中 華 大 學
碩 士 論 文
題目：知識管理制度之評估─以中華電信公司知識管
理系統為例
Evaluating the Knowledge Management System─The Case
Study of Chunghwa Telecommunication Coporation
系 所 別：行政管理學系研究所
學號姓名：M09417013 李秋燕
指導教授：葉嘉楠 教授
摘 要
中華電信公司自民國九十三年導入知識管理系統，將知識管理系統應用績效列入績 效考核。本研究係以內部顧客（員工）的角度來探討中華電信知識管理之運用現況、成 效及缺失。研究方法以問卷調查及深度訪談為主。問卷設計以知識管理過程之四個構面 資訊擷取、知識儲存、知識分享、知識創新及回饋作為知識管理制度評估之主要架構。 資料分析技術採用信度分析、描述性統計分析及單因子變異數分析等統計技術。 本研究發現：中華電信知識管理系統之各構面所獲得的滿意程度以「資訊擷取」最 高、其次為「知識儲存」、第三為「知識分享」、而在「知識創新」所獲得的滿意程度最 低；知識管理系統之整體成效平均為 3.05。員工雖普遍對知識管理系統有所認知，但有 以下缺失，以致影響知識管理系統的運用績效：（1）知識管理深度不夠、內隱知識難以 外顯；（2）知識管理範圍尚未深及每位員工的日常作息中，以致流於形式；（3）無配套 的誘因機制吸引員工運用或持續創新；及（4）無明確的知識管理實際運用績效標準與 評估等。 本研究有以下建議：（1）瞭解員工需求，提供其真正所需要的知識，滿足其職涯規 劃；（2）善用網際網路，養成知識運用與分享的習慣；（3）建立專責的知識管理部門， 訂定績效目標，提高激勵因子；（4）豐富知識管理系統內容及深度，宣導專屬的社群來 進行資訊溝通，並運用外部知識庫。藉由上述方法來促進員工積極運用此系統和達成知 識管理的標的進而提升對知識管理系統的認同度與滿意度。形成一個正向回饋的系統， 塑造學習性組織，讓組織知識不斷的創新與加值。 關鍵字：知識管理、中華電信、績效評核、評估Abstract
Since 2004, Chunghua Telecommunication Coporation introduced knowledge management system and incoporated it into the process of performance management. The purpose of this study is to evaluate the knowedge management system of Chunghua Telecommunication Corporaion in terms of the viewpoints of employees. Through Questionnarires and in-depth interviews, this study analyzes four dimensions of knowledge management: knowledge mining, knowledge storage, knowledge sharing, and knowledge innovation and feedback. For statistical purpose, this study conducts reliability analysis, descriptive statistics, and one-way ANOVA to analyze the data.
The study finds out the following results: the dimension of knowledge mining gets highest ranking; second is the knowledge storage; knowledge sharing go third; and knowledge innovation and feedback gets lowest score. The average satisfaction scale of knowedge management system is 3.05. The data show that overall employees are aware of the knowledge management system but not pay attention to it enough. Therefore, knowledge management system suffers the following obstacles: (1) Tacit knowledge is unable to transform into articulated knowledge. (2) Operation of knowledge management system cannot merge into employees’ daily life. (3) Short of related incentives to induce employees to use knowledge management system constantly. (4) Lacking specific performance indicators in this system to evaluate employees’ performance.
This study provides the following suggestions to the knowledge management system of Chunghua Telecommunication Coporation: (1) discovering and satisfying the needs of employees; (2) taking an advantage of internet and getting used to knowledge use and sharing; (3) established professional management division to handle the knowledge management system; (4) reinforcing the content and depth of the knowledge management system as well as utilizing the external knowledge tank.
Key Words: Knowledge Management, Chunghua Telecommunication Coporation, Performance Review, Evaluation
誌 謝
本論文得以順利完成，首先要感謝指導教授 葉嘉楠博士。在論文寫作期間，恩師 以其豐富的學養與誨人不倦的態度，不斷給予協助與指導，舉凡觀念啟迪、論文架構與 模式之建構、方向確立、問卷設計及評估分析，乃至論文之完成，均有勞恩師犧牲繁忙 公餘之休息時間，不時的討論並指點我正確的方向，方使學生得以順利完成論文。恩師 對治學上的嚴謹、學術倫理的悍衛和人情世故的豁達等，更是我輩學習的典範，令我獲 益匪淺。 碩士論文口試期間，感謝魯俊孟博士、廖益興博士與胡至沛博士的撥冗審閱及殷切 指正，提供許多寶貴意見，使本論文更臻完整，在此致上最誠摯的敬意與謝意。 求學期間，幸蒙葉嘉楠教授、黃建銘教授、魯俊孟教授、黃國敏教授、邱冠斌教授 及曾建元教授在知識上的啟發，使學生受益良多，使論文能呈現更完整的面貌。 論文撰寫期間，感謝秀麗不厭其煩的指出我研究中的缺失，且總能在我迷惘時為我 解惑，也感謝文廣、嘉峻、佩珍和怡利鼎力協助、互相打氣，令我銘感在心。尤其在論 文寫作中，同事慧英與淑華協助收集、提供資料，使本論文得以順利完成。 最後感謝各級主管的鼓勵與支持，而家人在背後的默默支持更是我前進的動力，沒 有你們的體諒、包容，相信我的學習生涯將是很不一樣的光景。最後謹以此篇論文，獻 給所有幫助與關愛我的人。 李秋燕 謹誌 2007 年 8 月於台北目錄
第一章 緒論……….1 第一節 研究動機……….2 第二節 研究目的……….6 第三節 章節安排……….7 第二章 文獻探討……….9 第一節 知識的定義及類別………..…………...10 第二節 知識管理的定義及過程……….15 第三節 知識管理的相關理論……….………23 第三章 知識管理之背景介紹……….………25 第一節 國內外介紹……….………25 第二節 中華電信知識管理之簡介……….………34 第四章 研究設計……….45 第一節 研究架構……….………45 第二節 研究方法、範圍與限制…….………47 第三節 研究問卷……….………49 第五章 資料分析……….……55 第一節 信度檢定……….…………55 第二節 樣本結構……….………56 第三節 敘述性統計分析………….………58 第四節 差異性分析……….………71 第五節 訪談內容分析……….………90 第六章 結論與建議……….106 第一節 研究發現……….106 第二節 研究建議.………112 參考書目.………116 附錄一 專家效度問卷……… ………121 附錄二 正式調查問卷……….130表目錄
表 2-1 知識管理不同論點定義的整理………….……….………….…………..……17 表 2-2 知識管理重要元素架構表………….……….………….………..……18 表 2-3 知識管理流程的分類……….………....…20 表 2-4 推動知識管理的因難….………....…24 表 3-1 知識管理個案介紹………...27 表 3-2 知識管理相關研究………...…………..…29 表 3-3 知識管理—專業知能傳承作業相關參與成員角色與職責………....….39 表 3-4 中華電信推動知識管理系統時程規劃表…………...………..…40 表 3-5 2004 ~ 2007 年度知識管理系統運用績效之評核項目表………43 表 4-1 問卷發放及回收狀況摘要統計………...………..…53 表 5-1 本研究問卷信度係數表………...………..…55 表 5-2 樣本基本特性統計分析………...…..…57 表 5-3-1 知識管理系統之資訊擷取構面的意見次數分配與平均值分析……….….59 表 5-3-2 知識管理系統之知識儲存構面的意見次數分配與平均值分析…………..62 表 5-3-3 知識管理系統之知識分享構面的意見次數分配與平均值分析…………..65 表 5-3-4 知識管理系統之知識創新及回饋構面的次數分配與意見平均值分析…..68 表 5-3-5 知識管理系統各構面的意見平均值分析………..69 表 5-3-6 知識管理系統總體成效之意見平均值分析………. 70 表 5-4-1 個人屬性對資訊擷取之變異數及 Scheffe’多重比較分析………...73 表 5-4-2 個人屬性對知識儲存之變異數及 Scheffe’多重比較分析………….….….76 表 5-4-3 個人屬性對知識分享之變異數及 Scheffe’多重比較分析………….….….79 表 5-4-4 個人屬性對知識創新及回饋之變異數及 Scheffe’多重比較分析…….…..82 表 5-4-5 個人屬性對知識管理系統總體成效之變異數及 Scheffe’多重比較分析...86 表 5-4-6 個人屬性對知識管理系統運用差異性研究結果彙總表………..88 表 5-5-1 訪談對象類別的人數分配表……….….91 表 5-5-2 訪談對象對象編號……….….92 表 5-5-3 對知識管理認知之意見彙整統計表………..102 表 5-5-4 推動知識管理困難點之意見彙整統計表……….….104圖目錄
圖 1-1 研究流程圖………...………7 圖 2-1 資料、資訊與知識的關係………...10 圖 2-2 資料、資訊及知識的差異………...12 圖 2-3 知識管理的支柱與基礎………...16 圖 2-4 知識管理 4 個重要構面………...19 圖 3-1 中華電信知識管理系統架構圖………...………38 圖 4-1 本研究之研究架構………...………45 圖 4-2 本研究假設圖………...………51第一章 緒論
當代管理學大師彼得杜拉克(P. F. Drucker)認為今後在世界上以知識和資訊為基礎 的業務將居於領導地位，而所謂的「知識工作者」也將成為人力市場上的主流。許多學 者也提出「知識」是組織最重要的資源之一，『知識』無疑是組織極重要的核心能力(張 玉文譯，Drucker 著，2000)。 知識管理（Knowledge Management）已成為二十一世紀的重要思潮與實務，廣受個 人與組織的重視，其中涉及到的一項重要因素為競爭優勢，易言之，個人與組織業已漸 漸意識到透過知識管理，得以提升競爭力並擁有競爭優勢。對個人而言，缺乏知識管理 的能力與習慣，無疑等於失去了自我發展與實現的動力；對組織而言，倘若缺少了知識 管理的文化及運作機制，組織即無從創造競爭優勢。就此而言，知識管理均為促進個人 發展、組織變革與社會進步之必備動力。因此，知識管理是一種行動，也是一種能力。 知識管理即是一種能力的展現，而這種能力又能促進個人與組織整體能力的發展（吳明 烈，2001）。 本研究第一章緒論分為三小節，第一節為研究動機；第二節為研究目的；第三節為 章節安排及研究流程。第一節 研究動機
英國哲學家弗蘭西斯培根的名言「知識就是力量（Knowledge is Power）」，向為眾 人耳熟能詳。然而，知識若未經有效運用，便無從發揮力量。彼得杜拉克說：在知識經 濟來臨時代，「知識」已是一種生產要素，也是一種生產工具。並進ㄧ步闡述知識在生 產的重要性已超越了土地與資金（陳柏村，2005：13）。在瞬息萬變的世界中，知識已 然成為企業競爭的基礎。進入二十一世紀這個知識經濟時代，企業必須在組織之內進行 知識管理，將公司的智慧財產有效地記錄、分類、儲存、擴散及更新，才能創造他人無 可仿效的競爭優勢。今天不論國家與企業，要生存發展，都需要以知識為基礎。企業主 要的投入是知識，主要的產出也是知識。知識的吸收、消化及產出，將成為企業活動的 主體。 彼得杜拉克在「後資本主義社會」(Post-Capitalist Society)一書中曾明確指出，人類 社會正處於一種變動的過程中，未來的社會必然不是社會主義取向，而是後資本主義社 會，在此種社會型態中，知識則成為最具關鍵性的資源。以知識創造社會財富的觀點而 論，人類已經歷了工業革命、生產革命與管理革命等三個階段，而在此過程中，知識的 重要性與關連性則是與日俱增。在工業革命中知識的應用導致新產品與新工具的產生， 是知識與工作相結合，泰勒(Taylor)的科學管理是導致更效率與生產力的科學表現；而在 第三個階段「管理革命」中，知識與知識的聯結，其特徵為知識與專門知識的集中運用 以及系統且有目標的解決問題，這也正是人類當前正身處的階段(Drucker, 1993; Nijhof, 1999)。 企管學家彼得聖吉Peter Senge 在『第五項修練』所說，企業面臨新的競爭型態， 唯有擁有更快的學習能力才有持續的競爭優勢。在企業現實環境上，由於資訊科技促使 生產力大幅提升，新產品的生命週期相形縮短，企業面臨的是不斷地學習，學習新的策 略、新的產品、新的競爭對手。由企業員工觀之，企業專業人士（如工程或管理、科學背景的專業人士）在將近四十年的職業生涯中，平均轉換工作6-8 次，且在學校教育最 後一階段所學的技能約三至七年會過時，換言之，專業人士面對的是不斷的挑戰與學 習：隨時要能更新補充新知，以免自己的專業知識過時且不足（郭進隆譯，1994）。 自由化與國際化為全球電信業務發展之趨勢，亦是我國政府既定的政策，交通部自 1996 年電信三法之修訂與立法以來，業已逐步開放電信各項業務，市場劇烈競爭趨勢隨 之與日俱增，2000 年年底，東森寬頻、新世紀資通（速博）及台灣固網三家民營固網 新業者，加入經營固網之後，使原本獨占經營之中華電信公司面臨嚴峻的挑戰與考驗。 而中華電信公司更於2005 年 8 月 12 日完成民營化，由國營事業單位轉型為民營機構。 由於政府大力推動電信自由化與民營化，台灣的電信市場已從獨占市場開放為高度 競爭的市場，中華電信公司在過去ㄧ直以獨占經營方式，背負提供國家通訊的重責大 任，對整體經濟發展有著不可磨滅的貢獻。但隨著國際趨勢及政府政策，電信業市場開 放自由化已是不可避免，面對將來競爭市場白熱化，唯有學習型組織才能使公司體質脫 胎換骨，維持永續經營。 知識管理已然成為熱門的企業管理話題，又網際網路的蓬勃發展，不但可以為企業 建立專業員工資產，藉著員工能力的提升，也可以節省訓練成本並提高生產力。近年來 中華電信公司朝向電信自由化及國際化邁進，同樣地也面臨轉型的需求，若能運用知識 管理系統，應是中華電信轉型的關鍵，藉著員工能力的提升，進而節省傳統訓練成本並 提高生產力，將能創造出自身獨特的競爭優勢。 目前中華電信正在實行人事精簡，根據中華電信九十五年度財務預測報告顯示，中 華電目前二萬六千名員工，相較去年的二萬七千八百六十人、減少一千三百八十六人， 九十五年度的用人費用（營業成本及費用項目）共計三百八十億元比九十四年度減少一 億二千六百多萬元（林淑惠，2006.10.11，工商時報台北報導）。而 2005 年 8 月 12 日民 營化造成大量資深員工優退，這一波波的人力斷層，導致員工工作承接時，工作上交接 困難，經驗無法傳承，只能靠個人的知識、能力、才能，也造成了人、物、時的浪費。 中華電信公司近年來民營化及組織重整時資深人員大量離退，使得業務及技術中斷
及個人知識、經驗的無法傳承；及為使偏遠地區及工作繁忙無法離開辦公地點的同仁， 亦得有接受新科技與學習新業務知能機會。中華電信研究所網路及多媒體研究室特別研 發「中華電信知識管理系統」，可讓同仁不分時空來研讀進修、吸收新知，培養並增加 員工所需的工作知識與技能，來進一步強化企業的競爭優勢，建立一個更合理、更完善 的企業經營環境，達到一個企業的永續經營的目標。 中華電信公司於2003 年建置並修改完成知識管理系統、 2004 年 5 月全區推行，並 將其知識管理系統運用績效納入年度績效評核項目，讓內部各單位及同仁積極的注意並 運用，以期達到預定的績效目標。近年來由於將其納入年度績效評核項目，所以每位員 工及單位主管皆非常注重以求能達標，拿到當年度績效評核滿分，因年終單位績效「會 影響核發績效獎金」，故各單位皆戮力達標，達到所訂之目標，實施至今各單位幾乎都 拿到滿分。如此ㄧ來使得每一位員工均能認識及熟練中華電信知識管理系統的各個項 目；人力資源處每年也會檢討績效評分標準，於下ㄧ年度提出新的績效評分標準。 由此可知，有效的知識管理關係著中華電信民營化後組織改革的成敗，透過知識管 理，其員工的能力與素質因而提升，與公司既定目標政策相配合，就顯得非常重要。因 此，中華電信知識管理系統目前的運用現況，透過網路科技的媒介將知識創造、儲存、 運用、傳播等管理流程，是否能達到知識管理運用績效目標，此為本研究動機之一。
Grover & Davenport(2001)研究顯示知識管理相關研究著重於資訊科技的探討，對於 知識的程序及策略卻著墨甚少。因此，這些議題均有待後續研究探討。中華電信公司為 提昇行政績效與產品服務的品質，其產品服務內容、項目及價值性，皆因業務的困難性 及複雜度，在在提高知識管理運作的阻礙。因此，透過知識管理建構組織知識的種種機 制，其內容是否能及時提供適宜的工作相關知識滿足員工工作需求，強化員工核心能 力，創造組織的競爭優勢，培養特有的企業文化，此為本研究動機之二。 在知識經濟時代中，知識的力量益加受到舉世的重視。而知識管理若要發揮更大的 功能，則應結合於其他的組織管理過程中，諸如績效管理與變革管理等，以提升組織的 競爭力。此外，組織的各項管理過程應該彼此協調且相互支持（吳明烈，2001）。組織
運用知識管理需透過績效評估方式加以衡量是否對組織有任何效益產生。吳安妮(1997) 認為績效衡量若僅重視財務性衡量，將無法將策略與績效結合。而中華電信目前將知識 管理系統運用績效列入組織及個人當年度績效考核評估項目之一，其運用績效考核項目 與衡量標準是否公平合理，是否有其配套的誘因機制，來吸引員工的投入及持續的運 用，促使知識管理持續運用與更新，的此為本研究動機之三。
第二節 研究目的
基於前述研究動機，擬藉由文獻回顧彙整以及中華電信公司員工問卷調查結果分 析，將本研究具體研究目的整理如下： 一、了解中華電信公司導入知識管理後，站在內部顧客的角度來探討目前中華電信 知識管理系統之運作現況。 二、找出其進行知識管理過程(組織知識的擷取、儲存、分享及創新)所面臨到之問 題及可能困難。 三、透過知識管理運作過程來鑑別知識管理之運用績效成效。 四、探討現行公司知識管理系統的運用績效評核制度是否符合公平合理原則、有無 提供適時合宜的誘因機制來吸引員工，投入及持續的運用知識管理系統，促使 知識管理能不斷地運用與更新。 五、根據研究結果提供中華電信公司及其他企業組織之相關業務管理階層擬定經 營決策參考依據之具體建議；除將具體回應現階段實施之所需外，也期待能對 未來鼓勵知識管理方面之政策提出建言。第三節 章節安排
本研究共分五章，其架構、內容安排說明如下： 第一章緒論：包含研究動機、研究目的及論文結構。 第二章文獻探討：比較國內外相關文獻及名詞定義，並針對本研究所提及之概念，做一 整體性的歸納以進行知識管理相關議題之探討。 第三章知識管理的背景介紹：對國內外知識管理現況，及對個案分析—中華電信知識管 理一一做介紹。 第四章研究設計：為本研究架構、研究方法的確立，擬定問卷內容及問項，發展問卷。 研究背景與目的 相關文獻回顧與探討 建立研究架構 個案實地訪談 資料整理與分析 問卷設計與調查 結論與建議 圖1-1 研究流程圖第五章研究結果分析：針對所得資料與予以整理、分析並討論。
第六章結論與建議：整合各方觀點，將研究結果作有系統地呈現，並進一步提出結論、 檢討與建議。本研究性質乃針對中華電信知識管理運作現況及運用績效做一評估， 提出的結論除將具體回應現階段實施之所需外，也期待能對未來鼓勵知識管理方面 之政策提出建言。
第二章 文獻探討
多年來，戴文坡（Thomas H.Davenport）即以理論與實務兼具的角度，探討企業如 何善用資訊科技以創造卓越績效的議題。早在1994 年當流程再造（Process Reengineering）的觀念方興未艾之際，其著作『Process Innovation』一書，便成功的闡 釋了資訊科技與流程再造應充分結合的觀念。1997 年他與普賽克（Laurence Prusak）認 為組織中的「人」才是資訊與知識創造分享的重點，而非一味地強調資訊科技的重要性 （胡瑋珊譯，1999）。Grover & Davenport(2001)研究顯示知識管理相關研究著重於資訊科技的探討，對於 知識的程序及策略卻著墨甚少。近年來知識管理的話題不斷被討論，國內對於知識管理 的相關研究主要以理論性的研究居多，且多半是來自企業外部的觀察，偏向於組織實行 知識管理後對於績效的影響及「知識移轉」、「組織學習」或「創新」之探討（黃美蓮， 2006）。較少由內部顧客的觀點來做知識管理之評估，探討其知識管理系統的運用績效， 然而，員工為知識管理的主要對象，員工的觀感、使用價值或滿意度是不容忽視的。因 此本研究旨在探討組織實行知識管理制度，以內部顧客的觀點透過知識管理的過程來評 估知識管理的運用績效。 本章將對知識管理國內外理論之內容與優勢分析及針對本研究所提及之概念進行 相關文獻探討做一整體性的歸納，透過文獻，以幫助本研究更加了解其中的意涵。
第一節 知識的定義及類別
壹、知識
根據牛津、韋氏大辭典中，可歸納知識(knowledge)的定義如下: ㄧ、.一種知道(knowing)的狀態或事實。 二、被人類理解、發現或學習的加總。 三、從經驗得來的瞭解。 二十一世紀是個知識社會，也是個知識經濟時代，在此一時代中，知識與學習的重 要性與價值益加受到世人的矚目。知識與學習無疑是個人、組織與社會持續進步與向上 發展的活力泉源（吳明烈，2001）。 在知識管理的概念中，知識是不同於資料或資訊的，其中最大的差異在於「簡化」 的程度（Applehans et al., 1999）。如圖 2-1 所示，任何主題的資料、資訊與知識三者的 關係可用一個同心圓來代表，每一個部份的內容成份皆萃取自外圈。 圖2-1資料、資訊與知識的關係 資料來源：黃朝盟、趙美慧，2001︰5。知識是指一個人所具備某方面特別領域的知識，而這些知識是使某人有「能做」某 事的能力，此與「想做」某事是不盡相同的概念（陳柏村，2005：518）。知識是一種能 將資料或資訊轉化為有效行動的思考架構，它是一種資訊、經驗、價值以及專業知識的 混合體，能幫助使用者評估與整合新的資訊與經驗，並且能適用於許多未來不同的情 境。在人的腦中，一套資訊轉化為可用的知識必須經過下列過程（Davenport & Prusak, 1998）： （一）比較：這些資訊比起較早已知的相關資訊有何差異？ （二）影響評估：這些資訊對相關的決策或行動可能產生什麼影響？ （三）關連性架構：以上的比較以及影響與已有的知識之間有何關連？ （四）交流：了解其他人對於這些資訊的看法為何？ 經過適當轉化而成的知識最初會存在某些人的腦中，而成為個人的直覺、經驗與價 值。這些直覺、經驗以及價值可能會在組織中正式或非正式的管道中相傳，也可能藏在 不同的書籍、檔案、資料庫、工作程序甚至習慣或組織文化之中。如何搜尋這些有用的 直覺、經驗以及價值，並將它們轉化為書面的知識，有效地傳播給需要進行決策或行動 的個人，就是知識管理工作的核心挑戰（Stewart, 1998）。 Davenport 與 Prusak 在其著作「知識管理」，中提到的『資料—資訊—知識』層級 觀念，將三者的特性做了明確的定義與說明（胡瑋珊譯，2001）。 所謂「資料」（Data）是對事件審慎、客觀的紀錄。以組識的專業用語來說，資料 是結構化的紀錄，其本身不具關聯性與目標。因此，資料多未必是是件好事。但是，資 料是創造資訊的重要原料，所以在獲得資訊的過程中，資料是不可或缺的。 而所謂「資訊」（Information）是包括關聯性與目標的資料。資訊不但有潛力能夠塑 造接受者的看法，它本身有具體的輪廓之外，並且是為了某些目的所組織起來的。 「知識」（knowledge）是一種流動性質的綜合體：其中包括結構化的經驗、價值、以及 經過文字化的資訊。在組織中，知識不僅存在文件與儲存系統中，也蘊含在日常例行工 作、過程、執行與規範中。
知識來自於資訊，資訊轉變成知識的過程中，均需要人們親自參與。知識包括「比 較」、「結果」、「關聯性」與「交談」之過程。知識之所以比資料與資訊價值更高的原因 是因為它更接近「行動」。所以一般而言，知識是不易結構化的、不易經由機器設備取 得、通常為內隱的且不易轉換。所以在資料—資訊—知識逐漸轉換的過程中，人員與時 間的投入也會逐漸增加。 知識是經驗、價值、相關資訊和專家洞察力的融合，它提供了評價和產生新經驗和 資訊的框架。知識是從資訊產生行動的能力，包括判斷力、專業知識和技術，通常需要 協同工作才能更好地加以運用。知識需要行動來具體表現，從資訊的方向來看，知識是 一種能夠改變人的行為方式、被人所能運用的資訊，但它不能獨立存在於資訊的集合之 中，也不表現為對資訊的儲存和提取的能力，它只能在人對資訊的運用中體現和產生， 當然，離開了資訊，人們也無法獲得知識。 在實際生活中，資料、資訊、知識之間並不是離散的，可以容易區別的，從整體來 看，它們之間的連續統一性，許多相關的資料構成資訊，資訊加以提高判斷、運用就構 成知識。知識的長期積累即可形成智慧。由圖2-2 中可以看出資料、資訊及知識的差異。 知識 （Knowledge） 資訊 （Information） 資料 （Data） 知識是資訊、文化脈 絡與經驗結合。 無相關性的事實，缺乏 本質上的意義。 經過儲存、分析、解 釋，卻沒有意義。 圖2-2 資料、資訊及知識的差異 資料來源：陳柏村，2005，知識管理，頁 5271。
1 Harrls,D.B.，1998，＂Creating A Knowledge Centric Information Technology Environment ＂Sept ;
貳、知識的的分類
Hedlund（1994）將知識分為： （一）外顯的知識（Articulated Knowledge/Information）： 為一種可以詳加敘述或用文字、電腦程式、專利或圖形來加以表示的知識。 （二）內隱的知識（Tacit Knowledge/Information）： 為一種非口頭、直覺且不清晰（Unarticulated），無法明確表達的知識。 日本的野中裕次郎在「知識創造的企業」一文提出，創造新知識不只是機械地處理 客觀的資訊而已，更要掌握住員工隱微的、且往往是透過高度主觀性的見解、直覺、和 理想。運用這些知識的方法往往是「軟性」，例如口號、暗喻、象徵等，這些都是持續 創新必備的工具（張玉文，2000）。 而這些知識的表現方式或位置又可分為存在個人腦中、手冊、數位知識庫或產品本 身。而企業內的成員可藉由不同的方式來取得、分享這知識，以完成工作（陳柏村，2005： 528-530）。 有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動， 並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的 內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部， 將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程 (劉常勇，2002)2 。參、知識資料庫基本型態：
知識管理是一種持續漸進的過程，其有三項普遍的管理目標是一致的，他們分別 是：架設知識資料庫，改善知識的取得管道，以及改善知識的文化與環境。知識資料庫 有三種基本型態 (胡瑋珊譯，1999：240-241) ： （一）外部知識（例如有關競爭對手的情報）資料庫。 2 資料來源：http://www.cme.org.tw/know/（二）有結構的內部知識（例如研究報告、或是以產品為導向的行銷策略）資料庫。 （三）非正式的內部知識（例如以技術討論為主的資料庫，有時經驗的交流也算） 資料庫。
第二節 知識管理的定義及過程
知識管理是指有計畫與系統性地建立、分享、應用與更新知識，以提升組織的效能 與成本效益（Wiig, 1997；Davenport & Prusak, 1998；Applehans et al., 1999）。
壹、知識管理的起源與架構
知識成為一門學科，已有非常漫長的歷史。但是相較於知識學，知識管理則是一個 相當新的學科，約僅有十年之久的歷史。然而，其根源卻可溯及哲學、心理學、企業與 管理理論。知識管理的學術起源可以回溯到十八、九世紀的工業革命以及伴隨大量生產 與大規模製造而興起的管理思想。知識管理的源起乃在於組織對於發展科學、人力與智 慧資本的需求。而成為一門獨立的學科可以歸因為從管理勞力到管理腦力的改變，以及 電腦、科學研究、電信、數位電視與網路等科技結合所導致的大量知識之成長(Sallis and Jones, 2002:2-3)。 歸納言之，現代知識管理的起源係來自多方面。其一源自抽象的哲學思維；再者來 自職場專門知識的具體需要；其他則來自教育學家與企業領導人的觀點；近來的觀點則 是源自對於知識紀元（Knowledge Era）中的經濟驅動力的闡釋以及二十世紀對提升效能 的見解。質而言之，知識管理的學術起源涵蓋早期歷史以及二十世紀對此的探討，從歷 史的角度觀之，包括如下(Wiig, 2000)： （一）宗教與哲學（例如認識論），對知識的角色與本質的理解以及允許個人為自 體思考的自由。 （二）心理學家對於知識在人類行為中的角色之理解。 （三）經濟學與社會科學對於知識在社會中的角色之理解。 （四）企業理論對於工作以及組織的理解。 而到了二十世紀則是在增進效能方面的努力，主要者有： （一）泰勒主義(Taylorism)的工作合理化、全面品質管理以及管理科學以促進效能。（二）心理學、認知科學、人工智慧(Artificial Intelligence, AI)以及學習型組織促進 學習的加速甚於競爭，並且提供了促使人們更具效率的基礎。 卡爾˙威葉(Karl Wiig)是知識管理領域的先驅之一，曾提出了知識管理的三個支柱與 一個基礎（參見下圖2-3）。他認為知識管理的基礎係建立在知識的創造、外顯以及運用 在問題解決與作決定及知識轉移之上。在這項基礎之上，另有三個支柱，分別為分類獲 得的知識；知識的價值評估以及知識的行動管理。這項架構扼要說明了知識管理活動應 該要瞄準的主要範圍(Despres and Chauvel, 2000)。
知 識 管 理 第一支柱 調查與分類知 識 分析知識及相 關活動 引出、編碼與組 織知識 第二支柱 評價與評鑑知 識的價值 知識相關 活動 第三支柱 知識相關活動 同時進行 行動、運用與控 制知識 槓桿、擴散與操 控知識 知 識 管 理 的 基 礎 廣博理解知識 ․創造 ․顯示 ․運用 ․轉移 圖2-3 知識管理的支柱與基礎
資料來源：轉引自Despres and Chauvel, 2000:69。
Rubeanstein-Montano, Buchwalter 與 Liebowite 認為知識管理是一種以槓桿原理 （leverage）來平衡智慧資本的能力，藉以達成組織的目標(Rubeanstein-Montano, Buchwalter & Liebowite, 2001)。勤業管理顧問組織(2000)，提出知識管理可以提升組織
內創造性知識的質與量，並強化知識的可行性與價值。因此，知識管理整合組織的有形 及無形資產，配合資訊科技的運用，將知識經由取得、創造、轉換、擴散、應用的過程， 促進個人及組織的進步，提升組織核心能力與競爭優勢。
貳、知識管理的定義
表2-1 知識管理不同論點定義的整理 學者 知識管理的定義 Drucker（1993） ㄧ個組織社會，因為其中心與重要的機制就是管理，而管理的精髓就是使知識產 生作用，也就是有系統、有組織地運用知識去創新知識。 Wiig（1994） 知識管理為一連串協助組織獲取自己及他人知識的活動，透過審慎判斷之過程， 以達成組織任務。Bukowitz & Williams
（1995） 知識管理是一種組織從智慧或以知識為基礎的資產中獲得財富的程序。 O’Dell（1996） 知識管理為應用系統性的方法，來尋找、瞭解並使用知識，以創造出價值。 J. Laurie（1997） 知識管理為經由一連串的創造知識、獲取知識以及使用知識的程序，以提升組織 執行的績效。 Lotus（1999） 知識管理為促進個人與組織之間，有系統合作的一種程序。 Liebowitz（2000） 知識管理是以知識為基礎之體系，為人工智慧、軟體工程、企業過程之改進、人 力資源管理，以及組織行為等之組合概念。 馬曉雲（2000） 知識管理為管理知識轉化為資訊的過程。 勤業管理顧問公司，劉 京偉譯（2000） 知識管理=（P＋K）S，其中P係指人，意謂知識運載者；K代表知識；+表示資訊 科技；S代表分享。 眾信企業管理顧問公 司（2000） 知識管理=(K+L+D)I，其中 K：Knowledge，知識；L：Learning，學習；D：Database， 資料庫；I：Internet/Intranet，網際網路/企業內網路；+：企業機制與溝通網路。 陳永隆（2001） 知識管理為能協助企業組織或個人，透過資訊科技，將知識經由創造、分類、儲 存、分享、更新，並為企業或個人產生實質價值的流程與策略。 Sydanmaanlakka （2002） 知識管理是知識的創造、獲取、儲存、分享與應用之流程，其最終目的在於決策 時能夠有效的運用知識。他認為知識本身並不重要，重要的是知識必須具有意 義、而且可被應用。對組織來說，重要的是，可以輕易的被取得，並且可以實際 應用的。 楊政學（2004） 知識管理係指知識經由資信系統的建置，而融入文化生態的價值，是謂知識管理 資訊化與價值化的過程。 資料來源：楊政學，2004，知識管理—理論、實務與個案，頁 60。
本研究將許多專家學者對於知識管理的定義，做不同角度與議題論點的整理，茲整 理如表2-1 所示，以供參考之。
參、知識管理的重要元素
以下表2-2 這個公式所要表達的是：知識管理必須透過科技將人與資訊充分結合， 而在分享的組織文化下達到乘數的效果。 表2-2 知識管理重要元素架構表 KM ＝（ P ＋ K）S KM（Knowledge Management） 代表知識管理 P（People） 代表人，知識載運者 “＋”（Technology） 代表資訊科技，協助知識管理的建構 K（Knowledge） 代表知識，資料、資訊、知識、智慧 S（Share） 代表分享資料來源: 劉京偉譯，Arthur Andersen Business Consulting 原著，2000，知識管理的第一本書。
勤業管理顧問公司（Arthur Andersen Business Consulting）定義「知識乃指對人有價 值的資訊」，組織乃員工之集合，組織應該有更前瞻的做法才能透過知識工作者建立本 身的核心競爭能力。知識管理的目的是透過一套科學化、邏輯化的流程，將組織內有價 值的知識加以管理，藉以強化組織的核心能力。Arthur Andersen 提出一個導入知識管理 實際執行，累積組織知識的公式（劉京偉譯，2000：39），本研究整理列表如表 2-2。
傳統管理 知識管理 （P）人（組織） 分享 水平 跨事業單位 （K）知識 資料 資訊 知識 （＋）資訊科技 檔案櫃 Filing Computing 電腦 K-Base 知識庫與 人工智慧 （S）分享 人際對談 群組會議 網路社群 與分享 圖2-4 知識管理 4 個重要構面 資料來源：陳柏村，2005，知識管理，頁 1963。
肆、知識管理的程序
修克斯利（Thomas Henry Huxley）：「知識最終的可貴之處並非知識本身，而是行動。」 Arthur Andersen Business Consulting 定義「知識乃指對人有價值的資訊」，組織乃員 工之集合，組織應該有更前瞻的做法才能透過知識工作者建立本身的核心競爭能力。知 識管理的目的是透過一套科學化、邏輯化的流程，將組織內有價值的知識加以管理，藉 以強化組織的核心能力（劉京偉譯，2000）。 知識管理的程序有哪些步驟？過去在探討知識管理的內容和流程上，學者有許多不 同的看法和分類，但其討論的內容和標的的差異並不大，本研究整理如表2-3 所示。 Roger T. Burlton（2001）提出的知識管理的流程，在企業經營或商業運作上，知識 本身即可以當做一個生命週期──卽知識生命週期（Knowledge Life Cycle, KLC），包括 知識創造、知識累積、知識傳播、知識應用的四個層面。知識生命週期（KLC）共分為 六個階段，分述如下（陳柏村，2005：153-155）。
表2-3 知識管理流程的分類
專家學者(年代) 主要分類
Holzner & Marx (1979) 建構、組織、儲存、散播、應用
Wiig (1993) 創造及獲得、編輯及轉換、散播、應用及價值實現 Arther Anderson (1995) 創造、定義、蒐集、採用、組織、運用、分享
Marquardt (1996) 獲得、創造、移轉及應用、儲存
O’ Dell (1996) 確認、收集、採用、組織、應用、分享、創造
Beckman(1997) 確認、擷取、篩選、儲存、分享、應用、創造、販售 DiBella & Nevis (1998) 獲得、散播、應用
Gartner group (1998) 創造、組織、獲得、存取、使用 Davenport & Prusak (1999) 產生、編輯、移轉
Despres & Chauvel (1999) 創造、對應/包裹、儲存、分享/移轉、再利用
湯明哲(2000) 創造新知、分類編碼、擴散新知識、組織及配套的誘因機 制
隋德蘭(2000) 選擇、取得、學習、擴散、建構、儲存、管理制度、管理 文化
Maryam & Dorothy (2001) 創造、儲存與擷取、分享與移轉 Alavi & Leidner (2001) 創造、儲存/取得、移轉、應用
譚大純(2001) 選擇、取得、學習、創造、擴散、建構、儲存、管理制度、 管理文化 Roger T. Burlton（2001） 創造、累積、傳播、應用 邱正瀚(2002) 規劃、移轉、蓄積、擴散、評核、創新 陳柏村(2005) 創造、儲存、發現、取得、使用、學習 資料來源：黃美蓮，2006 及本研究整理。
1.知識創造（Create）：知識創造來源可以是組織內部或來自於外部。 2.知識儲存（Store）：經獲得共識後的知識，不論是內隱或外顯，經由編碼流程張 是數位化後儲存於組織知識庫內。 3.知識發現（Find）：組織成員藉由搜尋公司知識庫，而找到個人所需要的特定知識。 4.知識取得（Acquire）：一旦找到知識資源後，只要獲得管理授權，個人就可以應 用此知識資源獲得別人的經驗或文件。 5.知識使用（Use）：個人一旦獲得知識資源後，可以利用它來提升生產力。 6.知識學習（Learn）：一旦將知識應用在工作上之後，使用者將從工作中學習 （Learning by Doing）到哪一些知識是很有價值的，哪一些是需要改善的，並將個人經 驗回饋給組織以利組織以利組織其他成員可以取得這些寶貴的學習經驗（Lesson Learned）。
根據勤業管理顧問組織（2000）, Gold, Malhotra & Segars (2001), Wiig（1997）與 Huber（1991）等學者將知識管理區分為資訊科技、知識取得/創造、知識轉換、知識分 享/擴散與知識應用等： 一、資訊科技：透過科技連結組織內外部以及資訊與溝通系統，用以產生知識、整 合知識與資訊，迅速蒐集資料與準確的活用資訊。 二、知識取得/創造：知識的取得經由先天學習、經驗學習、分享學習與技術再生等 程序獲得知識，並透過內外環境的偵查和知識的擴散，以強化核心競爭力。 三、知識轉換：組織將已存在的知識有用化，以組織的能力將其加以整合與擴散， 並使得知識經由整理後，使用更方便。 四、知識分享/擴散：資訊擴散是將不同來源所獲得的知識分享給他人以獲得新知識 或是新的創意的一種過程，並且透過工具、平台或是師徒授受以傳遞知識。 五、知識應用：目的在使組織能夠實際的使用知識。
Gilbert & Gordey-Hayes（1996）認為當組織認知到組織內缺乏某種知識時，便產生 「知識的落差」（Knowledge Gap），因此需亦將知識引進移轉進來。Gilvert &
Gordey-Hayes提出知識移轉五階段模式，分別為取得、溝通、應用、接受與同化4（陳柏 村，2005：538）。 知識管理最根本和最嚴重的問題在於誘因機制，組織內如何建立誘因機制，使員工 願意分享知識、應用知識是知識管理上最重要的一環。最佳的機制當然是組織文化，如 果組織文化創造出無形的力量使員工主動願意分享知識，知識管理就成功了一半，但這 種文化的建立，不是一朝一夕可以成功，必須組織領導人長期推動，將「分享」及「使 用」知識列為績效衡量的一部份，同時也要推動組織上下合作而非競爭的氣氛。如果彼 此競爭則不可能分享知識（張玉文譯，湯明哲導讀， 2000）。 本研究根據各專家學者之見解及中華電信內部規劃之知識管理過程，將知識管理過 程區分為：資訊擷取、知識儲存、知識分享、知識創新及回饋（誘因）機制等面向；因 為除可配合中華電信實施知識管理的階段與預期目標，另外組織於注重管理流程、方法 以及凝聚員工共識時，其公平合理的績效評核及適時獎勵制度來增強組織措施及政策也 是必然是不可或缺的方針之一。因此，本研究擬採此分類方式，原因在於可配合研究個 案內部規劃和涵蓋知識管理的範圍也可以較週延。 4 知識應用的結果，將所有結果轉變成為組織的常規、改變組織的歷史，而使其成為組織日常的工作。（陳 柏村，2005：539）
第三節 知識管理的相關理論
野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)與竹內弘高(Hirotaka Takeuchi)在「創造知識的公司」(The Knowledge-Creating Company)中，針對日本企業在組織知識的創造與運作，進行了深入 的探究。日本企業的成功之道，主要築基於「組織知識創造」(Organizational Knowledge Creating)的能力與技術之上。所謂「組織知識創造」係指組織整體創造新知、將新知傳 播至整個組織，並且將之融入組織產品、服務與系統的能力。組織在組織知識創造過程 中所扮演的角色是提供適合的情境，以利團體活動以及個人層次的知識與累積。野中郁 次郎與竹內弘高進而闡述了「知識螺旋」(Knowledge Spiral)的概念。在知識螺旋中，內 隱與外顯知識互動的規模隨著本體層次的上升而擴大。組織知識的創造即是一種螺旋過 程，由個人層次開始，逐漸上升並擴大互動範圍，超越單位、部門與整個組織的界線 (Nonaka and Takeuchi, 1995；楊子江、王美音譯，1997)。
壹、影響知識管理發展因素
根據羅吉思（Evert M. Rogers，1962）的創新擴散（Diffusion of Innovations）四個 要素，提出「影響知識管理發展因素」（陳柏村，2005：172-175）： 一、新事物：所謂新事務可包括新發明、新知識或新觀念。 二、傳播管道：一般可分為「大眾傳播」與「人際傳播」，前者是單向，後者是雙 向的傳播。就傳播效果而言，大眾傳播偏向於改變認知，而人暨傳播在改變態度和行為 較為有效。 三、時間：新事物的傳播，在組織中亦須經歷建構新事物階段與實行階段。 四、社會體系：社會體系是指新事物發生的所在，可以是一個人，一個非正式團體、 組織，及一個次體系，因此，它有一定的範圍。 五、人：這一部份包括組織成員的屬性、人格特質，而有所不同，基本上屬於組織
成員對於創新事務的接受與抗拒的態度與行為分析。因此需要再導入知識管理時實施變 革管理以降低專案的風險。
貳、推動知識管理的困難
組織或企業內若要順利的推行知識管理難免會遇到一些難題，以下列舉一些專家的 意見整理如表2-4： 表2-4 推動知識管理的因難 人名 年代 意見 Pfeffer 1998 認為擴大全體員工的平等意識，縮小階級意識。 有勇氣與自信，暢 所欲言表達個人專業的看法，組識方能擁有報喜也 報憂、實事求是、 面對現實的求真文化。進而順利的推動組織的知識管理業務。 Jeffery & Rober 1999 認為知識管理制度的成功是必須要注意到它的內在精神，若是一昧的 模仿、移植別人(競爭者)既有的制度，知識管理是不會成功的，學到 的也只是外顯知識的部分，真正重要的價值和無形的資產則並未學 到。組織必須要能支持、創造出信賴的環境，有開放的溝通及授權給 員工，並建立起合作、互相學習的文化，如果組織內的員工不會覺得 害怕或彼此競爭，則較易執行將知識轉化為行動，太過強調內部競爭 則會混淆了激勵和競爭。 Stauffer 1999 認為應從強調自我中心與內部競爭的文化，轉型為重視他人想法與感 受內部團隊合作的文化。過去組織強調「經濟人」的角色，以自利與 競爭的心態取勝。資訊時代將讓組織文化轉型為「社會人」，重視人 性的關懷、情感交流、利他、與環境共生的價值觀。在這種組織文化 中，彼此分享知識將成為常態。 資料來源：http://tw.knowledge.yahoo.com/question/?qid=1105050108483第三章 知識管理之背景介紹
第一節 國內外介紹
在知識社會中，知識密集的組織(Knowledge-Intensive Organization)將較傳統社會明 顯增多，組織會隨著持續發展愈來愈顯得知識密集。知識密集的組織這項概念於一九八 ０年代晚期進入到瑞典的實務與學術界並且延伸到許多國家(Gummesson, 1990; Hedberg, 1990; Starbuck, 1992；吳明烈，2001）。 從當前各國教育的發展與革新趨勢觀之，人類正在邁向一個學習社會 (learning society)。隨著知識經濟時代的來臨，知識管理(Knowledge Management)的相關議題，近 來廣受重視。知識與學習向來關係密切。然而知識管理與學習社會的相關研究， 迄今 除了經濟合作發展組織(Organisation for Economic Co-Operation and Development, OECD) 在2000 年所出版的專著「學習社會中的知識管理」(Knowledge Management in the Learning Society)對此有專門探討外，其他則付之闕如（吳明烈，2001）。 近年來「知識」儼然成為經濟成長及國家提升競爭力之主要驅動力（詹中原，2002）。 從矽谷聚集電腦產業為美國搶得世界高科技研發先驅，到NIKE 以品牌智慧財產創造出 全球運動鞋王國，以及「鐵達尼號」一片創下數千億美元全球票房紀錄等等，在在顯示 出「知識」的重要性。近幾年揚名全世界的知識型企業，例如微軟、DELL、輝瑞大藥 廠……等在各個產業獨領風騷，創造許多的經濟奇蹟，此亦足資證明「知識」(knowledge) 力量的強大。 知識管理已儼然成為世界性的公部門熱門改革運動，我國行政院亦將其列為各機關 的重點工作，要求所屬機關全面推動相關工作（黃朝盟，2005）。1996 年歐洲經濟合作 開發組織首度發表「知識經濟報告」，認為以知識為本之經濟即將改變全球經濟發展型 態。我國政府於同時期亦積極研擬相關政策。行政院於2000 年八月三十日第二六九六次院會通過「知識經濟發展方案」，並於2004 年頒佈「加強行政院所屬各機關研發創新 實施要點」，要求各機關首長應運用知識管理方法積極推動研發創新工作，明令「行政 院所屬各一級機關應將…實施計畫函送行政院研究發展考核委員會備查，並督導所屬機 關訂定執行計畫」（行政院研考會，2004，第九條）。 除了行政院的統一規定外，許多機關包括立法院（顧敏、郭憲鐘，2003）、工研院 （陳幸雄、洪立瑜、魏克儒，2003）、國立自然科學博物館（周明，2002）、統計局（張 志強、賴武志，2004）以及警察機關（簡吉照，2002）等，更宣稱已著手進行知識管理 的工作（黃朝盟，2005）。 二十一世紀是知識經濟的時代，知識是企業競爭力的關鍵要素，更是企業未來的價 值所在。國內學術界及企業界在「知識管理」議題上的廣泛注意與討論已漸趨熱絡，但 國內近年來「知識管理」相關論文皆為屬質性的個案研究，被研究企業總數約數十家(如 台積電、聯電、IBM、HP、麥當勞… …等)，其中不乏知識管理成效良好的企業。。邁 入千禧年，我們面臨的競爭是以知識為主的競爭，知識管理勢必成為各個企業的致勝的 利基所在。 目前國內有很多機關企業導入知識管理系統，台積電靠著知識管理系統使得921 大 地震後在短時間內得以迅速復工保住訂單，並得到客戶的肯定與信賴。慈濟功德會利用 知識管理系統將全省的組織動員起來，提供災區民眾及全球慈濟人取得適當的援助與協 助賑災的工作。此外，台塑企業的管理制度即是累積多年的管理經驗與智慧所轉化而成 的，並且善用資訊科技輔助管理，使其成為公司的制度，發揮了優異的管理績效。足見 「知識管理」的實際應用並非近年才發生，也不盡然是國外的專擅，而是深藏於經驗、 管理、制度之中，只是系統化、制度化或一致化之程度深淺不同，而且未冠以「知識管 理」之名罷了。其中不乏成功案例，列舉數家代表，將其策略與成效介紹列於表3-1。
表3-1 知識管理個案介紹 公司名稱 策略 成效 道氏化學公司 有效的無形資產管理、豐厚的有 形資產回報 根據統計，通過放棄或贈送此公 司內不再具有價值的專利，公司 已節省專利稅4000 萬美元，而專 利的許可使用費收入從1994 年 地2500 萬美元增加到目前的 1.25 億美元。通過有組織的企業無形 資產管理達到提高經濟效益的目 的。 Ｘerox 進人90 年代後，Ｘerox 以策略性 的眼光，不惜投入，率先建立起 較完善的知識管理體系，展示了 企業為了迎接知識經濟的到來而 採取的發展策略，從而為企業的 競爭和發展注入了新的活力與動 力。 1.密切注意和深入研究知識管理 的發展趨勢 2.設立知識主管 3.建立企業內部網路 4.建立了企業內部的知識庫 5.直視對公司智力資源的開發和 分享 六、改變傳統的營銷方法 British Petroleum(英國石油) 用Notes 增強回應能力與虛擬工
作團隊計劃(1994 年) 知識管理的兩個重要方面：第 一，效益在於不僅要得到文檔資 料，而且要知道在作出決定時， 哪些是可用之恰當人選。一張“專 門技術人才圖”是一筆無價的知 識財富。第二，真正的合作將大 大地提昇專案參與人員共用知識 的價值。它可以創造信任、更加 充分地交流某些資訊，並可以加 快實現協商一致的過程。 虛擬工作團隊計劃的目的是要建 立一個知識網路，而不是一個數 據或資訊的網路，其中包括的軟 硬體設備包括有桌上型視訊會議 設備、多媒體電子郵件、應用程 式分享、共用白板、文件掃描器、 錄製短片的工具、群組軟體與網 路瀏覽器，而他們強調的是豐富 溝通的內容。 台積電 同步導入「企業入口網站」與「知 識管理」兩大專案 1. 提供個人化的工作環境： 方便的個人化設定以及Web 化技 術使用，讓每個台積電的員工能 輕鬆擁有最適合自己的工作環 境，進而提昇工作效率。 2. 降低溝通成本： 強大的溝通機制與訊息提醒功 能，一方面降低整體公司的溝通 成本，同時也做到個人化的隨身 提醒。 3. 實踐知識管理： 具有權限管理與專家機制的討論
公司名稱 策略 成效 區的導入，協助台積電累積、管 理寶貴的專業知識。 中華汽車 訂定了一個2005 年的知識發展 願景，「成為大中華地區知識型企 業標竿」 目前已有初步的成果出現，使用 1 個多月，約有 200 多篇專業的 文件已經發表在KM 系統上。推 動單位已經開始覺得這套系統很 好用，而水平推廣的其他部門也 已經學會如何使用此系統了。預 計在今年年底或明年初，會針對 所有的1000 多位使用者進行一 次大規模的使用滿意度調查，屆 時將會有更數據化的使用成果出 現。 光友集團 由日常作業建立使用習慣：由日 常工作開始，例如行事曆、公司 公告等和日常工作相關的操作， 先轉移到KM 系統上。 1.逐步取代書面文件及 email 聯 絡：過去在公司和公司之間的的 公文往來，或是其它溝通聯絡事 項，可以轉移到KM 系統上，逐 步取代書面文件，或是email 往 來。因為用email 傳遞訊息並不 十分安全，會被攔截、私下任意 轉寄、或帶有病毒。而在KM 系 統上有權限控管及紀錄，可以統 一控管經驗及知識。 2.分責收集情報，集中交換：而 在情報收集部份，依照各公司的 業務內容及負責區域，找出專長 負責的部份，收集不同的情報， 再進行交換。甚至訂出使用流 程，讓情報交流有正式、組織化 的管道。 3.檢討與調整：之後仍會定期開 會交換經驗、隨時修正執行計 劃，但因為和過去的使用習慣不 同，所以要慢慢調整。公司仍會 持續進行教育、溝通、調整。 4.參考其它公司的經驗，對同事 提供其它誘因，例如：內部徵才、 提供休閒活動聯絡、提供有用的 生活資訊等等，甚至是配合管理 報表，列入考績。 資料來源：http://www.cme.org.tw/know/(劉常勇，2002)； http://www.eland.com.tw/www/chinese/customer/c_customer_tsmc.shtml 近年來國內學術論文有關知識管理研究有很多，不論是理論描述或是個案研究，接
掀起了知識管理的熱潮。本研究無法一一列出，故將其列舉一二，整理如下表3-2： 表3-2 知識管理相關研究 人名(年代) 題目 研究方法 研究發現 劉權瑩 (1999) 資訊服務業知識管 理之研究－以台灣 HP 與台灣 IBM 為例 以「個案研究法」為 主，藉由實地訪談各單 位相關人員 1.在「知識的移轉與流通」方面，關 於知識流通的來源，企業應將顧客視 為重要的知識流通來源，而關於種子 部隊的移轉使命，企業應挑選具備相 關技能專長之成員，輪流擔任種子部 隊，並評估其受訓成效以及授課成 效，同時給予適當獎勵，以促進組織 新知識之移轉。 2.在「知識的轉換」方面，促進主管 傳授技能經驗給下屬的方法包括「領 導成效的評估」以及「工作記錄」（將 下屬之技能發展軌跡記載於主管之工 作記錄當中），而促進成員之間彼此傳 授技能經驗的方法則包括「評估各成 員『團隊合作』的績效」、「公共評議 制」、「利益不重疊」、「評估整體績效」 等。 3.在「知識的創造」方面，促進組織 知識創造的作法包括「給予員工充分 的自主權」、「培養多種才能的員工」、 「與外在環境保持聯繫」、「減少組織 的垂直疆界與水平疆界」等。 4.在「知識的蓄積與擴散」方面，促 進知識蓄積與擴散的作法包括「萃取 個人經驗並儲存之」（要求各成員重 點記錄工作內容並將之存檔）、「知識 擴散」（邀請績優人員在會議中分享 經驗，或擔任內部講師，或領導專案 團隊）、「工作編制與工作設計」（藉工 作編制與工作設計提高各成員工作內 容之間的互賴性）等，而創造知識分 享的文化之作法則包括「主管必須以 身作則」、「績效評估」、「鼓勵分享」、 「審慎甄選新人」等。 洪儒瑤(2000) 台灣企業知識管理 應用現況及其模式 之研究 問卷調查，以及個案分 析方式，選定六家具有 產業代表性之公司進 行訪談研究。 1.樣本資料中有 33.7%設有專人負責 企業知識之整合管理。2.不同產業對 於是否設置專人負責知識整合管理有 不同之態度，但在採取知識管理之 促 進措施上卻並不因產業不同而有差 異。 3.資訊科技在知識管理上扮演非常重 要之角色。 4.知識管理活動最普遍之困難在於無
人名(年代) 題目 研究方法 研究發現 效率及無適當方式，而知識創造最大 之困難在於 無統合人才。 5.知識管理在行銷上產生效益之比率 最高，而應用於人力資源管理上之效 益相對較低。 6.知識管理產生效益之最大原因在於 全員配合與高層之重視。 7.不同企業之知識管理模式有些微不 同，但皆可套用本研究之一般化知識 管理模式。 8.溝通不易是企業普遍感受到的知識 管理困難處，但員工的本位主義、不 願分享、互 信不足等，才是主要癥結 所在。關鍵字:知識、企業知識、知識 管理、知識管理架構、知識管理模式。 辜輝趁(2000) 企業電子化知識管 理策略研究 理論探索為基，文獻分 析為佐，並選擇兩家世 界級第一大資訊廠商 Oracle 及 Microsoft 的 台灣分公司，進行個案 實証研究 企業e-KM 策略可分為：知識、知識 管理、資訊科技、及時間規劃四個構 面，而策略視野可概分為：微觀、中 觀、宏觀三種層級，不同視野有不同 核心系1p3 統，以對映小型、中型、 及大型企業需求，其中以宏觀的全方 位電子解決方案是企業e-KM 最高境 界。不管是那一種視野的企業e-KM 策略，其型式都可分為：集中編碼式 (centralize codification）、個人化編碼 式（personal codification）、個人化 （personalization）、及團隊等四種管 理型式。前兩者屬顯性（explicit）知 識管理，而後兩者為隱性（tacit）知 識管理。不同性質企業對隱性知識與 顯性知識需求差異很大，其e-KM 策 略可用知識─資訊平衡模型取得平衡 點，再據以建構相關之資訊系統。 李美玲(2001) 組織內部知識分享 之研究 文獻探討結果發展半 結構性的訪談大綱，利 用面對面的訪談進行 資料的蒐集，採取多重 個案研究的研究方 法，針對五家個案進行 研究 一、組織推動內部知識分享的目的： 企業推動內部知識分享的直接目的是 塑造知識分享文化，間接目的是利潤 成長、知識創新、提昇組織價值與競 爭優勢。 二、企業推動內部知識分享時，在組 織結構方面的做法： 成立專責的知識分享單位與人員，負 責公司知識分享的整體 規劃與執行作業，並建立跨部門的分 享機制。 三、企業推動內部知識分享時，在人 力資源政策方面的做法 （一）以訓練的過程來灌輸員工知識 分享概念，並解決組織推動知識分享 時所遭遇的員工技能問題。
人名(年代) 題目 研究方法 研究發現 （二）將知識分享列入員工的年度工 作項目中，並使員工的知識分享行為 成為績效考核的行為指標之一。 （三）建立多元的正式與非正式分享 機制，並提供開放分享空間。 （四）提供分享誘因，激勵員工分享， 以提昇分享意願。 四、企業推動內部知識分享時，在資 訊科技方面的做法 以知識儲存、知識搜尋和知識散播這 三類工具來建置資訊系統，加上管理 機制，讓知識分享的過程更方便、迅 速。 五、企業推動知識分享時，在組織文 化與領導方面的做法 （一）組織文化：以組織的核心價值 觀來支持知識分享。 （二）領導：獲得領導者的支持，領 導者給予資源，鼓勵員工分享，並以 身作則。 邱正瀚(2002) 企業知識管理架構 通用模式之初期探 討研究 探索性研究之定性研 究分析法 在知識管理通用模式先期探討研究 中，歸納出企業知識管理架構之六大 構面：知識規劃、知識移轉、知識蓄 積、知識擴散、知識評核、知識創新。 1.在知識規劃方面，企業高階主管對 於組織知識管理的高度支持將會提高 組織知識管理相關活動落實的可能 性，另外企業可以利用相關訊息的傳 播或是知識管理活動的舉行使組織員 工更深入了解何謂知識管理，進而達 到全員落實組織知識管理之目的； 2.在知識移轉方面，企業可以利用組 織師徒制的經驗傳承制度與員工職前 教育訓練的方式教導新進員工組織的 共同語言知識； 3.在知識蓄積方面，企業必須善用組 織獎勵制度鼓勵內部員工積極貢獻個 人內隱知識，同時並利用組織工作流 程的設計促使組織成員需將工作成果 回饋至組織之中； 4.在知識擴散方面，企業可以建立組 織知識地圖，用以協助需求者找尋知 識提供人員，或是利用績效評估制度 促使員工分享個人知識； 5.在知識評核方面，企業可以採用網 路問卷調查方式詢問知識使用者的意 見； 6.在知識創新方面，企業應任聘極具 創造性思考能力以及多樣專業知識技
人名(年代) 題目 研究方法 研究發現 術的員工，以利組織知識的創新。 漆衛民(2005) 知識管理應用於公 部門之研究——以 中央人事行政機關 為例 為「質化研究」，研究 途徑則採用「定性研究 途徑」及「比較研究途 徑」二種，而研究方法 為「文獻調查法」與「個 案訪談研究法」二種 以實際應用在公部門上，如何透過資 訊科技，立即反映到決策中樞，負責 決策的首長，即時充分掌握整個組織 的命脈，將能大幅提升政府施政效 率，建立一個有效能的政府。此研究 有別於一般研究，是實際參與此專 案，因此在文件及訪談都能切中要 害，發現一些問題，各個知識社群都 有不同值得學習及努力改善的，因此 在研究發現、研究建議，提供不同面 向的思考，最後，針對此研究專案所 引申出七種迷思，及如何因應克服五 項建言，作為研究最大收穫，望爾後 公部門推動時的參考。 王鈺惠(2006) 政府機關民意信箱 導入知識管理之個 案研究－以ｘ部門 為例 個案研究分析 以政府民意信箱導入知識管理為探討 方向，希望提供更便民服務。同時透 過知識管理系統可改善：1.越來越多 的垃圾及偽冒信件；2.由信件夾帶的 病毒；3.系統單一化；4.系統改善原本 人工稽核的管制漏洞及歷史記錄查詢 方便。 另外，在政府機關重視資安之際，希 望藉由本研究拋磚引玉，提供大家思 考：如何滿足民眾需求，同時又能兼 顧安全的考量。 黃美蓮(2006) 知識管理認知與組 織特性對員工知識 管理系統使用行為 與滿意度影響之研 究－以中華電信股 份有限公司為例 問卷方式調查個案公 司 員工人格特質為內控型者對知識管理 的認知有顯著正向關係；組織特性對 於員工知識管理的認知有顯著正向關 係；員工知識管理的認知與組織特性 在員工知識滿意度方面的影響為顯著 正向關係，而在員工知識管理系統使 用行為方面的影響則是對使用頻率有 顯著影響力，對瀏覽項目及目的有部 分影響力。 資料來源：本研究整理。 「知識管理」一詞在學術界出現雖已十幾年時間，但一般研究論著大多仍著重於理 論描述及探索性研究範圍，縱然國內外已有幾家知名的知識密集型企業(如微軟、輝瑞、 台積電、宏碁集團等)以其績效及獲利掀起知識管理熱潮，可惜因「知識管理」的效益 在現階段仍舊難以標準的方式來加以衡量，因此，尚無法如同財務管理、資訊管理、行 銷管理或其他學門般成為大量研究的對象。不過，未來「知識管理」的量化研究勢必成
為重要的研究標的。國內近年來有相當多書籍及學術論文研究企業知識管理個案，但對 企業界的知識管理做普遍性調查則尚屬少見。本研究將以問卷調查與個案訪談並行方 式，研究知識管理主要活動（資訊擷取、知識儲存、知識分享、知識創新與回饋）來解 答中華電信股份有限公司目前知識管理實施情況、困難及成效。 中華電信公司自成立以來，一直是電信網路市場的主導者，執行國家政策，肩負社 會責任。為因應知識經濟時代的來臨、電信自由化及民營化時所帶來的退休潮，中華電 信於2004 年 5 月全區推行，希望藉由資訊科技、組織活動及企業文化之交互作用與影 響，營造公司推行知識管理的環境，以利知識分享與最佳實務學習，使公司各級人員知 識經驗得以傳承、分享與管理，進而維持公司企業的核心競爭優勢。因此，知識管理對 中華電信公司相形重要，有效的知識管理關係著中華電信民營化後組織改革的成敗，透 過知識管理，達到知識管理運用績效目標，其員工的能力與素質因而提升，與公司既定 目標政策相配合，中華電信公司在未來的電信產業的競爭下，爲具有更高的競爭優勢， 以鞏固中華電信在電信產業的龍頭地位，就顯得非常重要。 由於中華電信公司在國內營運經驗最豐富、規模最大之綜合電信業者，也是國際間 電信業者重要合作夥伴，在促進全球化即時訊息溝通、全面提高社會大眾生活品質，以 及普遍增強經濟社會運作效率上，績效卓著。2005 年 8 月 12 日政府持有中華電信公司 股數降至50%以下，中華電信公司正式由國營事業邁向民營化，企業特質脫離政府體 制，進而有利企業潛力與服務能量之發揮。此時，掌握知識管理的運用績效就是企業競 爭力的利基所在。
