最後⼀哩路的⼈⼒資源管理-職涯為基礎的途徑

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教育部教學實踐研究計畫成果報告

Project Report for MOE Teaching Practice Research Program

計畫編號/Project Number：108F019 學門分類/Division：商業及管理執行期間/Funding Period：108 年 3 月 1 日起至 109 年 1 月 30 日止

最後一哩路的人力資源管理-職涯為基礎的途徑

亞太人力資源管理計畫主持人(Principal Investigator)：李亭林副教授共同主持人(Co-Principal Investigator)：執行機構及系所(Institution/Department/Program)：國立高雄大學/管理學院/亞太工商管理學系

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最後一哩路的人力資源管理-職涯為基礎的途徑

一. 報告內文(Content)

1. 研究動機與目的(Research Motive and Purpose)

近幾年，台灣人力發展其中一個主要的困境就是產業界與學界對人力需求認知的差異，造成人力資源產學雙方適配不均，業界認為畢業生能力及所修讀的課程不符合市場需求，學界課程也無法及時反應產業界的快速變化。因此造成某些產業有「高缺工率」與「高失業率」並存的現象。因此本研究透過索羅門法的研究方式搭配企業參訪，旨在提升學生們對產業界實際面的了解、認識各產業的相關人事制度規劃、培養學生市場敏感度，如此一來使學生能分析並提升自身的能力，以符合將來就業的需求門檻，甚至能反饋於學術界，提出更新的想法，以利學校課程設計與調配，以因應產業變化。由於學生尚未實際進入職場，因此觀察問題容易流於表面，無法切中產業面臨問題的核心，因此需要人力業師與教師充分的解說與引導，才能做更進一步的問題思考。另外，因為各個產業人力配置的方式不同，所以課堂上的理論未必能符合實際產業的狀況。不過企業參訪時，與該企業人資主管與人力業師深度的對談，學生們能夠更深入了解各產業人力資源配置的差異。本研究計畫採取所羅門法的實驗設計進行分析，並搭配合作企業與業師的訪談在於比較學生僅接受學校課程與搭配實際企業參訪的學生在於人力資源相關議題上的認識是否有顯著的差異。此研究結果，能為未來大學人力資源課程中是否加重企業參訪與深度對談時數比例，以提升學習效果。並依照學生參訪感想的回饋，讓大學教授了解課程開發的方向並縮小業界與學生對於課程需求的差異。 2. 文獻探討(Literature Review) 從環境面來看，近幾年，台灣正面臨著人力發展困境，企業主喊著缺乏勞動力，但是畢業生卻說找不到工作，但是台灣一直都不是沒工作機會，而是人力供需雙方無法適配，「高缺工率」與「高失業率」並存。2017 年 11 月就業人數為 1,139 萬 8 千人，失業人數為 43 萬 9 千人，平均失業率為 3.71%。其中 20-24 歲約 12.44 ％的年齡層失業最嚴重，25-29 歲之大約 6.6％，勞動力參與率 58.91%。從政策面來看，12 年國教上路後，中後段學生素質崩盤。加上台灣的高等教育政策開放，讓大多數人都變成大學畢業生，也造成台灣的競爭力衰退。因為大學文憑通膨，就業速度趕不上學歷貶值的速度。面對企業越來越講求職能本位的人力，「學歷」逐漸被強調實務的「即戰力」所取代，企業常抱怨學校畢業生欠缺某些能力，結果就出現學用落差的惡性循環。這樣的惡性循環來自於企業與學術雙方存在著認知落差，因為學校想要培育產業中不同層級的人才，而不是只強調

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技術層次，但業界要求學生具備基礎技能，而且速度、反應都要夠快，因而認為學生沒準備好，必須重新訓練技能，所以只願意給低薪。另一方面，企業沒有將學生視為資產，反而認為是可替換的廉價勞動力，沒有辦法吸引和留住人才，形成產業的惡性循環。「學校絕對不是職業訓練所，大學的能力需要轉化，業界也得負起培訓的責任。」從就業供需市場面來看，大學畢業生找工作其實不難（根據 1111 人力銀行刊登的全職工作機會超過 40 萬人），除非所修讀的課程不符合市場需求，或對工作過於挑剔。其實市場並沒問題，並未出現求職者供過於求的現象，反而是大專畢業生所修讀課程與企業提供的職業需求不匹配，在招聘上會有點困難。從學校面來看，從入學、實習到進入職場，學校學的內容似乎很少派上用場。這是每個學校用盡全力要改變的現象，連亞洲開發銀行（ADB）在 2012 年發布報告，都指出要強化大學與職場之間的連結。過去所有課程的進行，大致上都以講授方式進行，太偏重單純的知識及技術面，缺乏職場情境的結合，以致於學生無法在學習的當下融會貫通。大專教育與職場需求無法匹配確實是關鍵，而今天的年輕人多抱持「騎驢找馬」的心態就業，有好康就跳槽，此態度非僱主所欲。（http://www.twgreatdaily.com/cat98/node1371683 ）個人過去授課期間大致上會說明各國人力資源概況，搭配著哈佛個案的研討或課堂上的人資故事角色扮演，但發現學生仍只學會背誦，學習態度比較被動，也因為沒有工作職場的經驗，通常也不太能真正體會箇中奧妙。雖然學過 HRM，但真正能說/能懂/能做的部分卻少之又少! Career 就業情報臧聲遠(2018)指出，目前台灣青年就業率不佳，其主要癥結在於 1.價值觀與行業偏好錯誤適配(mismatch)。例如青年世代偏好軟性職業(如吹冷氣 的服務業、逸樂業、文創業等)，入行才發現薪資極低、工時極長、工作內容卑 微無成就感。2.能力或個人條件落差。常會發現不會寫程式的資管系學生/不會國 中數學的土木系學生/不會畫高職電路圖的電子系學生/多益測驗不到 500 分的應 用外語系學生。甚至考了一堆證照卻甚麼專業都不懂! 3.就業資訊閉塞型。例如 許多學生只知民生消費業（行業），看不懂人事廣告，不知職缺在做什麼（職業），千大企業認識不到百家（企業）。「應徵職務」欄空白，或寫「什麼工作皆可」。學生在專長的應用領域上也不清楚，例如外文系只知美語班老師，不知可當國外業務；國貿系只知貿易公司，不知可當採購人員；想從事文字工作，只知道出版社當編輯，不知道可進廣告業當文案或影視業當編劇，導致學生求職範圍自我窄 化。4. 生涯探索失敗型。學生大都不了解自我適性優勢，也不了解職業世界， 面對工作機會一片茫然，無法踏出求職第一步，甚至躲在家裡或到處遊蕩，美其名為「思考自己的未來」，一廂情願的夢幻工作：行銷企劃、人資、PM、…， 卻說不出這些職業在做甚麼。5. 勞動條件不符期待型。廠商有職缺，但薪資、

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工時、職業形象，不符合其對學歷的期待，寧可繼續尋職不願屈就。其實與其詛咒勞動條件對青年不公，不如提升實力以免成為「非典族」，低薪勝過當米蟲， 有工作經驗勝過履歷空白，殊不知許多「不公」其實是人生階段性現象。6.無求 職動力型。此型的學生在日本則被稱為飛特族(freeter)。此類年輕人求職意願低，寧願依靠父母當「靠爸族」或「啃老族」，也不願意去找工作或者只是打零工。本研究計畫旨在能為未來大學人力資源課程更了解課程開發的方向並縮小 業界與學生對於課程需求的差異。此外，也希望獲得以下效益與目標：  提升研究對象(學生們)個人能力，進行個人生涯規劃  讓學生們更瞭解各產業的相關人事制度規劃讓最後一哩更真實  提升學生們學習遷移的效果  培養學生市場敏感度與洞察力。  讓學生連結產業人脈  促使學生更瞭解亞太區域各國人資制度上的差異 3. 研究方法(Research Methodology) (1) 研究對象 本計畫研究對象為 10801 學期修習「亞太人力資源管理」的大三企管組的學生為主。管理學院學生基本上都具有管理學的相關先備知識。 (2) 研究方法與工具 索羅門法認為訓練前之「前測」(請參考附件 1)可能會對受訓者的態度及行為產生影響，干擾實際訓練成效，這稱為前測的影響性（Pretest Sensitization）。而傳統的二組設計的方式，無法適當地衡量及控制「前測的影響性」。因此，索羅門建議以四組設計來控制前測對於訓練成效的影響（Wexley & Latham，1991）。此種研究設計是將學生依類似的背景分成四組，全部的人都接受事後測驗，但只有第一與第二組接受事前測驗，第一與第三組接受訓練的安排，透過這樣的研究設計可了解訓練效果是否受前測的影響，也最具內、外效度。本研究計畫將採取所羅門法的實驗設計進行分析，並搭配合作企業與業師的訪談以了解學生的前後差異! (3) 實施程序

本計畫運用索羅門法(The Solomon four-group design)進行學生的學習成效。首先，學期初先進行分組(共有四組)，只有第一與第二組接受事前測驗，期中只有第一與第三組接受訓練(實務情境模擬)的安排，亦即針對學生職能缺口或職場資訊，安排適當的企業交流活動，給予有效之實務指導，例如與合作企業提出一小段真實的工作讓學生模擬，這次合作的企業主要是林皇宮餐飲集團的「餐飲業

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的人才需求及招募管道運用」; 以及威捷生物醫學股份有限公司 ROJD

(Results-Oriented Job Description)的工作說明書進行人力資源之規劃-以某職務為例。期末全部的組別都接受事後測驗，這樣的研究設計可了解訓練效果是否受前測的影響，也最具內、外效度。屆時會設計施測的內容，並與合作廠商共同研討施測的內容與施測的方法與時程。

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使用測驗問卷由於採用所羅門法，事前的分組採自願者先作為實驗組，期初只有第一與第二組接受事前 HR 相關知識內容的紙本問卷測驗(測驗題項均由授課老師親自出題)，前測測驗問卷約有22 份，預計第三週在學校課堂上第三個小時進行(因須俟學校加退選完畢，修課名單確定後，始能實施)，施測時間大約 40 分鐘；期中只有第一與第三組接受訓練(實務情境模擬)的安排；期末全部的組別都接受事後 HR 相關知識內容的測驗(所有修課學生的全面普查，以修課人數為主，最後為 36份，測驗題項均由授課老師親自出題，後側時間安排於最後一週最後一小時(第 18 週)，施測時間仍然約 40 分鐘。

a.

實驗組，依照本課程規劃只有第一及第三組需赴企業進行實務情境模擬，地點會選擇在合作企業內部施行，根據原先計畫內容預計在第 8、9 及 16 周進行企業實作情境模擬。實施日期應該會配合本案合作之企業擇期進行。實驗所需花費的時間每次三小時或許更長一些。授課老師也將帶領學生赴企業參與式觀察等。觀察學生在企業情境模擬的過程，必要時給予協助引導!

b.

前測之實施只有第一組與第二組學生，因此第三組學生在最後一個小時由助理帶至另一間教室實施企業參訪與實務情境的口頭說明，並錄影。至於第一組學生於事後看錄影方式，了解企業參訪與實務情境的注意事項!期中的實務情境模擬，是另外安排時間前往，因此不會有重疊之情事發生。期末的後側是全部成員參加。

c.

課程教學成效或評估研究部分，除了實驗組同學需要赴企業進行實務情境模擬之外，修課學生希依課程大綱之規畫參與。

d.

關於前後測問卷請參考附件一

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實驗組一 (10人) 控制組一 (12人) 實驗組二 (5人) 控制組二 (11人) W3測驗時，第3組同學到另一間教室聽取企業的實務見習的說明，助理協助錄影前測 (W3測驗) 企業見習 (林皇宮 W8，W16) 後測前測 (W3測驗) 後測後測後測企業見習 (威捷生醫 W9，W16)

4. 教學暨研究成果(Teaching and Research Outcomes) (1) 教學過程與成果 本課程開在 10801 學期，本次修課人數季 36 名，其中 33 名為本系學生，有 1 名本系的大陸交換生，及 1 名創建系的大陸交換生，以及 1 名的本系日本交換生。其中兩名大陸交換生都恰巧並未抽中，所以未被分配在實驗組中。至於日本交換生由於中文閱讀不佳，未能理解題意，所以其成績並未納入計算。本計畫將研究對象分為四個組別如下: 實驗組一參加前測、企業見習、參加後測實驗組二企業見習、參加後測控制組一參加前測、參加後測控制組二參加後測參加本次計畫之參與者 15 名，其中男生 3 名、女生 12 名。  實驗組 1：前往威捷生醫有限公司，是一家僅成立三年的新創企業，員工人數 13 人。學生參與人數計有五人，全數都是女生。見習主題：工作分析。  實驗組 2：前往高雄林皇宮餐廳，十人，男生 3 名，女性 7 名。見習主題：網路招募的後台管理。參與的兩家廠商由於產業特性不同，以及廠商基於其商業特殊考量，故人數分配並不一樣。而且見習的主題也不一樣。因此，此部分可能與原先的計畫書的

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規畫有差異。 因為前測與後測的題目內容涵蓋一整學期的 HRM 相關議題，而出去見習的兩組實驗組學生因時間有限，僅能分別針對「工作分析」與「招募的後台管理」進行見習。因此見習的成績無法全部反映在前後側的內容上!然而從學生的心得報告內容中，學生對於見習的機會與回饋都持肯定! 此與計畫書欲達到的目標與 內容無異。 由於本次課程修課人數只有 36 名，因此在一開學即讓學生自由選擇是否參加實驗組。由於參與者眾超過廠商可容納之範圍最後由想要參加之同學抽籤決定，之後再由抽中之實驗組同學依其意願選擇見習廠商。整個學期，學生並未有退出 之情形。此與計畫書內容無異。 另外，實驗組兩次見習的時間，控制組的同學也需要自行陌生拜訪廠商，了解該廠商的相關人事制度。因此組共四組的學生都是一起上課，並未有影響其學習與成績。前測與後測的測驗成績並不作為最後的課程成績。由於前後測並未納入最後學期成績。而僅作為此次研究之用，所以後來的前後側都有讓學生記名， 此與原先計劃書有差異。 關於前、後測成績分析，因樣本數小，只能進行敘述性的統計分析。就前後測成績分析:實驗組一(前往高雄林皇宮餐廳見習) 的前測成績平均 57.6，後測成績 68.2，成績進步有限。可是如果將有關於招募的三個題目抽離出來的話，學生平均答對 2.6 題 (排除日本交換生)。控制組一，前測分數 58 分，後測成績 71 分，成績也進步有限，但後測成績顯然略優於實驗組一。換言之，實驗組一 VS. 控制組一，並未因為出去見習而有差異，分析其主要原因是實驗組一的見習項目僅涉及網路招募的後台管理。如果只有檢測招募那三個題目，則實驗組答對的比例 2.6 題比控制組答對的比例 2.4 題，顯然答對率比較高。 如果以實驗組一與實驗組二進行比較，實驗組二的後平測均分數，略高於實驗組一。但如果只有檢測實驗組一(招募的三個題目)，與實驗組二(工作分析三個題目)的答對比例，則實驗組二答對的比例皆為 2.6 題。在過程中。實驗組二的學生由於業師積極督促，該組學生事前都有進行資料的閱讀，所以成績普遍較高。至於實驗組一的業師過程中比較沒有特別督促，也可能由於該組人數較多，無法 一一關照，致使成績普遍較低。 整體而言，後測成績以控制組一的成績較高，些微高於實驗組二(見習威捷生醫公司)；而在沒有任何實驗操弄下，明顯看得出來控制組二的成績是最差的。本研究計畫採取所羅門法的實驗設計進行分析，並搭配合作企業與業師的訪談，在於比較學生僅接受學校課程與搭配實際企業見習的學生在人力資源相關議題，在統計數字上雖然無顯著性的差異，但學生的心理感受與實務上的認知應該 都持正向態度。

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最後一次上課，有邀請廠商、業師與所有學生一起分享實驗組兩組的見習報告、以及控制組兩家廠商的人事制度報告，因此本計畫讓所有參與者都能互相學習。此與計畫書內容無異。

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本研究計畫同時也要求廠商簽屬保密協定，此與計畫書內容無異。 (2) 教師教學反思本次實驗計畫，如果單就前後測的成績而言，成績並不好，不知是否因為我在開學第一堂課就告訴各位同學，前後測成績不列入期末成績計算，因此學生在考試時，就不認真，甚至不準備!又或者因為這一個學期仍舊實施上課不用 ppt，純粹用口語講述的方式，去檢測學生的筆記內容作為部分的學期成績，也許因為這樣的方式，可能使得學生無法專注。我思索應該在下一次，在講述完之後馬上實施簡單的測驗，這樣學生可能會比較專注一些。但…，若真如此實施的話，可能又會讓學生冠上「機車」老師之名! 本次除了授課老師參與授課以外，亦搭配兩位業師：顏榮男業師和陳俊傑業師 (其基本資料請參考附件二和三)。讓學生有任何問題可以隨時請教業師，不過整學期下來，只有少數兩位曾經向業師提問相關 HR 的問題。此外為了增加學生有關 HR 的就業與勞動問題，本學期分別於 10/15 邀請羿誠企 管顧問有限公司張舜智總經理/顧問師講授「勞動基準法的面面觀」與 12/31 聘請 高市勞工局訓就中心特對組業務督導陳碧燕講授「就業相關政府資訊」。另外，本報告也附上兩位業師對於人力資源相關議題的探討，請參考附件四和五 (3) 學生學習回饋學生在參與這項研究計畫後，學生分享了他們在參訪過程中，所觀察到的各企業人力資源配置狀況，並對其優缺點發表看法。再者，他們也試圖提出可能的改善方式。這些學生所提出的分享，視為學校課程所學與自身參訪及生活經驗的綜合分析結果。這是一種思考的過程，有助於學生們將來工作上問題的解決與效率的增進。這也是學校設計此門課程，希望幫助同學們，銜接職場的最後一哩路。 (4) 參考文獻(References) 程晏鈴 (2017)，為什麼主打實作與產業連結的烘焙系也有學用落差？研究告訴你， https://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5081231 LAＣ網頁，（2018），學用落差真的是缺技術嗎？ https://www.lac-logic.com/knowledge/apply_learn_technology.php 朱敬先（1986）。學習心理學。台北市：國立編譯館。李再長、黃麗鴦（2007）.在職人士進修之學習動機、學習滿意度及學習績效之相關研究— 以成大碩士在職專班為例。國立成功大學工業與資訊管理學系專班；碩士論文。王克先（1987）學習心理學。台北：桂冠出版社。林崇志 (2002)，警察局訓練業務再設計之研究，以派出所員警在職訓練為例，桃園，中央警察大學行政警察研究所。傅肅良 (1988)，員工訓練學，台北:三民書局。

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附件一

教育部教學實踐研究計畫

「最後一哩路的人力資源管理-職涯為基礎的途徑」

前測

1. 一個人主要的學習階段，也是一個人經由與其他人，如家人、朋友、老師等，互動而發展自我觀念的時期，這是生涯發展中哪一個階段：(A) 探索階段； (B) 成長階段；(C) 建立階段；(D) 衰退階段。 2. 一個人變換工作的軸心，也就是在下任何決定時所不願意放棄的價值觀或事物，稱為：(A) 職業偏好；(B) 生涯定向；(C) 生涯路徑；(D) 生涯階梯。 3. 員工心目中所設定的，在特定生涯領域、組織層級上所期望達到的位置，稱為：(A) 生涯領域；(B) 生涯路徑；(C) 生涯階梯；(D) 生涯目標。 4. 工作分析的對象為？(A)職位；(B)個人；(C)組織部門；(D)工作關係。 5. (A)工作條件；(B)工作說明書；(C)工作摘要；(D)工作規範詳細記載了職位的工作內容、工作的方法、所負擔的責任、所需的知識與技能等的資料。 6. 賦予員工一定的權限與責任，增加工作的深度，稱之為(A)工作輪調；(B)工作豐富化；(C)工作標準化；(D)工作擴大化。 7. 在某種限度下讓員工自行選擇上下班時間是所謂的(A) 壓縮工作週；(B) 電子通勤；(C) 彈性上班時間；(D) 工作分擔。 8. 記載了擔任某個職位的工作所需具備的資格與條件的文件稱為 (A) 員工手冊；(B) 工作說明書；(C) 工作規範；(D) 勞動契約。 9. 勞基法中對童工有嚴格的規定，童工不得從事繁重及危險性工作。請問勞基法中，定義童工的年齡範圍為幾歲？(A)14 歲以上未滿 16 歲； (B) 15 歲以上未滿 16 歲； (C) 15 歲以上未滿 17 歲； (B) 15 歲至 16 歲。 10. 坊間常看到許多徵人廣告所使用的招募條件用詞隱含歧視的限制，像是「誠徵廚房阿姨」、「青春貌美者佳」、「男限役畢，但替代役男除外」等。請問這違反了我國下列哪一個法令？(A)勞動就業基準法

；

(B)兩性工作平等法

；

(C)就業服務法

；

(D)就業保障法。

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11. 雇主若聘僱在公私立大專院校之外國留學生從事工作，其工作時間除寒暑假外，每週不得超過：(A) 十二小時；(B) 十六小時；(C) 二十小時；(D) 二十四小時。 12. 以下何者違反「大量解僱勞工保護法」？(A)立霖營造股份有限公司總勞工為 280 人，60 天內解雇 50 人

；

(B)昕儀海產股份有限公司總勞工為 190 人，單日解雇 19 人

；

(C)芳婷咖啡連鎖店總勞工為 540 人，單日解雇 60 人

；

(D) 圖隆虹彩印刷公司總勞工為 600 人，單月內解雇 60 人。 13. 人力資源規劃在尋求三個相互影響與配合的因素，包括：(A)人力需求的素質、人力需求的數量、人力需求的時間；(B)人力需求的素質、人力需求的數量、人力需求的原因；(C) 人力需求的素質、人力需求的時間、人力需求的原因；(D)人力需求的數量、人力需求的時間、人力需求的原因。 14. 組織人力資源過剩時的主要處理手段為：(A)減少業務量；(B)提供員工轉業訓練；(C)釋出人力到組織外部；(D)提高員工薪資福利。 15. 外部人力資源市場的資訊掌握包含了三個範圍(A)地區性的勞動力市場、行業別的就業市場、組織人事流動情況；(B)整體人力供需情況、地區性的勞動力市場、行業別的就業市場；(C) 整體人力供需情況、地區性的勞動力市場、組織人事流動情況；(D) 整體人力供需情況、行業別的就業市場、組織人事流動情況。 16. 近年來企業吸引新鮮人的一個主要招募人才的工具為(A)建教合作；(B)媒體廣告；(C)高級人才仲介公司；(D)校園徵才。 17. 專門以仲介中、高階主管及高級專業人才為主的機構又稱為(A) 狗仔隊；(B) 獵人頭公司；(C) 職業介紹所；(D) 網路人力銀行。 18. 組織透過各種方式將徵求人才的訊息向一般大眾告知，以吸引適合人才前來應徵的人力資源活動，稱為 (A) 甄選；(B) 招募；(C)訓練；(D) 行銷。 19. 甄選的風險為：(A) 正確錄取所需要的候選人；(B) 正確淘汰不當的候選人； (C) 錯誤的錄取不當的候選人；(D) 錯誤的錄取合格的候選人。 20. 在甄選中使用得最多的工具便是：(A) 面談；(B) 問卷調查；(C) 心理測驗； (D) 管理評鑑中心 21. 面談過程必須循著事先設定的問題程序進行，所有的應徵者都會被問到必要

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的問題，這種類型的面談稱為：(A)情境式面談；(B)引導性面談；(C) 非引導性面談；(D)系列式面談。 22. 面談主試者比較容易受到應徵者何種資料的影響：(A) 正面資料；(B) 負面資料；(C) 背景資料；(D)家庭資料。 23. 由組織招募甄選而來的新進員工，在正式成為組織成員之前，為使他能夠對組織有一個充份的了解，並儘快的融入組織，成為團隊的一分子，必須接受的訓練稱為：(A) 在職訓練；(B) 職前訓練；(C) 職外訓練；(D) 管理者發展。 24. 依據工作說明書來了解工作的內容，從而決定訓練的內容，這種決定訓練需求的方式稱為：(A) 績效分析；(B) 任務分析；(C) 結果分析；(D) 目標分析。 25. (A) 在職訓練；(B) 新進人員訓練；(C) 職外訓練；(D) 職前訓練是指受訓者在實際執行工作的過程中學習，通常是指定一名有經驗的人員或主管來指導。 26. 能夠將受訓時所學習到的東西帶回工作崗位上實際表現出來，稱為 (A) 訓練移轉；(B) 學習成效；(C) 訓練績效；(D) 反應。 27. 訓練的結果最重要的評估指標是 (A)反應； (B)學習； (C)行為； (D)績效。 28. 績效評估是指： (A)對員工的努力及成果進行檢視； (B)對員工的努力及才能進行檢視； (C)對員工的才能及成果進行檢視； (D)對員工的努力及信心進行檢視。 29. 對部屬作績效評估時，以部屬的某項較為突出的特質來推論其他項目的表現，這種現象稱為(A) 刻板印象；(B) 趨中傾向；(C) 月暈效果；(D) 不明確的標準。 30. 主管人員對部屬作績效評估時會避免太高或太低的現象稱為(A) 刻板印象； (B) 趨中傾向；(C) 月暈效果；(D) 不明確的標準。 31. 在強調合作關係的機構或單位，可以經由(A)直屬上司評估；(B) 同儕評估； (C) 下屬評估；(D) 自我評估的壓力，誘導彼此表達善意，因而強化同仁間的合作關係。 32. 以工作的時間及其所任的職務作為員工給付的標準，稱為：(A) 計件制；(B)

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計時制；(C) 獎金制；(D) 彈性福利制。 33. 薪資職務基礎的資訊來源為：(A) 工作評價；(B) 薪資調查；(C) 績效評估； (D) 技能認證。 34. 我國勞動基準法規定，員工工資由勞雇雙方議定，但不得低於(A) 生活費用； (B) 基本工資；(C) 失業給付；(D) 彈性工資。 35. 在薪資結構的設計中，如果組織希望強調經驗的價值，或者強調組織忠誠度，則一個重要的考慮因素為 (A) 績效；(B) 年資；(C) 創意；(D) 彈性。 36. 員工因工作而獲得的基本酬勞稱為：(A) 薪資；(B) 獎金；(C) 基本福利； (D) 彈性福利。 37. 依據工作的內容及相關的報償因素，評定每一個工作的相對價值，以作為薪資結構設計基礎的方法為：(A) 工作評價；(B) 技能認證；(C) 績效評估； (D) 薪資調查。 38. 賦予特定人士在一定的時間內，以事先約定的價格購買公司股票的權利以獎勵管理者的作法為(A) 利潤分享計畫；(B) 成果分享計畫；(C) 員工入股計畫；(D) 股票選擇權。 39. 員工死亡時，由企業支付給其遺族一定金額之慰助，以保障遺族之生活，此稱為(A)急難救助；(B)死亡保險；(C)撫卹；(D)勞工年金。 40. 依勞動基準法的規定，雇主得強制員工退休的年齡為：(A) 工作三十五年以上年滿五十五歲者；(B) 年滿六十歲者；(C) 年滿六十五歲者；(D) 以上皆是。 41. 組織對員工提供的非直接給付，但能為員工帶來實質利益的是 (A) 薪資； (B) 獎金；(C) 福利；(D) 年金。 42. 個人績效獎金是屬於：(A) 短期性獎金；(B) 長期性獎金；(C) 基本薪資； (D) 法定福利。 43. 懲處的過程應該是公正無私的，一般被公認為懲處時所應遵守的規則為： (A) 天花板效應；(B) 熱爐法則；(C) 彼得原理；(D) 依法行政原則 44. 熱爐法則中，每當你碰到熱爐時，一定會被灼傷，不會有例外，只要發現員

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工犯錯，就必須依規定懲處，此稱為： (A) 警告性原則；(B) 一致性原則； (C) 即時性原則；(D) 公平性原則。 45. 熱爐法則中，對事不對人，任何人犯錯都要處分，熱爐不會選擇性的燙傷人，此稱為： (A) 警告性原則；(B) 一致性原則；(C) 即時性原則；(D) 公平性原則。 46. 組織紀律管理的核心為：(A) 獎勵、懲處和申訴；(B) 勞資關係；(C)勞工安全；(D)教育與訓練。 47. 企業國際佈局的人才來源主要為 (A)本國人才； (B)區域人才； (C)各國人才； (D)全球人才。 48. 子公司有較大的權限，以因應當地政經環境與風俗習慣，也較能融入當地生活，掌握商機，這種國際化企業在人力資源管理上的作法稱為：(A) 母國中心型；(B) 多國中心型指；(C) 地區中心型；(D) 全球中心型。 49. 由總公司規劃人力資源管理的相關活動以及政策，交由子公司執行，這種國際化企業在人力資源管理上的作法稱為：(A) 多國中心型；(B) 母國中心型指；(C) 地區中心型；(D) 全球中心型。 50. 派駐國外人員的薪資應該考慮 (A)薪資金額的公平性； (B)實質所得的公平性； (C)維持相對生活品質的公平性； (D)與專業能力相當的公平性。

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附件二 姓名顏榮男 性別 ■男 □女 出生日期 50 年 電話 E-mail [email protected] 地址 80265 高雄市苓雅區 學歷 義守大學工業管理學系所博士 (108)義大博證字第 6 號 民 108 年 4 月畢（106/3〜108/4） 中山大學人力資源管理研究所碩士中(88)碩字第 597 號 民 88 年 6 月畢（83/9〜88/6） 逢甲大學企業管理學系學士 民 77 年 6 月畢（73/9〜77/6） 經歷 服務機關 職稱 服務期間 大葉工學院（已改制大學）籌備人員 民 77 年 6 月〜民 78 年 4 月 中國造船（現改制台灣造船）管理師 民 78 年 6 月〜民 87 年 2 月 華僑銀行董事長特別助理 民 87 年 2 月〜民 89 年 6 月 華東科技股份有限公司協理、顧問 民 89 年 6 月〜民 107 年 3 月 社團法人高雄市企業人事代表協會理事長 民 101 年〜民 105 年 11 月 民 107 年 11 月迄今 社團法人中華企業人事代表協會理事長 民 105 年 9 月迄今 台灣加工出口區電機電子同業公會首席顧問 民 106 年 5 月迄今 正修科技大學兼任專技教授 民 102 年下學期〜107 年下學期 正修科技大學專任助理教授 民 108 年上學期迄今 義守大學 兼任講師、助理教授民 107 年下學期迄今 專長範疇 1. 工管領域：工程經濟分析、全面品質管理、資料分析與應用、統計學、自動化產線設計概論 工業產品開發與設計流程。 2. 企管領域：企業法規、科技管理、作業管理、人力資源管理、管理個案分析、企業營運模擬 策略管理、財務管理、行銷管理。 3. 通識領域：勞資關係、創意思考訓練、情緒管理。 證照 1. 勞動部勞資爭議調解人認證（編號：00317） 2. 中華人民共和國勞動和社會保障部高級人力資源管理師（證書編號：0701000006101329）

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著作

Jung-Nan Yen, Hsiang-Chin Hung, Hsiang-Chen Hsu , Yu-Chen Lee, "Systematic Design an Intelligent Simulation Training System – from Learn-Memorize Perspective",

Microsystem Technologies-Micro- and Nanosystems Information Storage and Processing Systems, Volume 24, Issue 10, pp 4137–4147, 2018.10, SCI, Impact Factor: 1.581, Rank Factor: 172/262

Jung-Nan Yen, Hsin-Hung Chen, Long-Hui Chen, Hsiang-Chen Hsu, Yu-Chen Lee, "Intelligent manufacturing impact of vocational high school education through

industrial-academic cooperation plan", International Journal of Electrical Engineering

Education, vol. 2018, pp. 1-15, 2018.07, SCI, Impact Factor: 0.593, Rank Factor: 36/41 Jung-Nan Yen, Po-Han Lin, Chiao-Pin Bao, Hsiang-Chen Hsu, "A Research on Establishing Occupational Competency Curriculum for Key Positions in Electrical and Electronic

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附件四

人力資源管理工作的職前預備–以結果為導向的企業體

驗與文獻閱讀學習為例

顏榮男目前主要的勞動力就業來源為介於 1980〜1990 年代出生的千禧世代，該世代的求職大量使用互聯網(White et al., 2019)。互聯網之數位技術進步，將公司的職缺資訊嵌入各種 Web 平台或社交媒體下載可以公開的內容，文章或評論，透過數位搜尋與分析應用於人力資源招募，除協助應徵者了解該職務的看法，也能提供企業事先分析該應徵者對目標公司的看法(VÉGH, 2019)。傳統求職者透過工作職稱(Job Title)對工作任務的了解，然而基於八個歐洲國家 160 個職業的職稱相似性，求職者對工作任務看法存在顯著差異(Tijdens et al., 2014)。Phillips-Wren et al.,(2016）認為當前組織有必要考慮社交媒體等非傳統的喜好活動，以更有效地招募千禧一代；傳統的職位發布並不能創造吸引當前求職者的經驗潮流，而採用工作行動陳述則是招募千禧一代更有效的方法。工作行動陳述是基於任務描述方法，例如，「銷售經理」相應的工作行動陳述為「組建高績效團隊以增加公司收入」；工作行動陳述提供該職缺具有上下文相關信息，因此對於千禧一代而言，這種方法的吸引力似乎更大(White et al., 2019)。工作導向的工作說明書

(ROJD:Results-Oriented Job Description)則提供工作行動陳述的具體方案。傳統工作說明書，以職責為導向列表的工作描述，意味做了什麼，可以讓工作中有表現良好、工作導向的工作說明書則是描述履行職責所需要取得的成果(或結果)，為了前述需要取得的成果(或結果)，應該做什麼？傳統工作說明書衡量標準為關注員工完成工作所需的能力和資格是否可以執行該職責、工作導向的工作說明書的衡量標準為員工是否克服障礙或利用機會來實現工作導向的成果(或結果)？工作導向的工作說明書的核心，為將重點從要行的任務轉移到預期結果。例如，傳統工作說明書描述軟體工程師之任務為「參與電腦軟體與產品的功能設計、修改與開發。」，而工作導向的工作說明書，則以「透過「電腦軟體系統之設計與修改」及「整合企業產品硬體與電腦軟體系統」，滿足「企業產品硬體所需要的資訊軟體服務」」來描述軟體工程師的工作。第一次的實際參訪技資訊以及醫學領域，具備深厚的專業知識與執行力，結合知識管理的專業，從事醫學顯微影像辨識與疾病偵測研發，透過最新研發之自動顯微鏡，可在客戶端取像，透過雲智慧與大數據分析，進行癌症與疾病的偵測與篩檢，結合出自動化顯微影像辨識系統與雲端伺服器，提升臨床檢驗品質。威捷於擴大組織編制，因此擬建立工作說明書並應用於人力資源各領域。惟，威捷尚未有工作分析的概念，因此該公司透過下述流程:「確定要分析的工作及其對組織使命的貢獻、確定要包括在工作分析過程中的主題專家和參與者、系統地

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收集有關工作的信息:包括以前開發的工作描述，分類標準，既定績效指標和專業工作審計等資源及工作任務，關係，績效結果，所需技能，專業能力，必要知識和其他與工作相關的標準構成了工作的基礎分析、將工作內容與能力和要求相匹配(Matching Job Content with Competencies and Requirement)、識別關鍵任務和結果、確定所匹配任務和結果的能力、正式彙整及再確認總體工作要素」形成工作說明書。基於教育部教學實踐研究計畫-「最後一哩路的人力資源管理-職涯為基礎的途徑」的實施，於高雄大學 108 學年度實施「亞太人力資源管理」課程，經由實際與威捷生物醫學股份有公司高階主管的實地企業參訪進行焦點對談，了解實施工作導向的工作說明書的過程，藉此讓學生了解招募千禧一代所用創新的工作說明設計方案；該方案包含第一次的實際參訪、工作分析相關文獻內容閱讀後的撰寫心得，藉此發展其更廣泛的就業能力。

一、實際參訪同學的心得

針對新創公司，如何規劃是新創公司遇到的問題，在沒有前朝制度的束縛，一般會認為較為自由，但是這並不等於對公司的向心力增強，相反的會出現懶散及建立制度困難的問題；於是本次見習，威捷生技的人力資源負責人，提到工作說明書的使用，透過觀察員工的工作日誌，他們可以歸納這個職位的工作內容，甚至可以對職位有明確的考核項目，對團隊帶來的效益也是無可限量，只是缺點就是在這當中員工可能會對於要求產生戒備心，所以前置作業需要謹慎的規劃 (賴帆鈺，2019)。透過威捷黃董事長和李特助介紹公司成立與營業狀況，該簡捷有力的介紹威捷人事制度及如何安排人力編制，最重要的是和我們談到了他們在制度上的因應，以及工作說明書的撰寫；大部分的新創公司常常由於其人事尚未到極複雜的規模，通常會採取較彈性的制度，然而魔鬼藏在細節裡，鬆散的管理方式在長遠的經營下必會產生問題，待公司的規模擴大時就不能再採取漂泊不定的制度，此時若要修改制度會產生多方意見，反而變得難以實行；此時工作說明書的出現就能先為公司的制度訂定來鋪路，工作說明書的重要性在於釐清職位工作內容及職責(薛如育，2019)。威捷生醫規模日漸龐大，已有對人力資源制度的需求，威捷生醫藉由政府單位的勞基法為準則和專業協助兩大部分以建立制度，專業協助包括顧問輔導、建立工作說明書和參加課程研習，其中工作說明書便是此次主軸，亦是有關我閱讀之期刊內容，威捷生醫工作說明書功能涵蓋工作日誌、適才適所、考核的依據和發揮團隊效益四大功能；建立工作說明書亦有其困難之處，如員工會思考為甚麼公司突然要做工作說明書，是最近認為自己工作有不得力的地方嗎？因而產生防備心，增加工作說明書之建立難度，因此威捷生醫對於建立工作說明書的前置作業相當謹慎小心，希望能成功建立工作說明書(吳佳恩，2019)。基於永續經營，建立工作說明書及制度可以凝聚公司發展的共識，而且在剛開始時大家是憑著熱情去做的但久了可能就會互相計較工作量的多寡，而工作

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說明書在人少時是容易去凝聚共識的，人多之後意見也就跟著多了起來，在人少時就確立了制度也就大大的方便了未來的管理之便利與整合組織資源(宋佳娟， 2019)。工作分析是許多公司人資所注重的課題，透過先前學校課程的教導，加上實際參訪威捷生醫與我們分享許多專業知識；工作分析包含工作說明書與工作分析，工作說明書指的是每天的工作內容，而工作規範指的是該職稱須符合的條件，在還沒實際參訪前，對於工作分析沒有覺得特別重要，但後來才發現如果沒有完整的工作分析，人資在招募上會有一定的困難，當我們建立好工作分析，求職者能更直觀瞭解自己是否符合該公司所需求的能力與職務，而人資部也能更容易找到適當的人才。除此之外，公司若建立好工作分析，也能將其應用在培訓、績效考核，以及以後的工作交替(許芷翎，2019)。承上所述，透過實際參訪可以讓學生了解工作分析對於企業之重要性，及新創公司實施以工作為導向的設計與實施過程。然而，為提升學生之就業能力，我們鼓勵學生就實際參訪經驗，進行與工作分析相關文獻內容閱讀後的撰寫心得。

二、實際參訪後對於工作分析相關文獻內容心得轉寫

(一)、以結果為中心的團隊建立研究

基於團隊的環境中對於在工作特徵和結果之間所做關係的調查，在其他理論中有提到在員工組成團隊是增加員工生產力跟靈活度的一種方式，而現今，許多公司會透過不同的員工團對模式，提高質量，生產力，員工積極性和士氣，並降低成本並適應環境變化(Abbott et al., 2006)。Abbott et al.(2006)認為過去的研究大多過於單一研究與工作相關的態度的一方面，或是只考察了一種類型的團隊，儘管團隊在自主性和工作特徵方面的差異可能很大；因此作者對使用不同類型的團隊與員工態度加以進一步的研究。基於結構的分類和制度化的工作設計，區分了兩大類團隊：平行團隊團隊，平行團隊的成員無權實施他們開發的解決方案，團隊須向管理人員進行簡報，請求團隊授權其可以執行其解決方案、實質性的團隊成員有權執行解決方案，儘管這個權力可能會有限制(Abbott et al., 2006)。

雖然該研究是以工作特性理論(JCM:Job characteristics model)以及團隊類型之間的關係研究了團隊類型與工作內容關係的研究，並提出下述兩種假設研究，第一種假設為實質性小組的成員比起平行團隊有較高工作、團隊合作的滿意度，而第一種假設都是基於實質性的小組成員工作內容較為豐富，因此在研究人員作做研究時不僅要接受這個假設的前提，還必須在研究時釐清各種因素的影響進而實施測試。第二個假設為技能多樣性，任務身份，任務重要性，自主性和工作反饋的工作特徵將影響團隊類型之間的關係和結果(Abbott et al., 2006)。研究人員以結果為中心的研究策略，例如條件尋求方法。在尋求條件的方法中，以“ R”為

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預測結果，研究人員首要思考的是“ R 在什麼條件下發生？”，而不是“ R 會發生嗎？”的問題。哪些團隊有效，哪些團隊無效(Abbott et al., 2006)。該研究的結果發現，平行團隊成員在什麼條件下比實質團隊成員體驗到更高水平的工作充實，滿意度和承諾感(Abbott et al., 2006)。學生經由本篇期刊發現針對不同的職場環境去設計不一樣的管理方式，才能真正的將人力資源發揮到盡善盡美，特別是以結果為中心的團隊建立模式，基此也體會出威捷生醫為何需工作導向的工作說明書(ROJD:Results-Oriented Job Description)之原因。

(二)、任務導向的工作分析

主管與在職者對於工作分類有多大的相似性，其關乎工作分析的精細程度 (Sackett et al., 1981)。Sackett et al.(1981)認為做好工作分類對於一個機構或公司相當重要，因為它提供每個職位確定的工作內容，且一個明確的工作性質分類可以有適宜的部門劃分，令每個部門可以更各司其職，以上工作分類所產生的效果，帶來的益處包含確認每項工作的任務、薪水的考量與績效考核的發展等等……，為機構或公司創造一個良好的發展基礎，畢竟人員為一個機構、公司中重要的發展資源之一。 Sackett et al.(1981)針對一家位於美國的化工廠內領班與員工進行研究，透過任務導向的方法，根據不同的職務內容，將相似的工作分為一類，最後歸為八類，為了研究目的，將每一類工作視為單獨的工作，針對每一類工作分別進行獨立分析；該工作分類結果可適用於不同區域的單位，任務導向所分析的結果相似於全部單位的分工結果，任務導向的工作分析提供詳盡的每個職位的職務內容與大數據供參考，不過相對而言，此分析方法就需要較多的時間；然而若只是需要簡單的相似工作分組，則「全面性」分析即可，且可以節省時間和成本，只需花費 10~15 分鐘便可完成，且可提供有效的工作分析決策，使能夠做出有效的分類決策。

(三)、結果導向的工作分析應用於招募過程

以結果為導向的工作說明書在招聘人才的方面上是非常重要的，因為若沒有該職位具體要達成的目標，就難以面試及審查該職位的候選人，面試在招聘人才是非常重要的，透過面試可得知這個人是否能達成公司對於該職位的期望，沒有明確陳述的目標就會使得談話沒有意義，例如公司是要雇用 A 類候選人(公司想要的人才)、B 類候選人、C 類候選人(想要這份工作的人)，對於 A 類候選人公司必須展現出自己的優勢來吸引他們並且在僱用他們前就必須先做好準備，C 類候選人則必須展現出自己的能力說服公司雇用他們，儘管費用昂貴，但一個優秀的搜索公司在尋找 A 類候選人可使公司事半功倍，因此透過任務導向的工作分析應用於 A 類候選人之招募與甄選，，可以找到或吸引和預先審核多個參與者來進行深度對話（MARTIN, 2016)。

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（四）

、結果導向的工作分析之內容

結果導向的工作說明書所需具備的內容: １、工作目標：描述工作的性質（即職業），工作的主要目標（即工作存在的原因）以及工作在組織中的適合位置。２、基本功能:可衡量結果的行動聲明(基本工作職能或職責)，用於定義預期的績效結果。 3、工作環境-標識工作範圍(向誰報告，監督，財務和客戶責任，行動自由以及異常的工作條件)。 4、基本的學經歷與所需的知識，技能，能力。

三、學生研習心得回饋

透過企業參訪與文獻研讀，學生表達了下述回饋。在經過與企業跟業師交流下，真的知道學校教的人資理論不是每個都能直接套用在實際的工作上，要針對不同的職場環境去設計不一樣的管理方式，才能真正的將人力資源發揮到盡善盡美（賴帆鈺，2019）。行為和結果必然存在一些重疊的部分，但兩者是截然不同的，不論是行為或是結果都有其重要性，在實際應用中可以相輔相成，增加達成目標的效率（薛如育，2019）。然而在撰寫工作說明書時有許多問題需要克服，我在讀業師的文章時也有讀到類似的問題，因為評估員工工作內容時，不能單從管理者的角度來判定下屬的工作內容，而是要由員工自己來詳細回答，此時員工會產生猶疑的態度，懷疑主管是否在藉此機會試探自己有沒有在認真工作，從而回覆出不近事實的答案，工作說明書就會因此失真（薛如育，2019）。而威捷對此問題的解決方法是，先從站在第一線的研發部門工程師下手，發給他們問卷來回覆其工作內容，我認為發問卷的好處在於，員工可以不用直接面對主管的詢問壓力，有時間可以仔細的回想平時在做什麼工作，威捷在處理這個問題的方法我認為是不錯的。一樣米養百樣人，工作時需要和不同性格的人相處，大家要彼此磨合共同達成目標，此時向心力扮演著極重要的角色，向心力是個抽象且難以拿捏的氛圍，企業可以讓員工瞭解他們的文化與使命，讓員工對公司目標有個方向，並且透過舉辦活動來增進員工私下的感情，凝聚合作的動力；其中我印象深刻的方法是，善用公司的活寶來拉絡眾人的感情，一位圓滑有趣的人能為公司氛圍帶來調劑，這個方式之所以讓我驚訝，大概是因為若不是透過實際參訪，我們從網路上看到的答案決不會如此生動、如此人性（薛如育，2019）。這次的參訪在期中考週，再加上有業師如此費心為我們安排整個參訪，著實讓我們負擔了不少壓力，但是這趟參訪真的是讓我深感百聞不如一見的體悟，帶我們跳脫書本上單調的理論，親上實地一窺企業真面目，使理論得到映證，這是我第一次體會到將理論應用到實務上的經驗，收穫真的非常多，接下來我們要

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矛起來完成業師給我們的份量不輕的功課，也深深期待下一次的參訪（薛如育， 2019）。做好工作分類對於一個機構或公司相當重要，因為它提供每個職位確定的工作內容，且一個明確的工作性質分類可以有適宜的部門劃分，令每個部門可以更各司其職，以上工作分類所產生的效果，帶來的益處包含確認每項工作的任務、薪水的考量與績效考核的發展等等……，為機構或公司創造一個良好的發展基礎，畢竟人員為一個機構、公司中重要的發展資源之一（吳佳恩，2019）。明年（2020）及教實施的勞動式技法使得雇主無法以”你不適任這份工作”(主觀的理由)來開除員工，如果要說"不適任"怎樣才算不適任，"效率不佳"怎樣才算效率不佳，這時結果導向的工作分析之內容（ROJD）就可以發揮用處了，因為他的職位描述裡有寫到 3 到 5 個所必須完成的目標及結果，而若這個員工長期都無法達到目標而目標又是合理的(大多數這個職位的員工都可以達到)則可以客觀說該員工”不適任”這份工作（宋佳娟，2019）。

四、結論

促進學生就業前預備人力資源實踐方式有多種。本研究經由前述實證經驗，說明先以實際實施結果導向的工作說明書經驗的企業分享其過程，再讓學生閱讀相關文獻為可行的方法之一。

參考文獻

吳佳恩(2019)。人力資源管理-職涯為基礎的途徑之課堂報告。教育部教學實踐研究計畫之"研究性質教學"的課程，高雄大學，未出版。宋佳娟(2019)。人力資源管理-職涯為基礎的途徑之課堂報告。教育部教學實踐研究計畫之"研究性質教學"的課程，高雄大學，未出版。許芷翎(2019)。人力資源管理-職涯為基礎的途徑之課堂報告。教育部教學實踐研究計畫之"研究性質教學"的課程，高雄大學，未出版。賴帆鈺(2019)。人力資源管理-職涯為基礎的途徑之課堂報告。教育部教學實踐研究計畫之"研究性質教學"的課程，高雄大學，未出版。薛如育(2019)。人力資源管理-職涯為基礎的途徑之課堂報告。教育部教學實踐研究計畫之"研究性質教學"的課程，高雄大學，未出版。

Abbott, J. B., Boyd, N. G., & Miles, G. (2006). Does Type of Team Matter? An

Investigation of the Relationships Between Job Characteristics and Outcomes Within a Team-Based Environment. Journal of Social Psychology, 146(4), 485–507.

Harvey, R. J., & Lozada-Larsen, S. R. (1988). Influence of Amount of Job Descriptive Information on Job Analysis Rating Accuracy. Journal of Applied Psychology, 73(3), 457–461.

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MARTIN, L. (2016). No shortcuts. Smart Business Northern California, 9(5), 7. Sackett, P. R., Cornelius, E. T., & Carron, T. J. (1981). A Comparison of Global

Judgment Vs. Task Oriented Approaches to Job Classification. Personnel Psychology, 34(4), 791–804.

Tijdens, K. G., De Ruijter, E., & De Ruijter, J. (2014). Comparing tasks of 160 occupations across eight European countries. Employee Relations, 36(2), 110-127

VÉGH, Z. (2019). How ICT and Al can Help aid Human Resources. Budapest Business Journal, 27(7), 18.

White, J., Stafford, J., & Beaver, J. (2019). Toward More Effective Recruitment of Millennials According to Job Interest: A Comparison of Job Titles Versus Job Action Statements. International Journal of the Academic Business World, 13(1), 1.

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附件五

求職不難、用心而已

陳俊傑

個人求職經驗先來聊聊自己的求職經驗，幾年前第一次受邀回母校，南台科大跟學弟妹分享工作心得，當時邀請的蔡老師特別強調，因為是進修部同學，所以演講時可能不會有太多反應，希望我能見諒。都答應要回去分享了當然不會在意這些，我只擔心我講的是否同學能體會。所以我用了最簡單的開場技巧，我是誰來開場。想當初在求學階段，我是一個總是被放棄的學生，老師不斷的提醒我是班上累贅，拉低均分的兇手，學年排名的害蟲。但當時覺得自己成績差，所以也不敢說什麼，只是默默的吞下去。直到高二高三才慢慢有些起色。接著進入了二專。是的，我沒有讀大學，甚至我連技術學院都沒有讀，我是畢業十多年後以二專身份取得學士同等學歷報名研究所，所以沒有讀大學。二專期間成績依舊沒有色，缺乏讀書動機的我始終不知道為何我要讀書，家中也沒有很在意，反正不偷不搶就好了，讀書什麼的你不是塊料。就這樣跌跌撞撞的出了社會。剛出社會時，適逢人力銀行興起，各大小企業都很認真的把職缺放在網路上，當時只要認真投遞，絕對有機會面試，因為職缺都是真實的，在台東當兵即將退伍的我，很不知死活的投遞台北的公司，並且面試後錄取上，殊不知找工作是一回事，做工作又是另一回事，反正學歷不高技能沒有，有工作就作吧。到了台北開始工作，雖然住沒有問題，但吃卻出大問題，台北的食物完全吃不習慣，幾乎都要靠便利商店跟麥當勞過日子。加上過去散漫的求學歷程，沒有建立良好的各種習慣，導致自己一直無法進入狀況，該工作要市場開發跑台北的廠商，但又沒有地緣關係，所以幾個月後就開始思考是不是要回南部，加上遇到娜莉颱風導致台北一團亂，當下就決定提辭職回南部找工作，這段期間的歷程其實一團亂，但總是到了台北體驗過，一切回南部再重來吧。心得： 1.現在的人力銀行功能大不如前，以前只有兩家，現在太過分散，再者因為人力銀行希望能持續擴充職缺數，所以會誘導企業找到人才後也不要下架職缺，所以有許多職缺都長年掛在上面，都會影響到求職者的效率，因此不要只寄望人力銀行，應多方瞭解企業的求才管道。

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2.跨縣市甚至跨國求職，要思考的事情往往不只是工作條件，還有該工作是否需要地緣關係，食宿是否能夠適應，這些都會影響到後續工作能否維持的關鍵。回到台南以後才發現雖然二專就讀企業管理科，企業管理的五管都有學但樣樣鬆，沒有一個科目可以跟專門科系相比擬，雖然二專時對於行銷管理這些課程都認真學習，頗受老師好評，但自認為最強的行銷管理也乏人問津，才真正體會到學用落差發現。剛好看到一直想要從事的連鎖書店有缺人，但只有工讀生職缺，當時即便是應徵工讀生，我也是帶正式的履歷自傳過去面試，店長就有說到其實他看到簡式履歷就都笑笑收下但不會聯絡，若你連自己都不重視自己，也很難期望你重視他人。後來確認錄取工讀生的工作就只能先做吧！進入後是從櫃臺開始做起，然後被指派去整理倉庫，一進去後就能瞭解為何前輩們都不想要整理倉庫，空間又小又亂看得出來大家都只做最小範圍的使用，接到任務後我就跟另一個伙伴說我會進去一陣子喔，有事再叫我。直到下午店長發現我不在，以為這新人也落跑不幹了，一問才知道他從早上進去倉庫都沒出來，嚇得趕緊跑進去看，一進去發現煥然一新，所以的標籤位置全部重新排過，過去沒人走的過去的區域也已經整理好可以使用，店長就此印象深刻，五個月後適逢新門市要開幕，就被徵詢是否願意過去開新店，而且是擔任副店長一職，此時總算是有了一份正式的工作。心得： 1.撰寫履歷自傳的目的是要推銷求職者，雖說現在有太多模版及自傳產生器等工具輔助，建議還是自己寫，一方面比較不會被識破，再者才能對內容夠熟不會被問倒。 2.若有想要求職的工作但一時難以爭取到時，可以稍微降低標準，只要是能搆到該職務的周邊或許都可以先接受，先進入門內未來能接觸相關工作的機會就可能大幅提昇。書店做一年後，因為發薪不正常，甚至有延遲將近一個月的狀況，覺得這樣不行就辭掉工作專心找新的職務，剛好去電信門市繳納費用時看到門口有張貼職缺，立刻跑去問保全該職缺是否就是眼前坐櫃臺的工作，跟保全聊了一下大致上瞭解工作內容後，依據所瞭解的狀況修改履歷表自傳當天晚上就送過去，也很幸運的隔天就通知面試，店經理有提到保全將履歷表拿進去時，也有稍微描述我這個人，所以雖然還沒見面就已經稍微有印象，這也讓我在眾多求職者中稍微佔了優勢。電信門市的職缺也不是正職缺，而是一年一聘的工作，但有機會因為表現良好

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而轉為正職，有些人聽到這樣的條件就不做了，但一聽到對方諮詢我意願時，我依舊快速的回答同意，畢竟這是一家大公司，而我的觀念依舊沒改變，能進來作就有機會，哪怕是定期約聘人員。果不其然就在努力一年後，成為全公司數十位約聘人員中唯四的轉正職的人員，而且是最資淺的人員。心得： 1.求職不是只有到面試官前才開始，而是從蒐集資料時就開始，最忌諱什麼都沒有準備就跑去面試，不僅錄取機會甚低，也白白浪費一個好機會。 2.錄取絕對不是結束，而是一切的開始。何況企業有試用期的設計，要把握企業對新人階段的高容錯率，多學多嘗試才能脫穎而出。電信業做了六年後，短暫的離開又到北部發展，後來回南部後休息一陣子，正準備要找工作時，電信業的前同事詢問我有沒有意願作講師，但該工作是派遣，未來會不會轉正不知道，薪水也不高，因為當時離開電信業門市到台北發展就是為了想要當講師，所以知道有這機會就立刻答應前往面試，我印象很深刻的是其中一段對話，面試官是一位資深經理，她看了我履歷自傳後，問我平常的休閒是什麼？我回答是看書。經理又問：你看哪些書？能說出最近看的一本書嗎？我回答：侯文永的危險心靈。經理又追問：你能說說這本書在講什麼嗎？我就大概說明了一下，這本書在說什麼，以及為何我會講這本書的原因。經理在事後跟我說，其實有太多人休閒娛樂寫看書了，但真正問下去沒有幾個可以講得出我所陳述的細節，這就是我錄取的關鍵。這次在電信業共做了三年，但到最後離職前都沒有轉正，因為該工作並沒有轉正的機會，理由是公司覺得這樣的工作不值得給正職，也就在第二年時覺得這樣不行，決定回學校讀書補學歷，當時也沒有想太多補學歷要做什麼，只是覺得要做點改變，就報名了人力資源研究所，一邊讀書一邊工作，也沒想到幾年後學歷對我來說卻變的很重要。就在第三年尾聲時，又有朋友問我要不要換工作，有一家公司需要訓練主管，或許我可以試試看。此時我也發現了，從第一次進入電信業後，好像之後我的工作都是人家介紹或是人家找我的了。心得： 1. 工作條件若不是很好，但內容跟夢想願景有關時，請多思考到底是為了什麼工作，是為了錢工作，還是為了能實現夢想願景呢？ 2. 一樣的路不會走出不同的結果，若是走不通了遇到瓶頸了，多做點不同的嘗試，或許會有新發現。

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3. 一般人找工作都是靠自己找，有能力的人都是工作自己送上門，認真工作之餘也要讓別人知道你認真工作，過於低調的人是難以讓別人幫你找工作的。直到現在，中間仍換過幾次工作，但都是被徵詢有無意願換跑到而離開，等於是還沒面是就已經幾乎錄取，只差在薪資條件等…這對剛出社會的同學來說或許有點難度，但也期望同學在三十歲以前要認真工作認真交朋友認真學習，三十歲以後要靠人介紹工作，才不會出社會幾年後，年紀漸長但工作越找越辛苦。最後統整一下個人求職的心得。 1. 求職管道：不要只侷限在特定的人力銀行，最好主流的那幾個都要登錄，另外也要勤更新才容易被看到，除了人力銀行以外尚有多種不同的管道要多瞭解，甚至有些求職平台與求職社群都可以是找工作的好幫手。 2. 想要到外地工作，除了思考家庭因素與薪資以外，還要留意生活條件，比如說東南亞對於腸胃就是一個挑戰，在外地還要注意自主管理，尤其是新鮮人容易在新環境剛起步就忽略了到外地是工作不是去玩，不要讓下班後的生活影響了工作。 3. 履歷表自傳務必要自己撰寫，工作經歷若沒有正式的工作就多著墨社團、系上或班上的活動，撰寫方式為先簡述這個活動，自己在這活動中擔任什麼角色，有你擔任這角色的幫助是什麼？執行過程中有無遇到什麼困難？用了什麼方式解決？若下次遇到類似的狀況會不會有不同的解決方式呢？ 4. 許多理想職務不是剛出社會時就能擔任，如整合行銷人員或是專案經理，該職務大多有一定專業性，而且要獨力完成一些任務，往往要磨練一段時間後才有機會擔任，建議可以先從次一層甚至周邊的職務開始挑戰，就會有機會觸及到理想的工作。 5. 面試前要先瞭解該企業的經營項目、企業文化及該職務的內容，現在大多數資訊都可以在網路上找到，或是透過官網瞭解，也可透過學長姐或親友等打聽該公司的雇主品牌是否理想，降低踩到職場地雷的機率，也可提高錄取的機會。 6. 剛出社會時往往會面臨薪水與學習的取捨，這往往沒有標準答案，若能兼具是最好，若無法在影響生活品質的情況下還是建議要學習，因為剛出社會時企業還願意讓你學習，工作五年後企業對於新人的容忍度就會大幅降低，因為此時企業要用的通常是即戰力。 7. 當求職總沒回應，面試處處碰壁，工作常常不順時，試著換個方式工作，換個方式說話，盡可能讓自己多接觸不同的事物，才能打破習慣領域，發現自己的盲點所在，種一樣的種子不會開出不同的花。 8. 30 歲以前靠自己找工作，找到後認真工作，有曝光展現能力的機會盡量爭取，30 歲以後要用專業找工作、用人脈找工作、用現在的工作為自己找下一份工作。

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9. 試用期的設計是讓企業跟新人都能彼此熟悉，讓企業瞭解新人是否適合公司，也讓新人能體驗公司的規範與企業文化等，除非是遇到危險那就要立即離開，否則盡可能待滿試用期，再評估是否要留下來繼續工作，任何的工作機會都會有學習的機會，難保未來有一天會派上用場。