的策略。

3. 一旦步入康莊大道市場之後，市場發展的指導原則再次轉為以特定顧 客群為核心的模式，其重點在大量的客製化 (mass customization)，

也就是在新的基礎架構下，設法添增附加價值。

4. 由於策略須一再轉向，所以確定市場發展演進至哪一個階段，俾使組 織在正確的方向上動員，成為不可輕忽的工作。

5. 在市場龍捲風暴的全力施為之下，市場權力架構的解體的重建快速進

行，此時分清敵友相對位置，成為經營當局的重大挑戰。

6. 在新興的市場架構之下，個別企業應能體認時勢，根據本身所掌握的 優勢來進行市場之各項角逐。

7. 在技術採用生命週期所規範的架構下，個別公司釐清定位，意即在現 有的權力層級中，取得合適的位置，並從而防禦其他有意角逐的挑 戰者。

8. 在各種相互衝突的經營策略中變換和移轉，要求其圓滑平順恰到好 處，對任何組織都是極大的挑戰。管理者的智慧和靈活度是戰勝挑 戰所必需的。

圖 2.3 技術採用生命週期

資料來源：Geoffrey Moore, 跨越鴻溝 (Crossing the Chasm), 2000