國立臺中教育大學國民教育學系碩士論文
指導教授：侯世昌 博士
國民小學學校組織氣氛與執行力
關係之研究
研究生：蔡玉菁 撰
中 華 民 國 九 十 六 年 一 月
摘
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要
要
要
要
本研究旨在瞭解國民小學學校組織氣氛與執行力關係之現況及相互關係，並 探討國民小學不同背景變項之國小教育人員對學校組織氣氛與執行力的知覺差 異情形。 本研究以問卷調查研究法為主，研究對象隨機取樣彰化縣 61 所國民小學之 606 名教育人員為樣本。研究工具為自編「國民小學學校組織氣氛與執行力調查 問卷」，包含學校組織氣氛量表與學校組織執行力量表。調查所得資料以 SPSS for Windows 10.0 中文版統計套裝軟體進行描述性統計、t考驗、單因子變異數分析、 積差相關等統計處理。統計分析後獲得以下結論： 一、學校組織氣氛之整體現況屬中高度，但整體仍有提昇空間 二、學校組織執行力之整體現況屬中高度，但人員流程仍有提昇空間 三、擔任不同職務之教育人員在整體學校組織氣氛與執行力上有差異存在 四、不同學校規模之教育人員在整體學校組織氣氛與執行力上有差異存在 五、不同學校地區之教育人員在整體學校組織氣氛與執行力上皆無差異 六、學校組織氣氛與學校組織執行力有相關存在 關鍵字 關鍵字 關鍵字 關鍵字：：：：學校學校學校組織氣氛學校組織氣氛組織氣氛、組織氣氛、、學校組織執行力、學校組織執行力學校組織執行力學校組織執行力A Study of the Relationship between A Study of the Relationship between A Study of the Relationship between
A Study of the Relationship between SSSSchool Organizational Climate and chool Organizational Climate and chool Organizational Climate and chool Organizational Climate and S
SS
School Organizationalchool Organizationalchool Organizational Echool Organizational E E Executionxecutionxecution in Elementary Schoolxecutionin Elementary Schoolin Elementary Schoolssss in Elementary School Yu-Ching Tsai
Abstract AbstractAbstract Abstract
The main purpose of this study was to examine the current status of the elementary school organizational climate and school organizational execution, and to identify whether there is any correlation between the two domains. Furthermore, the study aimed at exploring whether teachers of different backgrounds will show significant differences in their perception of the school organizational climate and school organizational execution. The study employed the questionnaire survey method. The subjects included 606 teachers in 61 elementary schools randomly selected from Changhua County. The instruments included“School Organizational Climate scale”and“School Organizational Execution scale”. The data derived from the research was through SPSS for Windows 10.0 statistics package analyzed by descriptive statistic, independent sample t-test, one-way analysis of variance, and Pearson’s product-moment correlation. The major conclusions were as follows:
1.Overall school organizational climate was at upper middle levels, still with room for improvement.
2.Overall school organizational execution was at upper middle levels, still with room for improvement in personnel procedure.
3.Teachers of different position showed significant differences in school organizational climate and school organizational execution.
4.Teachers of different size of the school showed significant differences in school organizational climate and school organizational execution.
5.Teachers of different school location did not show significant differences in school organizational climate and school organizational execution.
6.Significant relationships existed between school organizational climate and school organizational execution.
Key words Key words Key words
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第一章 第一章 第一章 第一章 緒論緒論緒論緒論……… 1 第一節 研究動機與目的……… 1 第二節 待答問題……… 5 第三節 重要名詞釋義……… 5 第四節 研究方法與步驟……… 7 第五節 研究範圍與限制……… 9 第二章 第二章 第二章 第二章 文獻探討文獻探討文獻探討文獻探討……… 11 第一節 學校組織氣氛之理論……… 11 第二節 學校組織執行力之理論……… 28 第三節 學校組織氣氛與執行力之相關研究……… 45 第三章 第三章 第三章 第三章 研究設計與實施研究設計與實施研究設計與實施研究設計與實施……… 57 第一節 研究架構與研究假設……… 57 第二節 研究對象……… 60 第三節 研究工具……… 64 第四節 實施程序……… 75 第五節 資料處理……… 76 第四章 第四章 第四章 第四章 研究結果與討論研究結果與討論研究結果與討論研究結果與討論……… 79 第一節 國民小學學校組織氣氛與執行力之現況……… 79 第二節 不同背景變項之國小教育人員對學校組織氣氛知覺之差異 情形……… 83第三節 不同背景變項之國小教育人員對學校組織執行力知覺之差 異情形……… 102 第四節 國民小學學校組織氣氛與執行力相關情形之分析………… 118 第五章 第五章 第五章 第五章 結論與建議結論與建議結論與建議結論與建議……… 121 第一節 主要研究發現……… 121 第二節 結論……… 126 第三節 建議……… 128 參考文獻 參考文獻 參考文獻 參考文獻 ……… 131 壹、中文部分 ……… 131 貳、英文部分 ……… 136 附錄 附錄 附錄 附錄 ……… 139 附錄一 彰化縣各鄉鎮市 2006 年 8 月人口密度統計……… 139 附錄二 國民小學學校組織氣氛與執行力調查問卷(預試問卷)…… 140 附錄三 國民小學學校組織氣氛與執行力調查問卷(正式問卷)…… 144
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表 2-1 Stern 與 Steinhoff 的四種學校組織氣氛類型……… 20 表 2-2 四種學校氣氛類型在 OCDQ-RE 各層面的得分情形……… 23 表 3-1 正式問卷施測學校情形……… 61 表 3-2 研究樣本人數……… 62 表 3-3 有效樣本基本資料……… 63 表 3-4 國民小學學校組織氣氛問卷各向度預定題目……… 65 表 3-5 國民小學學校組織執行力問卷各向度預定題目……… 65 表 3-6 預試問卷樣本統計……… 66 表 3-7 學校組織氣氛預試問卷之項目分析……… 69 表 3-8 學校組織執行力預試問卷之項目分析……… 70 表 3-9 學校組織氣氛預試問卷之因素分析……… 72 表 3-10 學校組織執行力預試問卷之因素分析……… 73 表 3-11 學校組織氣氛問卷信度分析……… 74 表 3-12 學校組織執行力問卷信度分析……… 74 表 4-1 學校組織氣氛之現況分析……… 80 表 4-2 學校組織執行力之現況分析……… 81 表 4-3 不同性別之國小教育人員在學校組織氣氛各向度差異比較摘要 83 表 4-4 不同年齡之國小教育人員在學校組織氣氛各向度得分之單因數 變異數分析及事後比較……… 85 表 4-5 不同學歷之國小教育人員在學校組織氣氛各向度得分之單因數 變異數分析及事後比較……… 87 表 4-6 不同服務年資之國小教育人員在學校組織氣氛各向度得分之單 因數變異數分析及事後比較……… 89表 4-7 擔任不同職務之國小教育人員在學校組織氣氛各向度得分之單 因數變異數分析及事後比較……… 91 表 4-8 不同學校規模之國小教育人員在學校組織氣氛各向度得分之單 因數變異數分析及事後比較……… 94 表 4-9 不同學校地區之國小教育人員在學校組織氣氛各向度得分之單 因數變異數分析及事後比較……… 96 表 4-10 不同背景變項之國小教育人員在學校組織氣氛整體與各向度之 差異情形……… 98 表 4-11 不同性別之國小教育人員在學校組織執行力各向度差異比較摘 要……… 103 表 4-12 不同年齡之國小教育人員在學校組織執行力各向度得分之單因 數變異數分析及事後比較……… 104 表 4-13 不同學歷之國小教育人員在學校組織執行力各向度得分之單因 數變異數分析及事後比較……… 105 表 4-14 不同服務年資之國小教育人員在學校組織執行力各向度得分之 單因數變異數分析及事後比較……… 107 表 4-15 擔任不同職務之國小教育人員在學校組織執行力各向度得分之 單因數變異數分析及事後比較……… 108 表 4-16 不同學校規模之國小教育人員在學校組織執行力各向度得分之 單因數變異數分析及事後比較……… 110 表 4-17 不同學校地區之國小教育人員在學校組織執行力各向度得分之 單因數變異數分析及事後比較……… 112 表 4-18 不同背景變項之國小教育人員在學校組織執行力整體與各向度 之差異情形……… 113 表 4-19 學校組織氣氛與執行力之相關係數分析……… 118
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圖 2-1 執行力三大核心流程關係……… 34 圖 3-1 研究架構……… 59第
第
第
第一章
一章
一章
一章 緒論
緒論
緒論
緒論
本章之內容主要在陳述本研究動機與目的，並將研究問題、方法與範圍等予 以說明，作為未來研究依循之原則，內容包括：一、研究動機與目的；二、待答 問題；三、重要名詞釋義；四、研究方法與步驟；五、研究範圍與限制。第一節
第一節
第一節
第一節 研究動機與目的
研究動機與目的
研究動機與目的
研究動機與目的
壹 壹 壹 壹、、、、研究動機研究動機研究動機研究動機 教育工作是一要求品質與成效二者兼具的工作，而教師是學校組織的核心， 古有名訓「良師興國」，教師是指導學生學習最直接的關鍵人物，也是學校行政 運作的參與者，對於學校組織運作上，其個人心理特質對於教育績效有著重要的 影響。個人的行為除受其所持的信念與態度的影響之外，亦受其所處的環境或所 屬的團體組織所影響，對於教師而言，學校是教師工作的環境，而學校組織是一 種正式的組織，每一所學校都有它獨特的風格。1930年代K. Lewin是最早研究組 織氣氛的學者，其提倡的場地說主張人所表現的一切行為，乃是個人與環境兩個 方面所交互作用的結果，1960年代中期，組織氣氛已經被視為影響成員態度與行 為的重要變項，因此教師（個人）在學校的一切表現，與學校組織氣氛（環境） 有著密切的關係。 W. K. Hoy與C. G. Miskel（1991）認為學校組織氣氛是教師對學校工作環境的 知覺，它受到正式組織、非正式組織、組織中成員人格與領導人的影響；組織中 的成員，隨著其對組織氣氛知覺的不同，行為亦受到影響。黃昆輝（1988）也認 為學校組織氣氛之所以能夠影響成員行為，乃是透過團體模式的力量，而團體模 式的建立，則來自成員與環境兩者交互作用的結果。換言之，個人行為是隨著環境變化而改變，兩者互相關聯。學校行政人員與學校組織成員間的互動，尤其是 校長與教師的關係，在學校組織的運作上扮演著非常重要的角色，對於形成學校 組織氣氛的型態有舉足輕重的地位，若學校成員間互動良好，使組織氣氛有正向 的發展，則對於學校校務之推動也應有實質之助益，而對於國民教育改革之成功 與否亦可能產生相當的影響力，是故，營造一個積極、正向與建設性的學校組織 氣氛也就格外重要（張鈿富，1990；謝文全，2002）。 然而，學校組織氣氛是一種學校內相當持久的特質，經過長時間的醞釀而成 （林新發，1993），個人對其工作環境的感受是主觀的，不同地區的特質與風格 未必全然相同，P. F. Silver（1983）認為，所謂的風格即為該組織的氣氛，既然 風格是獨特的，即表示每一所學校的組織特性有可能異於其他學校，換言之，每 一縣市其學校組織氣氛亦有能異於其他縣市，但回顧許多有關學校組織氣氛的研 究，其研究範圍大多是跨縣市，不同縣市雖在相鄰區域，可是生活環境仍存在著 差異，研究者認為實有必要針對單一縣市的學校組織氣氛加以研析，又研究者本 身任教於彰化縣之國民小學，因此，欲藉由本研究瞭解目前彰化縣國民小學學校 組織氣氛之情形，此為本研究動機之一。 由 L. Bossidy 和 R. Charan 所合著的「執行力」一書中文版，自從 2003 年在 台灣上市以來，已經名列暢銷書排行榜的前茅，頗受企業界、管理學界的推薦， 甚至受到教育單位所重視。事實上，執行力並非新的理論或新的概念，但確實點 出了近年來經營者所忽略的課題，經營者與管理者在描繪企業高瞻的遠景、策 略、藍圖時，還需經注意力拉回實際的執行層面，讓企業的發展構築在一步一腳 印的執行能力上。根據湯明哲（2003）所言「一間企業的成功，30%靠策略，40% 靠執行力，其他 30%是靠運氣。」1999 年「財星」一篇報導指出，70%的企業總 裁失敗原因，並不是因為不成熟的策略，而是由於執行力不足，可見執行力對組 織成敗之影響力。依此可類推，學校組織正處於教育環境丕變的時代，面臨轉型 與蛻變的轉捩點，如果策略、願景一大籮筐，卻光說不練，就會流於「口號管理」。 將企業界的管理經營方式跨領域運用在學校行政為二十世紀以來的趨勢，顯示
「學校行政」已走向「學校經營與管理」，不再是單一領域而是跨領域的發展趨 勢，因此，企業界強調組織執行力的提升，其理念與策略對於學校組織的經營而 言，頗具參考價值。 目前我國教育正面臨極大的改變，再加上教育制度的重大變革，教育選擇權 的倡導，學生來源的減少，學校經營產生危機感；基於市場經濟「優勝劣敗」法 則，部分學校如果缺乏競爭力，學生愈來愈少，恐將面臨被迫關門的命運，教育 儼然已經變成一種競爭激烈的「產業」。即使是被認為「穩如泰山」國（公）立 學校，為了吸引優秀的學生來就讀，也必須面臨辦學成效的排名之爭。沒有執行 力，哪有競爭力，要提升學校競爭力，勢必從提升執行力做起（張仁家、蔡孟儒， 2004）。 現今有關執行力的研究，大多聚焦於非教育研究領域的執行力和教育政策執 行力，對於學校教育的組織執行力研究並不多見。然而，Bossidy 和 Charan 所共 同撰述的「執行力」一書中，所闡述的內容對學校組織的經營，頗具參考價值。 「追求卓越，提升品質」一直是教育努力的方向，有效的學校管理，學生將能得 到最好的教育品質，進而提高教育績效，有助於學校教育目標的實現（吳清山， 1998）。學校組織是具有目標導向的組織，而執行力是達成組織目標最關鍵的環 節，組織是否具備執行力，則是判斷組織績效的指標，換言之，高度的學校組織 執行力，確保學校教育品質，攸關國家教育績效。因此，欲藉由本研究瞭解國民 小學學校組織執行力之情形，此為本研究動機之二。 研究者彙整近年來有關學校組織氣氛的研究，得知國小教育人員會因為個人 的背景變項，包括：性別、年齡、學歷、服務年資、擔任職務，與學校環境變項， 包括：學校規模與學校地區，而產生若干差異，但結果並不一致。例如：李冠儀 （2000）的研究顯示，不同性別、年齡、學歷、職務的教育人員對學校組織氣氛 的知覺並無差異，但會因為學校規模的不同而有差異；廖麗君（2002）的研究顯 示，不同學歷、學校地區的教育人員對學校組織氣氛的知覺並無差異，但會因為 性別、年齡、職務的不同而有差異；另外，許世燦（2003）的研究顯示，男性、
兼任行政職務的教育人員對學校組織氣氛的知覺程度較高；陳月麗（2003）的研 究顯示，「46 歲以上」的教育人員知覺程度較高，服務年資「15 年以上」高於年 資「未滿 5 年」之教育人員，兼任行政職務的教育人員高於未兼行政職務的教育 人員。 就學校組織執行力部分而言，研究者彙整有關學校組織執行力的研究，得知 國小教育人員會因為不同的職務、任教科目、校長服務本校年資、學校規模、學 校位置、學校屬性與學校歷史而有差異。例如：林圓怡（2004）的研究顯示，職 務為主任的教育人員其對學校組織執行力的知覺較組長及教師高，學校規模「12 班以下」及「13─24 班」高於「25─59 班」及「60 班（含）以上」的教育人員， 學校歷史「10 年（含）以下」高於「11─30 年」及「31 年（含）以上」的教育 人員；而蔡孟儒（2005）的研究顯示，學校歷史「26─40 年」和「61 年（含） 以上」的教育人員，較「41─60 年」的教育人員能知覺學校組織執行力的策略 流程，私立學校較公立學校的教育人員更能知覺人員流程，但不同任教科目之教 育人員知覺學校組織執行力則無差異。 綜合上述，本研究欲針對教育人員的個人背景變項，包括：性別、年齡、學 歷、服務年資、擔任職務，與學校環境變項，包括：學校規模、學校地區進行探 討，以瞭解不同背景變項的國小教育人員對學校組織氣氛與執行力的差異情形， 此為本研究動機之三。 目前與學校組織執行力直接相關的文獻皆著重在領導行為的面向，研究者認 為校長在學校組織中固然有舉足輕重之地位，但組織中的其他成員也不應該被忽 視，畢竟執行力著重的是利用人員流程，建立良好的執行團隊，以支援組織資源 轉換之過程，而學校組織氣氛的理論正好同時涵蓋校長行為與教師行為的面向， 強調校長與教師交互反應所形成的一種特質，此特質是否和學校組織執行力有關 係？亦或學校如何營造有利於執行力的組織氣氛？國民小學學校組織氣氛之相 關研究已有多位學者探討，而執行力亦已成為近年來新興議題，但探討國民小學 學校組織氣氛與執行力關係之研究尚未能見，自有其研究之必要性，此為本研究
動機之四。 貳 貳 貳 貳、、、、研究目的研究目的研究目的研究目的 一、探討國小教育人員所知覺的學校組織氣氛現況。 二、探討國小教育人員所知覺的學校組織執行力現況。 三、探討不同背景變項之國小教育人員在學校組織氣氛上的知覺差異情形。 四、探討不同背景變項之國小教育人員在學校組織執行力上的知覺差異情形。 五、探討學校組織氣氛與執行力之關係。
第二節
第二節
第二節
第二節 待答問題
待答問題
待答問題
待答問題
根據上述之研究動機與目的，本研究擬探討下列問題： 一、 國小教育人員所知覺的學校組織氣氛現況為何？ 二、 國小教育人員所知覺的學校組織執行力現況為何？ 三、 不同背景變項之國小教育人員在學校組織氣氛上的知覺差異情形為何？ 四、 不同背景變項之國小教育人員在學校組織執行力上的知覺差異情形為何？ 五、 學校組織氣氛與執行力之相關性為何？第三節
第三節
第三節
第三節 重要名詞釋義
重要名詞釋義
重要名詞釋義
重要名詞釋義
本節針對本研究中重要名詞及概念加以界定，俾使其意義更明確，分別敘述 如下：壹 壹 壹 壹、、、、學校組織氣氛學校組織氣氛學校組織氣氛學校組織氣氛 學校組織氣氛係指學校內部環境相當持久的特質或獨特風格，這種特質或風 格是由學校組織成員交互反應所構成，它不但能被組織成員所知覺，並且能影響 組織成員的行為，同時亦能以學校組織特性的價值加以描述。其內容包括校長行 為層面與教師行為層面，校長行為層面分為支持行為、指示行為與限制行為三個 向度，教師行為層面分為專業行為、親和行為與疏離行為三個向度，茲分述如下： 一、校長行為 （一）支持行為：校長對教師之關懷與支持的行為。 （二）指示行為：校長對教師嚴密監督及操控的行為。 （三）限制行為：校長阻擾而影響教師工作的行為。 二、教師行為 （一）專業行為：教師間相互支持而專業互動的行為。 （二）親和行為：教師間親密合作的行為。 （三）疏離行為：教師對工作缺乏興趣、不投入的行為。 本研究所指之「學校組織氣氛」係指國小教育人員在研究者自編「國民小學 學校組織氣氛與執行力調查問卷」第一部分所得的分數，以作為判斷學校組織氣 氛的依據，本研究將學校組織氣氛分為六個向度：（一）校長支持行為；（二） 校長指示行為；（三）校長限制行為；（四）教師專業行為；（五）教師親和行 為；（六）教師疏離行為。得分愈高者，表示對學校組織氣氛知覺的程度愈高， 反之則愈低。 貳 貳 貳 貳、、、、學校組織執行力學校組織執行力學校組織執行力學校組織執行力 學校組織執行力簡單的說是學校行政執行的能力，是指學校行政人員及教職 員工在推行各項工作的過程中，緊密結合人員流程與策略營運流程，將教育目標 付諸實現的能力。其內容包含人員流程與策略營運流程二個向度，茲分述如下：
一 一 一 一、、、人員流程：係指學校運用具有執行能力的人，且培養人才以配合學校未來發、 展之需要。 二、策略營運流程：係指學校有良好的執行策略，由負責執行的人來制定策略， 並將策略轉換到營運上，將長期目標切割成短期目標，且能和人員流程結合 在一起。 本研究所指之「學校組織執行力」係指國小教育人員在研究者自編「國民小 學學校組織氣氛與執行力調查問卷」第二部分所得的分數，以作為判斷學校組織 執行力的依據。本研究將學校組織執行力分為二個向度：（一）人員流程；（二） 策略營運流程。得分愈高者，表示對學校組織執行力知覺的程度愈高，反之則愈 低。
第四節
第四節
第四節
第四節 研究方法與步驟
研究方法與步驟
研究方法與步驟
研究方法與步驟
壹 壹 壹 壹、、、、研究方法研究方法研究方法研究方法 本研究以研究者依據文獻探討歸納分析之結果，自編「國民小學學校組織氣 氛與執行力調查問卷」，擬藉由問卷調查法以瞭解彰化縣之公立國民小學學校組 織氣氛與執行力之現況、不同教師個人變項與學校環境變項所造成的差異情形， 以及國民小學學校組織氣氛與執行力之關係。 根據彰化縣教育局統計之學校基本資料為基準，以分層隨機抽取合宜樣本施 測，透過各受測學校校長之協助，依教育人員性別、年齡、學歷、服務年資和職 務之分布狀況，選取施測對象。回收問卷寄回研究者服務學校後，藉由問卷的填 答資料之分析，結合文獻探討之所得，以提出本研究之結論與建議。貳 貳 貳 貳、、、、研究步驟研究步驟研究步驟研究步驟 研究者確定主題後，開始廣泛蒐集與閱讀有關學校組織氣氛與執行力之文 獻，包括學校組織氣氛的理論與相關研究、執行力的理論與相關研究，並加以組 織歸納、整理，與指導教授討論後，初步擬定研究目的與主題。為了瞭解目前國 民小學學校組織氣氛與執行力的現況、差異情形與關係，本研究之實施程序，分 成下列幾個步驟進行： 一、初步閱讀文獻：在尋找適當題目前，研究者必須先廣泛的閱讀相關文獻，以 發展適當的論文題目。 二、擬定初步研究計劃：初步找到題目後，研究者需先擬定研究計劃，以確定所 欲探討題目的研究方向及發展性。若研究計劃在發展上有問題，則研究者需 重新思考研究方向，甚或重新閱讀文獻，並尋找新的論文題目。 三、深入探討相關文獻：一旦確立研究題目，研究者必須蒐集更廣、更深入、更 豐富的中外文獻，以確立研究基礎，並作為本研究之基本架構。 四、確定研究架構：在發展研究架構時，需同時考慮到所有變項是否具有其理論 基礎，並考量實際施測時，所可能面臨的問題。 五、擬定研究計畫：擬定研究計畫與進度，送請指導教授訂正。 六、編製問卷：以文獻探討所得之基礎，參酌學者專家意見，編製符合理論與實 際的預試問卷，再經由預試問卷調查後之項目分析、因素分析及信度考驗， 來做為修正與刪除問卷題目的依據，最後由指導教授指正審閱，使成為正式 問卷。 七、正式實施問卷調查：選定適當的研究對象，抽取樣本，並實施調查。 八、資料蒐集、整理與分析：將調查所得的資料量化，採用適當的統計方法，加 以整理、分析，並進行意義的詮釋或現象的瞭解。 九、撰寫研究報告：根據前述研究結果，提出結論與建議。 十、論文發表與修正。
第五節
第五節
第五節
第五節 研究範圍與限制
研究範圍與限制
研究範圍與限制
研究範圍與限制
本研究旨在研究國民小學學校組織氣氛與執行力之關係，雖在研究架構上 力求完整，但基於主客觀因素，有其研究範圍與限制，茲分述如下： 壹 壹 壹 壹、、、、研究範圍研究範圍研究範圍研究範圍 一、就研究地區而言：本研究以彰化縣之公立國民小學為範圍。 二、就研究對象而言：本研究以彰化縣之公立國民小學之校長及合格教師為研究 取樣範圍，以任教於國民小學編制內之校長及教師兼任主任、組長、導師、 科任教師為研究對象，不包含實習教師、代理代課教師。 貳 貳 貳 貳、、、、研究限制研究限制研究限制研究限制 一、研究方法的限制 研究採文獻分析方式蒐集相關理論資料，並應用問卷調查法，探討學 校組織氣氛與執行力之現況，雖可以快速且廣泛的蒐集量化資料而對母群 體予以推論，但無法獲得個別情境中學校組織氣氛與執行力之現況。 二、研究工具的限制 本研究所實施之調查研究，主要係以自編之「國民小學學校組織氣氛 與執行力調查問卷」為蒐集資料之工具，抽樣部分雖力求樣本充足，惟因 採受試者自行填答方式，研究者無法控制填答時的情境，以及當受試者對 問題的意義不了解時，無法當面予以澄清、解釋，產生研究誤差。第二章
第二章
第二章
第二章 文獻探討
文獻探討
文獻探討
文獻探討
本研究的目的在探究學校組織氣氛與執行力之關係，本章將針對與本研究相 關的理論和文獻，進行分析與探討。全章共分為三節，第一節探討學校組織氣氛 之理論，第二節探討學校組織執行力之理論，第三節探討學校組織氣氛與執行力 之相關研究。
第一節
第一節
第一節
第一節 學校組織氣氛之理論
學校組織氣氛之理論
學校組織氣氛之理論
學校組織氣氛之理論
本節主要在探討學校組織氣氛之理論，分別就學校組織氣氛之意義、理論之 演進、層面及測量工具來加以探討。 壹 壹 壹 壹、、、、學校組織氣氛之意義學校組織氣氛之意義學校組織氣氛之意義 學校組織氣氛之意義 組織乃是為了達成特定目標而被組成的社會單位，它的主體是由一群人所構 成。在開放系統的組織中，人與環境不斷互動，產生交互行為，進行運作，以達 成組織目標，因此組織必須時時與環繞在它周圍的複雜環境產生互動，諸多學者 曾經對這種微妙的關係進行研究（蔡培村，1998）。 組織氣氛（organizational climate）的研究始於 1930 年代的人際關係學派（秦 夢群，1998）。1935 年 Lewin 的場地論（field theory）曾提出心理氣氛（psychological atmosphere）一概念，他認為要了解人的行為，就必須考慮行為發生的整個環境， 因為人的行為是個人與其環境的函數，所以環境改變，人的行為也跟著改變（李 冠儀，2000）。至 1960 年代 A. W. Halpin 與 G. R. Croft 的研究「組織氣氛」一詞 確立，爾後有關的研究也陸續出現。
一、組織氣氛之意義 氣氛（climate）本身是一種模糊的概念，因此要對組織氣氛做一明確的定義， 實為不易（吳清山，1998）。由於研究者的立場及著重點不同，導致學者對組織 氣氛的觀點有別，直至目前為止，其所賦予組織氣氛的概念仍未臻一致，茲列舉 國內外學者對組織氣氛的看法，說明如下： 蔡培村（1985）認為組織氣氛是組織人員對組織結構、工作特性與人際關係 的感受或認知所形成的，其屬性可經由成員主觀認知加以衡量；張鈿富（1990） 認為組織氣氛是知覺的一種研究，受正式組織、非正式組織、成員人格和組織中 的領導方式影響最大；林新發（1993）認為組織氣氛是個人對整體組織的知覺， 這種知覺反應組織與個人交互作用的結果；吳清山（1998）認為組織氣氛是組織 成員對其工作環境的知覺，具有獨特風格，且能為組織成員所體驗與描述；林天 祐（2003）認為組織氣氛是組織內部環境相當持久的特質，這種特質是由組織成 員交互反應所構成的，不但能為組織成員所知覺，並能影響組織成員的互動，在 組織內部形成的一種特質。 國外學者 Halpin（1962）認為組織氣氛是一個組織有別於其他組織的獨特風 格；G. G. Stern（1971）認為組織氣氛是一種社會力量或壓力，會對個人的行為 造成影響；R. M. Guion（1973）認為有關組織氣氛的觀念，應該是來自自然界的 氣候觀念，就像氣候是自然界的屬性一樣，組織氣氛也被視為組織、單位或系統 的屬性，也就是說，組織氣氛即代表工作環境的一個屬性或一組屬性。 另外，R. D. Pritchard 與 B. W. Karasick（1973）認為組織氣氛係指某一個異於 其他組織的內在環境，具獨特與持久的性質，其特徵如下：(1)是組織政策與成員 行為交互作用的結果；(2)能被組織內的成員所知覺；(3)可作為解釋該組織情境 的基礎；(4)是引導組織活動的驅力。G. A. Forehand 和 B. H. Gilmer（1964）認為 組織氣氛係指一組描述機構氣氛的特徵，具有以下三個特性：(1)與其他組織不 同；(2)具有持久的特性；(3)影響到組織成員的行為。G. H. Letwin 與 R. A. Stringer （1968）認為組織氣氛是指在一個特定的情境中，每個組織成員對環境的直接或
間接的知覺，這種知覺影響著成員的動機與行為。Silver（1983）認為一個組織的 獨特風格，即是該組織的氣氛，而這種組織的特性，在不同組織常互不相同。 組織氣氛的定義因為學者所持的觀點不同，而有不同的說法，根據林新發 （1993）之看法，可將組織氣氛分為三類： （一）從組織屬性來分析：採客觀結構的觀點，認為組織氣氛是一種組織屬性， 或是一種組織內在環境相當持久的特質，並影響著組織成員的個性、目標等行 為，其特徵為：1.有別於其他組織；2.是引導組織活動的力量；3.持續一段相當 長的時間。 （二）從個人屬性來分析：採主觀知覺的態度，主張組織氣氛是個人對整個組織 內在環境的知覺。如：個人的自主性（individual autonomy）、地位結構化的程
度（the degree of structure imposed upon the position）、報酬取向（reward orientation）、關懷、溫暖和支持（consideration, warmth and support）。
（三）從綜合觀點來分析：綜合觀點認為組織氣氛包含結構性和主觀性的知覺， 組織氣氛為個人對整體組織的知覺，這種整體的知覺，反應出組織與個人屬性 交互作用的結果，並以個人為資訊的處理者（information processor）。這與 Lewin 「行為是人與環境交互作用結果」之觀點有異曲同工之妙。 綜合以上三種觀點所述，組織氣氛的研究有客觀的、結構的，也有強調個 人知覺的，亦有融合此二種觀點，強調結構性和主觀性並存；至於，採用何種 觀點最適當並無定論，端視研究的目的、對象而定。 藉由上述學者專家對組織氣氛的看法，可知各學者對組織氣氛的定義不盡 相同，但其內容實則大同小異，可綜合如下：組織氣氛是代表一個組織特有的 性質，是一組可以測量的工作環境屬性，它是由組織環境與組織成員互動而形 成，具有獨特性與持續性的特質，能為組織成員所知覺，並進而影響組織成員 的行為表現。
二、學校組織氣氛之意義 學校組織氣氛的研究，可說是源自於企業組織氣氛的研究，包括其理論、方 法與測量工具都是借助於該領域。然而，其性質卻因二者的組織型態、目標及成 員等因素不同而有差異，茲就國內外學者對學校組織氣氛的意義臚列如下： 吳培源（1994）認為學校組織氣氛是學校組織內校長與教師互動結果所產 生，具有持久的特質，需從整體來分析，經由組織的特性來描述，透過教師的知 覺來測量，具有獨特性，一時不易改變，但仍可加以塑造；張德銳（1994）認為 學校組織氣氛是學校內部相當持久的或獨特風格，這種特質或風格是由學校組織 成員交互反應構成的，它不但能為學校成員所體會，並且能影響學校成員的行 為，同時亦能以學校組織特性的價值加以描述。而林新發（1995）的看法則與上 述兩位學者相同，他認為學校組織氣氛是學校環境中，校長與教師交互反應所形 成的一種內在環境相當持久的特質，可透過成員知覺加以描述。其他學者如張簡 憶如（1996）、張正霖（1997）、吳清山（1998）、邱國隆（2000）、謝鳴鳳（2001） 等人對學校組織氣氛的看法皆大致相同，學校組織氣氛是學校成員交互影響而形 成的特質，此特質可特過組織成員加以描述，並為一種相當持久的特質。 乃是在學校環境中，學校成員交互影響所形成的一種內在相當持久的特質， 此一特質能為成員所知覺，並且可以加以測量與描述。認為學校組織氣氛是學校 成員對其工作環境的知覺，具有獨特風格，且能為組織成員所體驗與描述。認為 學校組織氣氛是在學校環境中，成員彼此互動而形成的持久性特質，此特質會影 響學校成員的行為，且可透過成員的知覺加以描述。 另外，國外學者 Halpin 與 Croft（1962）認為學校組織氣氛可視為學校組織 的人格；組織氣氛之於組織，猶如人格之於個人。組織氣氛是校長與教師、教師 與教師交互反應所構成的特性，可經由組織成員的知覺加以測量，且是每個學校 所具有之獨特風格。R. G. Owens（1970）學校之間除了成員特性、目標等不同外， 仍可感到無形的差異，此種差異乃為學校本身獨具的特性，此即是學校組織氣 氛。T. J. Sergiovanai 與 R. T. Strarratt（1983）認為學校組織氣氛是描述一個學校持
久性的特徵，不僅會影響師生的行為，並能區別和其他學校的不同，同時也是師 生對學校的一種感受。Hoy 與 Miskel（1991）認為學校氣氛是教師對於整體工作 環境的知覺，並且此學校氣氛會影響到學校內正式組織、非正式組織、成員的人 格特質，甚至影響到組織的領導。 由國內外的學者論述可發現，雖然在字詞的使用上不盡相同，但概念卻有相 近之處，其對學校組織氣氛的觀點，著重於學校組織成員（校長、教師）的交互 作用，並能在學校組織環境中形成長久的特質而言。又學校組織氣氛是學校環境 中，校長與教師交互反應所形成的一種內在環境相當持久的特質，可透過教師的 整體知覺加以描述，兼有組織屬性與個人屬性，以採綜合的觀點研究為宜。因此， 本研究將學校組織氣氛定義為：學校內部環境相當持久的特質或獨特風格，這種 特質或風格是由學校組織成員交互反應所構成，它不但能被組織成員所知覺，並 且能影響組織成員的行為，同時亦能以學校組織特性的價值加以描述。 貳 貳 貳 貳、、、、學校組織氣氛理論之演進學校組織氣氛理論之演進學校組織氣氛理論之演進 學校組織氣氛理論之演進 組織氣氛是管理學派的產物，是以人的行為為研究重點，特別重視人的動 機、團體動力、個別傾向及人際關係的探究。李安明（1994）認為組織氣氛理論 發展，可分為四個時期： 一、1930-1940年代 有關組織內外在環境之研究，最早可追溯到1930年代Lewin的場地論，其重 點在描述人類行為與一般環境刺激的動態關係，並曾提出心理氣氛的概念。 另外，美國行為學派大師Mayo在1927-1932年所主持的霍桑實驗（Hawthorne Study），在實驗過程中意外發現許多組織氣氛的重要特徵；他們發現某種管理 方式不僅可以誘發員工團體協力（affiliation），也能提昇工作能力（competence）、 工作成就感（achievement）及滿意度（satisfaction）。組織氣氛一詞也因各個時期 的研究特色不同而有變化。
二、1940-1950年代
Lewin（1951）及他的同僚進行有關改變管理者與員工社會規範的研究工作， 在維爾登製造公司（Weldon Manufacturing Company）的實驗研究中，他們發現了 組織氣氛的另一項重要特徵─社會價值觀和社會規範，會直接影響管理者的管理 理念及員工的價值觀，進而影響其行為模式。 三、1950-1960年代 這個時期組織氣氛的理論架構逐漸確立，在學術領域中也佔有一席之地，各 種以組織氣氛特徵為主的研究漸次被應用於不同的學科中，組織氣氛漸成一門 「泛學科」的學問，並廣泛的被運用於政治、社會、經濟、教育組織中。 在1960年在「組織氣氛」一詞不但名稱確立，且廣為教育組織機構所熟悉與 認同，其主要原因在於各種問卷的設計與應用，如Halpin與Croft（1962）兩位學 者設計了「組織氣氛描述問卷」（organizational climate description questionaire，簡 稱OCDQ）。G. G. Stern與C. R. Steinhoff（1963）也編製了「組織氣氛指數問卷」 （organizational climate index，簡稱OCI），並擴大運用至各種組織團體中。 Letwin、 Stringer與Tagiuri等人於1968年將組織氣氛予以概念化並作有系統地研究後，組織 氣氛才成為學者積極探討的主題。 四、1960-1980年代 此時期在一片追求卓越，講求績效聲及經濟不景氣中，美國政府大力改革之 際，組織氣氛學更成為各行各業爭相研究的一門顯學。 至1970年代，與組織氣氛相關的研究中，沿用原組織氣氛一詞者並不多見。 1980年，T. H. Fegley用德懷術（Delphi technique）對學校組織氣氛的主要因素進 行研究，發現其主要因素有四十一項之多。因此研究者從事研究時，常因研究重 點不同，而對組織氣氛有不同的定義。 李安明（1994）所提出的組織氣氛理論發展的四個時期只到1980年代，事實
上1980年代以後，學校組織氣氛理論的發展大致成形，學者大多沿用此架構進行 各種研究，研究議題除了和行政層面有關，對於教師特質和學生成就也有很多的 探討。 參 參 參 參、、、、學校組織氣氛之層面學校組織氣氛之層面學校組織氣氛之層面 學校組織氣氛之層面 組織氣氛的層面是組織氣氛的內容建構，也是衡量工具的主要指標，可以據 此描述組織的狀況，且可為組織行為進一步加以解釋。所以，要了解組織氣氛， 須先確定組織層面。張潤書（1998）認為研究組織氣氛最首要工作就是確立它的 層面，層面能幫助人們對事物的了解及概念化。以下先舉數位國內外學者專家對 組織層面看法，然後再歸納出本研究所選定的層面，以作為編製組織氣氛測量工 具參考。 一、Halpin與Croft的理論 Halpin與Croft（1962）發展出「組織氣氛描述問卷」，以美國七十一所小學 為研究對象，並以此問卷為工具，所獲得的資料經因素分析得到八種影響因素層 面，其中四個描述校長行為，另外四個描述教師行為。分述如下： （一）校長行為層面 1.疏離（aloofness）：校長對教師的要求一切公事公辦，照章行事，鮮少與 教師做面對面非正式的溝通，經常與教師保持一定的距離。 2.強調成果（production emphasis）：校長行為重視學校教育的目標，與良好 的教學成效，對於教師採取高度管理監督的行為，而忽略注意教師的反應。 3.以身作則（thrust）：校長認真推動校務，並由自身做起，樹立良好的楷模， 以身作則，藉以激勵教師。 4.關懷（consideration）：校長對於教師能夠關心體恤，並給予教師所需要的協 助。
（二）教師行為層面 1.離心（disengagement）：教師們彼此間保持著距離，關係欠佳，合作性低， 對於工作並沒有付出全部的心力。 2.阻礙（hindrance）：學校加諸於教師身上許多與教學工作無關的事物，致使 教師感覺到負擔，妨礙其正常教學活動。 3.工作情誼（esprit）：教師間在工作上彼此協助，共同解決所面臨的問題，使 其社會性需求感到滿足，亦感到專業上的成就感。 4.親密（intimacy）：教師彼此間互動良好，關係友好密切，相互信賴，有著深 厚的情誼。 Halpin與Croft認為學校組織氣氛乃是上述八個層面交互作用所形成，因而歸 納出六種學校組織氣氛類型： （一）開放型氣氛（open climate）：教師具有高度的工作精神，且彼此之間相互 合作沒有任何的爭端，而校長以身作則，且樂意幫助教師。 （二）自主型氣氛（autonomous climate）：校長給予教師較大的工作自主權，讓 教師能自由自在行事，教師可自尋滿足社會性需求的方式，工作阻礙少。校長 本身亦照章行事，不強調工作成果，與教師保持相當距離。 （三）控制型氣氛（controlled climate）：校長本身強調工作成果，因此對教師嚴 加督導，易造成關係疏遠。而教師們工作負擔重，對工作非常努力、負責盡職， 但也因彼此之間的交互作用少，人際關係疏遠。 （四）親密型氣氛（familiar climate）：校長與教師之間相處融洽，關懷教師且為 避免增加教師的負擔，因此不強調工作績效。而教師們對工作意見較多，但彼 此間關係良好。 （五）管教型氣氛（paternal climate）：校長以身作則，對工作相當投入，但績效 不佳，對教師表示關懷，教師們卻不了解。教師們額外工作負擔少，但彼此人 際關係卻也不佳。
（六）封閉性氣氛（closed climate）：校長不關懷教師也不協助教師，與教師保 持極度疏遠。而教師之間彼此不團結、關係差，工作士氣低落績效不彰。 二、Stern與Steinhoff的理論 Stern與Steinhoff認為Halpin和Croft忽視組織環境的壓力對組織成員的影響，認 為組織成員的行為可視為個人的心理需求與環境壓力兩層面交互影響的結果。要 了解組織中個人與團體的行為，須從他們與環境交互作用的架構中去探討，因此 乃提出「需求─壓力」理論來解釋學校氣氛的形成。而壓力可以分為兩種，一為 發展壓力，另一為控制壓力，學校組織氣氛也就由發展壓力與控制壓力交互作用 結果而形成。以下描述發展壓力與控制壓力的因素（吳清山，1998；游進年，1990； 黃昆輝，1988）： （一）發展壓力因素 1.智性氣氛（intellectual climate）：在智性氣氛高的學校，較重視人文、藝術及 科學等學術活動的興趣和追求。 2.成就標準（achievement standards）：在成就標準高的學校，強調個人高的成 就標準，重視任務的順利完成對機構目標的貢獻。 3.實用性（practicalness）：在實用性高的學校，重視實用性目標，並能將知識 和技能應用到日常的工作環境中。 4.支持性（supportiveness）：在支持性高的學校，重視個人的尊嚴，對個人依 賴的需求予以支持，以滿足其需求。 5.秩序性（orderliness）：在秩序性高的學校，重視秩序和權威，故其與組織結 構、有系統、有規律與尊重權威有關。 以上這五種因素組成的發展壓力，高發展壓力的學校能夠滿足教師各種需 求，有助於個人潛能的發揮與自我實現。
（二）控制壓力因素 1.反智性氣氛（nonintellectual climate）：學校具有這種氣氛，會妨礙到教師對 人文、藝術及科學的學術活動之興趣與追求，所以缺少探究精神、好奇心和 活力。 2.反成就標準（nonachievement standards）：有這種傾向的學校，教師工作熱誠 不足，動機不強、缺乏主動積極的態度。 3.衝動控制（impulse control）：在高度衝動控制壓力的學校中，對教師採取高 度的制度和約束，個人很少有表達意見的機會。 以上這三種因素形成了控制壓力，高度控制壓力影響到成員追求學術、成就 等各方面的表現。 藉由兩種發展壓力與控制壓力的交互作用，可將學校組織氣氛分成四個類 型，其分類如表2-1： 表2-1 Stern與Steinhoff的四種學校組織氣氛類型 高 高發展壓力 低控制壓力 高發展壓力 高控制壓力 發 展 壓 力 低 低發展壓力 低控制壓力 低發展壓力 高控制壓力 低 高 控 制 壓 力 資料來源：學校效能研究（122頁），吳清山，1998，台北：五南。
三、Hoy與Clover的理論
W. K. Hoy與I. R. Clover（1986）認為學校組織氣氛是一種主觀的知覺，基本 上亦認同學校氣氛是由校長與教師行為交互作用而成的，因此修正Halpin與Croft （1962）「組織氣氛描述問卷」的學校氣氛內容架構，改進其缺點加以修訂，發 展出「修訂小學組織氣氛描述問卷」（The revised organizational climate description questionnaire for elementary school，簡稱 OCDQ-RE），OCDQ-RE將學校組織氣氛 分為六個層面，其中三個描述校長行為，另外三個描述教師行為。分述如下： （一）校長行為層面 1.支持行為（supportive behavior）：校長對於教師表現出關心與支持，尊重教 師的意見及其專業能力，提供教師協助解決問題，屬於人員導向。 2.指示行為（directive behavior）：校長為達成學校的任務與目標，對教師採取 高度管理指示的行為，而忽略注意教師的反應與感受，屬於工作導向。 3.限制行為（restrictive behavior）：校長加諸於教師身上許多與教學無關的事 務，致使讓教師感覺到負擔，妨礙其正常教學活動。 （二）教師行為層面 1.專業行為（collegial behavior）：教師彼此間對與教學工作給予支持，教學上 有著良好的互動，在專業領域相互學習，並熱衷於追求專業上的成長，表現 出彼此尊重接納的態度。 2.親和行為（intimate behavior）：教師們彼此間建立起密切的情誼，相互了解 與信賴，並給予支持與協助。 3.疏離行為（disengaged behavior）：教師們彼此間保持著距離，關係欠佳，沒 有共同的目標，且合作性低，彼此常有消極批評與爭執的情事發生，對於工 作亦不能付出全部的心力。 依據Hoy與Clover（1986）的「修訂小學組織氣氛描述問卷」顯示藉由兩種層
面的交互作用後，會產生四種組織氣氛，分述如下： （一）開放型氣氛（open climate）：教師之間、教師與校長之間存在著合作與尊 重的關係。校長傾聽並接納教師的建議，減免教師繁重的例行公事，使他們可 以專心於教學工作。教師們彼此相互合作、熱心奉獻，對於不同意見和行為都 持寬容的態度。簡言之，校長和教師們彼此表現一種開放與真誠的行為關係。 （二）投入型氣氛（engaged climate）：校長表現嚴格與專制的督導，不尊重教 師的專業能力，也不重視教師的個人需求。但教師之間卻相親相愛、精誠團結、 相互支持和彼此接納。教師不理會無效能校長的控制與干擾，熱心投入自己的 教學工作。 （三）疏離型氣氛（disengaged climate）：校長表現支持、關心、有彈性、知變 通，尊重教師專業知識，能減輕各種文書工作負擔。但教師之間卻是不合、互 不容忍、冷漠和疏離，不願意接受校長領導，也不尊重彼此間的專業能力。 （四）封閉型氣氛（closed climate）：校長很強調一些無意義的鎖事及不必要的 工作，而且沒有同情心、漠不關心，使教師遭受挫折和冷漠。教師對於校長的 要求反應冷淡且表現低度的責任感，同事間互不關心，也不相互尊重專業能力。 以上四種學校組織氣氛類型在各層面的得分情形，可歸納如表2-2所示。
表2-2 四種學校氣氛類型在OCDQ-RE各層面的得分情形 學校氣氛類型 學校氣氛層面 開放型 投入型 疏離型 封閉型 支持行為 高 低 高 低 指示行為 低 高 低 高 限制行為 低 高 低 高 專業行為 高 高 低 低 親和行為 高 高 低 低 疏離行為 低 低 高 高
資料來源：Educational Administration: Theory, Research and Practice （p. 229）, by W. K. Hoy & C. G. Miskel, 1991, New York : Random House.
一般組織氣氛的層面，其「結構」與「人」的因素並重，而學校組織氣氛較 偏重於「人」的因素，可能是因為學校中的層級結構較不明顯的原因（李冠儀， 2000）。由於本研究的研究對象為國民小學，而Hoy與Clover的六個層面，與其他 學者的看法頗為一致，且適用於國小組織氣氛的研究，所以將之作為本研究探討 學校組織氣氛之依據。 肆 肆 肆 肆、、、、學校組織氣氛之測量工具學校組織氣氛之測量工具學校組織氣氛之測量工具 學校組織氣氛之測量工具 1960 年代中葉以後，很多學者致力於發展學校組織氣氛的測量工具（吳清 山，1998）。由於學者對學校組織氣氛理論看法分歧，選取的層面各異，適用的 對象亦有所不同，發展出來的測量工具也相當繁多。。茲根據前列學者對組織氣 氛層面類型的理論分析，將其所發展出之組織氣氛測量工具列述於下： 一、組織氣氛描述問卷 Halpin 與 Croft（1962）是最先研究學校組織氣氛的測量和概念者，他們於
1962 年發展出適用於測量中小學組織氣氛的「組織氣氛描述問卷」，主要用於中、 小學組織氣氛的測量。 OCDQ採四點量表方式，共六十四題，題目以敘述句方式呈現，要求填答者 依該敘述句與其學校實際情形符合程度加以回答。Halpin與Croft以美國七十一所 小學施測，所獲得結果經因素分析得到八個層面的因素，四個有關校長行為（疏 遠、強調成果、以身作則、關懷），四個有關教師行為（疏離、阻礙、團隊精神、 親和）；另將學校組織氣氛分為一具連續性之六大類型（開放型、自主型、控制 型、親密型、管教型、封閉性）。在實施後發現學校組織氣氛的最主要成分，包 括三個因素： （一）社會需求（social need）：包含親和和關懷兩個層面，屬於個人因素。 （二）工作精神（esprit）：包含團隊精神、以身作則、疏離和阻礙四個層面，屬 於群體因素。 （三）社會控制（social control）：包含疏遠和強調成果比兩個層面，屬於領導者 因素。 OCDQ為最早將組織氣氛概念應用到學校組織中的問卷，但有關OCDQ在研 究上的優點、限制及其評論如下（何淑妃，1996；林新發，1993；黃昆輝，1988； Silver,1983）： （一）優點部份 1.學校組織氣氛問卷的理念架構，對學校組織氣氛的發展與形成，的確能提供 切要的見解，確實有實用性。 2.在組織氣氛連續體上的兩個極端「開放型」與「封閉性」，內涵特質相當清 楚，可用以描述一般學校的組織氣氛。這兩種類型的主要差異係在「以身作 則」、「團隊精神」及「疏離」上。 3.如欲了解教師與教師或教師與校長彼此間的關係，或判斷彼此行為可否接受 的社會標準，OCDQ的確為一種相當有用的工具。 4.校長和教師行為的交互影響是形成學校組織氣氛的主因，而Halpin與Croft所
發展的組織氣氛架構，應用在學校中也較能掌握教育系統中人際間的特質。 5.OCDQ的八個分測驗經過考驗，其對學校組織氣氛之測量信度與效度均高。 6.以「以身作則」分數 ┼「團隊精神」分數 ─「疏離」分數，為「開放型」 組織氣氛的指標，可以用來比較學校間之差異。 7.「開放型」與「封閉性」在學校組織氣氛連續體上分處兩個極端，其內容特 質上很清楚，而兩種類型的特徵對校長行政領導頗具有意義和啟示。 （二）缺點部分 1.組織氣氛描述問卷之理論架構，把學校氣氛的層面當成是一個組織的特色。 當 Halpin與Croft尋求表示教師和校長間互動層面的基本假設時，OCDQ資料 是從各學校老師得分中蒐集來做因素分析，而沒有考慮學校整體，故只考慮 到個人行為的層面，忽略了學校整體層面。像這樣的分析忽視了基本的組織 氣氛測量的假設，而一個組織氣氛測量的基本概念應該是組織特色不是個人 特色。 2.六個學校氣氛類型除了「開放型」與「封閉性」這兩類之氣氛特性較明確外， 其他類型的特徵並不明確。 3.在八個層面上（疏遠、強調成果、以身作則、關懷、疏離、阻礙、團隊精神、 親和），有些層面的意義模糊，且此架構忽略了環境因素施予學校組織之壓 力，而此種壓力對學校組織氣氛的發展卻是深具影響的。 4.此一架構理論忽略了學生對學校組織氣氛的知覺，只強調專業人員的社會性 互動，學生則從學校氣氛的分析中排除，因而使氣氛測量的範圍受到了限制。 5.OCDQ的理論架構缺乏明確的基礎，以致顯得累贅、笨重、不夠精簡。例如： 「阻礙」這個分量表是測量教師行為的一個層面，然而細看本層面的內容卻 多半是指行政措施上的要求，而非教師間的交互行為。 6.構成「組織氣氛描述問卷」之校長與教師各四個行為層面，係由Halpin與Croft 演繹而得，不夠科學且較主觀。然而在本質上，這種學校組織氣氛的研究，
應屬描述性。亦即此種研究的本質與設計並非相符合，難免有矛盾。
二、組織氣氛指數
「組織氣氛指數」由Stern與Steinholf（1963）所發展出來的，適用於大、中、 小學及其他組織。問卷共有三百題，是由CCI（College Characteristics Index，學校 特徵指數問卷）改編而成，目的在測量團體對個人的壓力。經因素分析後，OCI 可歸納出六個組織氣氛的層面（智性氣氛、成就標準、實用性、支持性、秩序性 及衝動控制）；及兩種組織氣氛因素的類型（發展壓力與控制壓力）（張正霖， 1997）。 OCI在1975年修訂過後，測驗長度已縮短，統計分析也簡化，使用起來較為 簡單。而其優點及缺點為（馬婉瑜，2002）： （一）優點部份 1.有理論根據，結構效度較OCDQ高。 2.可適用於各類學校之中，用「發展」與「控制」來分類，易讀易懂。 （二）缺點部分 1.OCI題目長達三百題，計分解釋困難。 2.因素分析結果解釋不同，因為六個因素並非絕對，且樣本有差異。 三、組織氣氛描述修訂問卷 Hoy與Clover（1986）針對Halpin與Croft「組織氣氛描述問卷」，將其缺點修訂 成「小學組織氣氛描述修訂問卷」，修訂後共有四十二個題目，共分為六個層面 來描述校長及教師行為，「支持性行為」、「監督性行為」及「干擾性行為」屬 於校長行為，「同僚性行為」、「親和性行為」及「疏離性行為」屬於教師行為。 修正後所產生的四種學校氣氛類型彼此獨立，且特徵相當明確，每一種學校組織 氣氛的層面代表一個組織的特色，故每一種氣氛層面可測量具有代表性的組織而 不是個人現象。另外，值得注意的是，Hoy與Clover發現OCDQ-RE的每一種分測
驗信度都很高，分別是真實性（.95）、監督性（.89）、干擾性（.80）、同僚性 （.90）、親和性（.86）、疏離性（.75）；不僅OCDQ-RE分測驗的信度比OCDQ 還要高，因素結構的穩定性也支持了組織氣氛六個層面的建構效度。綜上所述， OCDQ-RE是一種信度頗高的研究工具，它能適當的檢測小學的組織氣氛。而其 優點及缺點為： （一）優點部分 1.彌補OCDQ的缺點，使其更適用於學校組織當中。 2.學校組織氣氛類型彼此獨立，特徵明確。 3.將學生加入測驗範圍，擴大測量範圍。 4.信度及效度較OCDQ高。 （二）缺點部分：不適用於太小型的學校，教師必須超過10人。 綜合上述可知，學校組織氣氛的測量工具多數以測量組織成員對於組織氣氛 的主觀知覺為主，而在學校方面，教師與校長即為測量學校組織氣氛的主要對 象。在學校組織氣氛的研究工具方面，以發展最早的OCDQ為最普遍，但隨著測 量目的不同，測量工具的演進改良，發展出針對不同學校組織特性的測量工具。
第二節
第二節
第二節
第二節 學校組織執行力之理論
學校組織執行力之理論
學校組織執行力之理論
學校組織執行力之理論
學校組織執行力之理論在國內學理闡述並不多見，故本節先探討執行力之內 涵，再分別就學校組織執行力之意義、學校組織執行力之意涵、構面及其相關條 件、可能困難及因應策略來討論。 壹 壹 壹 壹、、、、執行力之意執行力之意執行力之意義及內執行力之意義及內義及內涵義及內涵涵涵 一、執行力之意義 依照教育部頒定國語字典的解釋，執行是「根據法令或計畫實行」；而根據 周何（2003）所主編之國語活用辭典解釋，「執行」具有兩種意義，其一，政府 機關依法實施法令；其二，根據計畫或議決而執行。並指出「執行」與「實行」 皆為動詞，都表示「付諸行動」，但執行較具強制性、約束性，是依照上級或公 眾既定的規定行事；而實行則廣泛的指說實際去做或用行動實現。在原文的解釋 方面，Oxford Dictionary for Business World解釋「Execution」為「the carrying out of sentence」或是「the act or an instance of carrying out performing something」，若運用 在管理意義上，其意義為有計畫的進行商業活動，以實現公司或組織目標。 自從Bossidy和Charan合著之「執行力」（Execution）一書問世後，引起國內外 企業界與學界對執行力的關注與討論，以下分別就各學者專家與企業領袖對執行 力所提出之意涵做說明： 湯明哲（2003）稱競爭力就是執行力，並認為策略要創造差異化，是「make it difference」，而所謂執行力卻是「make it happen」；高希均（2003）認為透過 執行力，讓「想法」變成「做法」，夢想能成真，而所謂的執行力就是「徹徹底 底的完成任務」，亦是「可以準時完成任務的方法」；李建良（2003）認為執行 力是指企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策在 實施過程中原則性和靈活性相互結合的重要體現；王力行、刁明芳（2003）指出，
郭台銘強調執行力「一種紀律，一種決心」，而所謂的執行力，最重要的就是精 神、文化，以及一個人的責任感；張立（2003）認為，執行力是指企業內部員工 貫徹經營者戰略思路、方針政策和方案計畫的操作能力和實踐能力；張仁家、蔡 孟儒（2004）提到，執行力就是以有系統的方式，讓自己能夠認清現實狀況，並 透過有紀律的組織團隊據以採取行動，並根據績效評估建立獎勵制度，以徹底落 實組織目標。 至於，J. L. Pressman與A. B. Wildavsky（1973）認為，執行是目標設定後，與 為達成目標所採取行動之間的互動，或需要與獲得此項需要之方法兩者間的互動 過程；Bossidy與Charan（2002）則指出執行力的主要意義包含三個要點： （一）執行是一種紀律：執行是一套系統化的流程，包含對企業環境作出設定， 對組織能力進行評估，將策略和營運連結，將人員和策略連結，協調人員和各 種紀律，並將獎賞和成果連結。 （二）執行是領導者的工作：領導者必須對企業本身、員工和環境有充分理解， 唯有領導者實質深入參與其中，甚至是某些細節的部分，執行力才能顯現出 來。因此，領導者必須負責挑選其他主管、設定營運方向並帶領營運。 （三）執行必須成為文化的一部分：領導者和組織中的其他人都必須了解和確實 執行這項紀律，並將執行納入獎賞機制中，成為每個人行為的準則，創造出有 意義的文化變遷。 另外，M. C. Bellas（2003）認為，執行是讓策略付諸行動，且必須成為每間 企業的基本焦點所在，策略需置於管理系統與流程的中心，且策略需導引並決定 執行的方向；而W. Joyce, N. Nohria與B. Roberson（2003）則認為，執行必須毫無 暇疵。
綜合以上對執行力的定義，可以發現其中的共通點：執行力是指透過有紀律 的組織團隊將政策付諸實施，有系統的完成任務或徹底落實組織目標的一套行 動。
二、執行力之構面 根據湯明哲（2003）之解讀，欲維持長久的組織執行力，需要建立執行文化、 培養管理人才、選才適所、並建立以三大流程為基礎的組織。經由以上說明，吾 人可以了解到，執行力並非出現在單一構面上，而是由數個構面所構成。要落實 執行力，便要妥善的實施三項核心流程：人員流程、策略流程與營運流程，這三 項核心流程除了是提昇效能的關鍵所在，也強調每一流程在實際運作時，都應注 意與其他流程的銜接與整合，其主要內涵詳述如下（Bossidy & Charan, 2002 ; 李 明譯，2003）： （一）人員流程 人員流程比策略及營運流程更為重要，畢竟組織要靠人來判斷市場的變 化，並根據這些判斷來制定策略，再將策略轉化為營運。 健全的人員流程提供了一個強而有力的架構，能決定組織的長期人才需求 ，並且規劃配合這些需求的行動。人員流程是以下列四項關鍵作法為基礎： 1.將人員流程與策略流程、營運流程連結 人員流程的第一項關鍵做法，就是將策略流程的短期、中期、長期的目 標，以及營運計畫的目標連結。透過這樣的連結，企業領導者設法確保執行 策略的人員的素質與數量。決定組織內哪些高績效員工將無法面對未來新策 略的挑戰是一個很困難的社會流程，畢竟有誰想告訴這些好的員工他們在下 一個階段是沒有處理措施能力的人？而此人員流程正可強迫領導者面對這 些問題。將人員、策略與營運相互銜接起來，也有助於找出組織下一年度的 挑戰任務。 2.透過領導能力評估摘要表以建構出領導者的晉升管道 要達成中期、長期的目標非常需要仰賴一個晉升管道，以儲備可造之 材。對領導者進行評估，並決定他們要做什麼準備才足以承擔未來更大的責 任，以保持組織的競爭優勢。
領導能力評估摘要表是就一組員工的績效和行為加以比較，領導能力評 估摘要表是對那些有潛力且值得被提拔的員工之綜合考評結果，其中包括持 續改善摘要表、升遷深度分析與降低人員流失風險。 3.處理績效差的組織成員 人員流程最終的考驗在於領導者能否適當地採取痛苦的作為，以區分無 法勝任職務的員工和應該被革職的員工。所謂績效差的員工是指無法達到預 定目標的人，這並不表示他們就是壞人，只是表示他們的績效未達到一定水 準，會影響組織的成敗，因而領導者必須採取迅速而公平的處理方式。 4.人力資源與組織經營成果的連結 人力資源必須整合到組織流程中，與策略、營運乃至於升遷分析銜接起 來，所以，人力資源要以組織績效為導向，找出關鍵性任務，派遣適當人員 擔任。 洪明洲（1997）指出，單就人員流程而言，為達成組織目標，必須經歷以下 三種過程。首先，必須有良好的工作分析，即是確立工作與工作間的關係；其次， 必須精確用人，即在工作上提供適當的人才；最後，必須有良好的組織結構與設 計，即建立明確的工作關係。綜上所述，就人員流程方面而言，其目的在於善用 人力資源管理功能，以求組成一個優秀的執行團隊，支援營運流程中，組織資源 轉換之過程，並配合企業需要、策略流程與營運流程之變化予以調整。 （二）策略流程 策略能明確的界定組織的方向與定位，一個良好的策略規劃流程真正應注 意的是當策略方向確定了之後如何去執行。如果一項策略不重視「如何」執行 的問題，失敗的機會極高。因此，在策略流程中，「如何執行」策略的做法有：
1.簡短的基本要素定義出策略的本質 關鍵的概念與行動定義出策略的本質，當領導者在討論或辯護這些策略 時，簡短的基本要素能使策略清晰明確，同時也讓策略良窳的判別有所依 據，在探討其他選擇方案時也更為容易。 2.負責執行的人制定策略 由了解組織環境與組織能力、未來負責執行的現場人員來制定策略，策 略計畫的實質內容必須由組織的主管負責規劃。制定策略時應留意當時的環 境與競爭局勢，它山之石可以攻錯，探討其他類似的組織成功的因素，針對 各主要競爭對手的強弱勢作概要的分析，這些皆有助於使策略計畫更具體且 符合組織的方向。 3.評估策略 策略評估是計畫接受考驗前的最後修正機會，確保能即時掌握目前狀況 與未來可能的發展，因此，策略評估應力求與相關人員密切互動廣納眾議， 透過執行文化中強力的對話進行辯論。 總之，策略的實質與細節必須來自於行動最為接近的人，他們應該了解本身 的市場、資源以及自己的強弱勢所在。策略計畫包含的是具體而清晰的理念，而 不是數字遊戲。企業所面臨的關鍵問題亦非一成不變，它們的重要性會因情況而 異，也會隨之時間而改變，根據以上所列的指導原則與問題而擬定的計畫，應可 做為強力對話的基礎，將策略流程與人員流程以及營運流程銜接起來。 （三）營運流程 策略流程決定了組織未來的方向，而人員流程則決定誰該參與其中，至於 營運計畫則則是為這些人員指明路徑，並將長期的產出分割成短期目標，並著
重於「如何」進行。 1. 依據營運計畫與相關人員的對話來編列預算 營運計畫是以現實情境為假設的根據，欲將策略順利的轉換到營運上， 不只領導者而是所有負責執行營運計畫的人員都應參與計畫的擬定，進行強 力的對話，掌握「同時性」（simultaneity）原則，共同勾勒出組織的完整圖 像。 2.同步化的重要性 同步化（synchronization）是指組織的各部門對營運年度的外在環境抱持 著相同的假設和理解，這對傑出的執行以及士氣的激勵是不可缺的，其作法 包括讓關係密切的各部門目標一致，並且協調各部門間的優先順序，使之能 和其他的部門相銜接。當情況改變，同步化能重新將多重的優先順序排列， 並重新配置資源以為因應。 3.設定實際可行的目標 營運計畫必須在現實的基礎上編列預算，在預算與營運計畫的協商過程 中，難免會碰到利益衝突，要設定務實的目標，必需先對其背後的假設進行 討論，透過針對這些假設提出強烈的質疑，及開誠佈公的對假設進行辯論並 作出取捨，可以讓大家從整體的觀點來看組織，並了解自己的部門該如何融 入整體之中，共同建構組織外部與內部情況，並共享一幅完整的圖像。 4.制定營運計畫 一旦假設確定後，營運流程的下一個步驟就是制定營運計畫：首先，由 設定各項目標開始著手；其次是研擬行動計畫，包括在短期與長期目標間作 出必要的取捨，同時也要對特定領域研擬應變方案；最後，得到所有參與者 的同意與結論，同時建立後續追蹤措施，以確保參與者能完成承諾，或在承
