行政院國家科學委員會專題研究計畫成果報告
依據管理調適觀點所發展的 ERP 導入策略
計畫編號：NSC 91-2416-H-110-006
執行期限：91 年 8 月 1 日至 92 年 7 月 31 日
主持人：侯君溥
執行機構及單位名稱：國立中山大學資管系
摘要
有鑑於 ERP 系統之導入往往對企業造 成巨大的衝擊，管理調適有助於企業掌握 導入之效益。本研究從技術調適之觀點， 運用個案研究方法來探討系統與組織平衡 的三個構面：技術、系統達交與組織績效。 個案的選擇包含四個國內中型電子業者， 可代表國內一般導入 ERP 系統的廠商。根 據個案研究成果，本研究嘗試建立有關 ERP 導入之管理調適模式。 研究結果顯示系統與組織的平衡取決 於三個層面。首先是對於 ERP 系統所隱含 的流程典範與管理制度的學習。其次是 ERP 導入所牽涉系統相容性因素之考量， 包含系統規格與組織需求是否相符，及既 有系統解決方案之提供。最後則是有關組 織內部的管理機制，涵蓋了組織變革管 理、資訊部門的協調功能、及主要使用者 提供的教學輔導。此三層面的議題將有助 於解釋在組織發生的整合現象，並藉此消 彌組織與 ERP 系統間差距。在論文最後， 本研究彙整提出一個調適架構，包含了幾 組命題與假說，以說明相關的研究議題。 關鍵字：企業資源規劃系統，系統導入， 管理調適Abstract
In light of the signification impact accompanied with the ERP implementation,
managerial adaptation is useful for companies to grasp the benefits of implementation. This research is focused upon the technology adaptation viewpoint and applies case research methodology to investigate the three dimensions of alignment between organization and ERP system such as technology, delivery systems, and organization performance. The selection of case covers four medium size electronic component manufacturers, which are typical of domestic companies that could afford and implement ERP. Based on the findings of case study, this research attempts to build a theoretical model of managerial adaptation for ERP implementation.
The research results indicated that the requirement of successful alignment between system and organization falls in three categories. The first mandate is associated with the learning of management mechanism. The second in line is related to the compatibility of system specifications and the support of legacy systems. The final is related to the internal management of the organizations, which includes organizational change management, the coordination function of MIS department, and the mentor teaching by key users. The issues in these three categories help to explain how integration happens in the organization and the gap of the alignment could be reduced. As a summary, an adaptation framework is
proposed with a set of propositions and hypotheses to delineate the relevant research issues.
Key word ： ERP, System Implementation, Managerial Adaptation.
壹、背景
導入(Implementation)係指於企業組織 中建置 系統，並成功 地維 持其商業 化運 轉。Kwon and Zmud(1987)認為資訊科技 (Information Technology, IT)的導入及其引 發 的 變 革 過 程 ， 主 要 可 區 分 為 啟 始 (Initiation) 、 採 用 (Adoption) 、 調 適 (Adaptation) 、 接 受 (Acceptance) 、 使 用 (Routinization)、以及結合(Infusion)這六大 階段，且因各階段性質的不同應有不同的 管理重點。此外，關於資訊科技導入的研 究方向，依據學者的分類主要可區分為因 素 研 究 (Factors Research) 、 過 程 研 究 (Process Research) 、 以 及 政 治 性 研 究 (Political Research)等研究方向(Kwon and Zmud, 1987)。在這些研究方向之中，過程 研究主要在探討社會變革(Social change)活 動，且其主要是藉由組織變革理論來引導 整 個 導入 過程(Ginzberg, 1981; DeSanctis and Poole, 1994)；而在此理論的核心思想 上，主要認為導入成功的發生，主要與對 變革的承諾、導入工作所投入的心思、以 及廣泛的專案管理與規劃活動的發生有著 密切的關聯。因此，本研究基於企業資源 規 劃 系 統 (Enterprise Resources Planning, ERP)的導入本質上為一系列活動階段所組 成的程序，且對企業而言這每一階段之活 動，亦隱含與導入成功息息相關的組織變 革，是以本研究選擇從過程研究的方向來 探討 ERP 系統的導入。 而本研究之所以針對 ERP 系統的導入 進行研 究， 主要是基於當 前企 業組 織對 ERP 系統的導入需求，存在著極高的成長 率，但其導入成功率卻極為低洛。而此現 象可由美國 AMR (1999)研究報告結果得 知，在此研究報告中，AMR 指出 1997 年 企 業 資 源 規 劃 (Enterprise Resources Planning, ERP)系統之市場有 156.8 億美 元，且每年呈 36%比率成長，預估在 2002 年將成長至 726.3 億美元。此外，在此研究 報告中，AMR 亦指出國外約有九成的企業 在導入 ERP 系統專案時，所耗費的成本與 時程都超過原本的預算，且至少約有二成 的 ERP 系統導入專案失敗，而真正成功導 入 ERP 系統的企業則不到 30%。 關於此 ERP 系統導入失敗的原因，目 前已有許多學者或產業專家，從因素研究 層面提出相關的關鍵影響因素，此主要包 括組織必須提供充分的資源、高階主管的 支持、需有倡導者、結合組織本身策略面 (Strategic) 、 戰 術 面 (Tactical) 因 素 等 考 量 (Holland and Light, 1999)、組織資訊基礎建 設能力(Broadbent et al, 1999)、評估既有系 統 的 複 雜 度 並 考 量 如 何 與 新 系 統 整 合 (Holland and Light, 1999; Sprott, 2000)、組 織 流 程 透 明 化 程 度 (Scheer and Habermann，2000)、企業流程再造、外部 顧問、供應商扮演之角色、使用者教育訓 練(Somers and Nelson, 2001)、以及系統客 製化(Holland and Light, 1999; Harris, 2000; Somers and Nelson, 2001) 等 關 鍵 成 功 因 素。針對這些結果產生之研究過程發現， 過去學者或產業專家在依循關鍵成功因素 法則進行研究之下，其作法通常是由企業 的管理與運作推導出關鍵因素，而在此推 導過程中，其主要則是要求使用者就執行 其管理功能或決 策，定義其關鍵成 功因 素。亦即，過去關於 ERP 系統導入關鍵成 功因素的研究，多從實務的觀點出發，鮮 少有學者就 IT 的導入觀點進行 ERP 相關的 研究。 此外，過去有關導入的研究亦多集中 於 Kwon and Zmud(1987)所提的啟始期與 採用期，而其之所以集中於這兩大導入階 段之原因，主要是在藉以掌握影響採用有 關 的 結 構 因 素 (Grover and Goslar, 1993; Grover, et al, 1995)。相對過去研究所關注的 導入階段，本研究主要是針對調適階段進 行探討，此主要導因於調適(adaptation)的本 質是指導入初期所顯現的一種抗拒型式， 也 是 改 變 創 新 的 力 量 (Zaltman et al, 1973)，而技術與組織相互調適的過程，可
以轉變成有利或有害的型式。針對此調適 過程的重要性，本研究由系統導入者的立 場，試圖透過管理手法來引導整個調適的 過程，藉此建立 ERP 系統的導入策略，使 ERP 系統能與組織相互調適，而達到 ERP 系統建置之目標。 因此，基於以上之研究動機，本研究 所欲探討之研究問題主要包含： 1．企業如何去適應 ERP 技術架構所帶來 的制約；亦及，探討企業應如何調適以 符合原先 ERP 導入之目的？ 2．由於 ERP 系統是整合性軟體，在系統設 計方面有其特色，是以企業在系統選擇 方面應作何等考量？ 3．由於 ERP 系統是套裝軟體，在選定技術 供應商後，技術方面之修改幅度有限， 是以管理者在傳遞系統及組織績效方 面 應 有 何 等 調 適 方 式 以 達 成 導 入 成 功？
貳、文獻探討
一、ERP 系統的導入與技術調適過程
ERP 系統的導入，與傳統資訊系統之 開發有很大的差異，其關鍵主要是由過去 對系統分析與設計的觀點移轉至軟體參數 的設定。而之所以有此一轉變，主要導因 於大部分在系統分析與設計所作之努力已 涵蓋於軟體開發過程中，所以在終端企業 之應用，系統發展之焦點主要是將 ERP 系 統的企業模式(business model)所具有之功 能與以實現。 有關 ERP 系統的導入，有不同之策略 方法 (Holland and Light,1999)，主要的技術 方面之選項包含導入一個標準套裝軟體， 同時以系統之設定改變最小為宜﹔其次是 將系統 客製 化以滿足組織 某些 領域 之需 求。文獻中關於 ERP 系統的策略則是以組 織的改變傾向來進行選擇，此例如綱要法 (Skeleton Approach, Bingi et al.,1999)是先導入套裝系統之綱要版本，再視使用情況 增 加 新 功 能 ； 全 面 性 導 入 (Complete Functionality Approach)是將企業現有的系 統淘汰掉，直接改用整套 ERP 系統來連接 全球的事業單位，而此舉大規模改變組織 體質，是相當具有野心之做法；漸進式導 入(Single Module Approach)是循序導入系 統模組，此種導入方式主要是採取一個模 組導入成功之後再換下一個模組的導入模 式 (Stedman, 1999; Holland and Light, 1999)。此外，還有快速導入（Best Practices Approach）與流程再造方式(Reengineering Approach)等導入作法(Bingi et al, 1999)。 系統之導入是一具有挑戰性管理問 題，其重要性實不亞於系統研發，由於企 業所處的環境多變，ERP 的導入過程鮮少 是既定計畫之實現，反之，往往是一個資 訊 科 技 與 其 環 境 相 互 調 適 (mutual adaptation)的動態過程。而在此導入動態情 境中，調適過程(adaptation process)是必須 的，因鮮少有一個 ERP 系統能永遠與其使 用者環境完全契合，在此無法相契合的情 況 下 ， 技 術 與 組 織 之 間 會 有 失 衡 (misalignments)現象產生。若欲針對這些失 衡情況進行改善，可經由技術、組織、或 是兩者兼具的方式來進行改變、矯正。 針 對 此 失 衡 現 象 的 解 決 ， Leonard-Barton(LB)運用個案研究方法，挑 選了 12 家不同產業別的大型企業，對於企 業導入新資訊科技時，科技與組織間的互 動，進行實地訪察，最後分析、歸納出三 個失衡的型態：技術(Technical)、系統達交 (Delivery System) 與 企 業 績 效 指 標 (Performance Criteria) (Leonard-Barton, 1988)(圖 1 顯示了 LB 成功的調適過程模 式)。而此技術調適過程被視作是失衡之循 環(cycles of misalignments)，其主要是透過 其間不斷的平衡(alignment)，調整為較小的 失衡情況，逐漸演變至技術、傳遞系統、 績效評估三者平衡的狀態，且在此調適過 程中，技術與使用者環境之互動呈現一種 遞迴循環(recursive cycles)。此外，這些適 應循環變動之幅度主要取決於此種互動對 技術、傳遞系統、績效評估三者基本架構
的衝擊，以技術為例，大者可要求設計者 重新繪製工程藍圖，小者可能只要求設計 後段工作的調整，譬如部份軟體程式的修 改。 而本研究之所以立足於 LB 模式基礎 上來探討 ERP 系統的導入，主要原因在於 LB 模式所透露的訊息是認為背離原先設計 理念所造成的傷害，不及失衡狀態延續來 的嚴重，反而是帶來技術修正的機會，更 能符合使用者的需求，此意味調適是為達 成平衡而修正現況的過程，且其亦認為調 適係持續地發生以回應失衡，然後逐漸導 至成功的平衡。因此，基於 LB 模式對於調 適理念的貢獻，本研究將以 LB 模式的三個 構面：科技、系統達交與組織績效來作為 整個研究之基礎性概念架構，藉此來探討 ERP 的導入策略。 圖 1：失衡模式 (Leonard-Barton, 1988)
二、導入企業資源規劃系統相關議題
Leonard-Barton(1988)指出，企業導入 新資訊科技時，在科技面所面臨的失衡主 要是發生在新技術設計的規格與導入使用 者環境不完全相容，以及整個新技術運用 的 成 熟 程 度 ； 在 系 統 達 交 面 ， Leonard-Barton(1988)指出，使用者企業環 境的相關基礎建設的支援程度、適切地詮 釋新資訊科技、以及軟體廠商的選擇等， 皆是相當重要的 因素；在績效評估 面， Leonard-Barton(1988)認為可藉由引進新科 技對工作任務或作業之績效指標衝擊的重 要程度，以及對組織實際上所造成的衝擊 這兩個維度，來說明組織績效指標與引進 新科技兩者互動可能帶來的失衡。 依據 Leonard-Barton 對於企業導入新 資訊科技的看法，本 研究建構出包含科 技、系統達交與組織績效等三大構面之概 念架構，並依此架構蒐集 ERP 系統導入之 關鍵議題，匯整系統導入之關鍵影響因素 於表 1。參、研究方法
一、研究架構
企業導入 ERP 系統所面臨之變數是相 當複雜的，單由某個理論或局部的構面來 探究，可能會失去完整性；Holland and Light (1999)認為，從管理上的觀點，導入 ERP 系統的問題應該由組織與科技等多個構面 來 探 討 。 有 鑑 於 此 ， 本 文 引 用 Leonard-Barton(1988)所提出之研究構面做 為本研究之概念性參考架構；也就是以技 術面、系統達交面、企業績效面探討 ERP 系統的導入可能產生的失衡型態。研究架 構如圖 2，三大構面之關鍵影響要素，已匯 整於上節之文獻探討。 圖 2：企業導入 ERP 系統之影響構面 技術面 (Technical) 系統達交 (Delivery System) 企業績效 (Organizational Performance) 企業資源規劃系統 之導入 (Implementation of Enterprise Resource Planning)表 1：企業導入 ERP 系統三大影響構面之關鍵影響因素
構面 關鍵議題 關鍵影響因素
規格適切性
技術成 熟 與規 格 適 切性(Leonard-Barton, 1988; Janson, 1996; Harris, 2000)
系統客製化(Holland and Light,1999; Harris, 2000; Somers and Nelson, 2001) 使用者對新技術運用 的成熟度 使 用 者 對 新 技 術 運 用 的 成 熟 度 (Leonard-Barton, 1988; Cole-Gomoiski, 1998) 科技
既有系統評估與整合 既有系統 評估與整合(Holland and Light, 1999; Sprott, 2000)
IT 部門角色
企業資訊基礎建設(Leonard-Barton, 1988; Caron, 1994; Broadbent et al, 1999; Holland and Light, 1999)
企 業 願 景 與策 略 目 標 (Holland and Light, 1999; Welti, 1999)
流程調適 流程透明度與流程合理化(Hammer and Champy, 1994; Bingi et al, 1999; Somers and Nelson, 2001)
需求分析與導入前置 作業
無
導入配合度
高階主管支持(Ginzberg, 1981; Vasilash, 1997; Bingi et al, 1999; Laughlin, 1999; Holland and Light, 1999; Somers and Nelson, 2001)
變革管理(Appleton, 1997; Vasilash, 1997; Bowen, 1998、 Hammer, 1998; Welti, 1999; Laughlin, 1999; Somers and Nelson, 2001)
系統建置 導入工具與方法論(Holland and Light, 1999; Scheer and Habermann, 2000)
專案管理
全職專案管理者與專案小組能力(Vasilash, 1997; Somers and Nelson, 2001)
專案管理(Vasilash, 1997; Bowen, 1998; Ferranti, 1998; Holland and Light, 1999; Ryan, 1999; Laughlin, 1999; Welti, 1999; Harris, 2000; Somers and Nelson, 2001)
員工教育訓練
員 工 教 育 訓 練 (Leonard-Barton, 1988; Davenport, 1998; Bingi et al, 1999; Crowley, 1999; Welti,1999; Gattiker and Goodhue, 2000; Somers and Nelson, 2001)
系統達交
外部伙伴
軟體供應商配合與支援(Vasilash, 1997; Bingi et al, 1999; Caruso, 1999; Stackpole, 1999; Willcocksand Sykes, 2000) 諮詢顧問公司能力(King, 1996; Bingi et al, 1999; Caruso, 1999; Hollandand Light, 1999; Stackpole, 1999; Willcocksand Sykes, 2000)
外部協力伙伴(Bingi et al, 1999; Caruso, 1999; Stackpole, 1999)
內部人員
內部人員參與、配合度及定位(Grover et al, 1995; Bingi et al, 1999; Hammer, 1999; Kumarand Hillegersberg, 2000) 內部人員的素質、適任性、與內部人力資源管理(Appleton, 1997; Vasilash, 1997) 組織 績效 成效評估 績效指標衝擊(Leonard-Barton, 1988; Hammer, 1999) 系統成效分析與評估(Leonard-Barton, 1988; Goodhue et al, 1992; Gattikerand Goodhue, 2000)
資料來源：本文整理 LB 模式假設失衡型態會經由大循環 或小循環，修正至平衡狀態。例如在技術 方面的調適。但 ERP 系統是套裝軟體，所 能更動的是組態(configuration)與流程參數 的設定，不可能做系統基本架構的修改。 其次 LB 模式假設在技術、傳遞系統與組織 績效任一構面所發生的失衡，都可經由此 構面大或小循環，調整至平衡；換句話說， 每一構面有其自動調整機制，組織可藉此 機制在每個構面找到平衡的狀態。但 ERP 是相當複雜的系統，就其導入而言，在技 術、傳遞系統、企業績效三方面都有連帶 影響。ERP 的導入成功有賴於此三者的良 性互動，而非單一構面的調整。舉例來說， 諮詢顧問公司必須對 ERP 系統及企業績效 有深入的的瞭解才能順利執行其工作。事 實上，將技術、傳遞系統與組織績效三者 做有效的連繫以求 ERP 的導入成功應是企 業管理者的責任。導入具有高度複雜性的 組織創新是一個內部擴散過程，須有眾多 組織成員的參予，方能成功。管理者須提 供有利於創新的環境，並將其注意力置於 引導組織成員接受創新(Leonard-Barton and Descamp, 1988)。因此，就 ERP 系統的導 入，有必要考慮以管理作為引導技術、傳 遞系統與組織績效，處理導入 ERP 系統的 問題(如圖 3 所示)。
二、個案研究方法
有關企業導入 ERP 系統之關鍵影響要 素的相關研究，在台灣或大中華地區仍相 當有限，且亦缺乏成熟的理論基礎﹔此主 要導因於企業資源規劃系統引進台灣或大 中華地區的企業尚屬剛起步階段，實際能 完整導入的案例尚少；此外，本研究為探 索企業當前問題為導向，須考慮之變數相 當多。因此，在這兩種情況之下，促使本 文採用個案研究探討採用個案研究導入之 問題。 (一)個案公司選擇 本文是以國內電子產業作為研究對 象。我國資訊電子與半導體廠商在全球產 品供應鏈體系扮演著重要的角色，面對全 圖 3：修正後失衡模式球化與跨國性競爭之趨勢，跨國性大廠紛 紛要求協力廠商導入 ERP 系統，以發揮供 應鏈管理之綜效。 在受訪企業導入 ERP 軟體的選擇上， 本文選定較具代表性之國際級 ERP 軟體供 應商之產品為主。本應以世界佔有率最大 的 ERP 軟體供應商-SAP 為首選，但國內有 能力採用 SAP 產品之廠商大多為跨國性大 廠。以計畫結論之概化能力而言，以國內 中型廠商為目標客群之 ERP 軟體供應商做 為研究對象應較為合適。SSA 與 Oracle 皆 為世界級 ERP 軟體供應商，在台灣皆有成 立分公 司， 且將目標客戶 鎖定 在中 型企 業，目前有甚多國內企業用戶。因此，本 文以採用此兩家 ERP 之企業作為研究對 象，選擇導入 SSA 與 Oracle 者各兩家企 業，共四個個案。 (二)資料來源 本研究在初級資料的取得，是透過半 結構化的問卷進行現場深度訪談，以確實 掌握訪談重心，並在訪談過程中錄音，以 確保後續資料分析的完整與可靠，並輔以 ERP相關議題文獻、受訪企業所提供之相關 資料及公司書面文件為相關次級資料，進 行整理、歸納。受訪企業代表如下表2。 表2：訪談對象 公司部門職稱 年 資 ERP 專案扮演角 色 B 公司資訊管理 部經理 4 年 專案經理，負責 專案規劃與導入 C 公司資訊管理 處與後勤管理處 長 3 年 專案經理，負責 專案規劃與導入 P 公司總經理室 資訊管理組副理 5 年 專案經理，負責 專案規劃與導入 Y 公司總經理室 資訊課長 6 年 專案經理，負責 專案規劃與導入 資料來源:本研究
肆、個案討論與分析
本段主要是描述四家個案企業導入 ERP 系統之歷程，內容包括介紹個案企業 使用之 ERP 軟體、個案企業簡介以及 ERP 系統導入歷程分析，並於末段進行綜合比 較分析。一
、個案企業使用之 ERP 軟體
美 商 聯 合 系 統 軟 體 SSA (System Software Associate)創立於 1981 年，公司 ERP 產品-eBPCS 是一套專為企業核心需求 而設計的整合性主從 應用軟體，企業用 戶，涵蓋汽車、化工、電子電機、製藥及 消費性商品等產業。美商甲骨文(Oracle)為 全球第二大軟體公司及最大關聯式資料庫 管理系統供應商，創立於 1977 年，為泛產 業別的企業客戶與業務夥伴提供整合式電 子商業方案和技術支援。公司 ERP 產品 -Applications 是將網頁、資料倉儲技術及 供應鏈整合之 ERP 應用系統。 整體而言，SSA 在製造功能上的著墨 較深，eBPCS 在製造模組上的功能相當完 整，模組間的整合度相當好，參數修改後 可直接執行。而 Oracle 以資料庫為核心， 財務模組介面的一致性與整合度相當好， 且 Oracle Applications 提供的產品線亦相當 齊全。二、個案簡介與分析
(一)B 公司 1. 公司簡介 公司創立於民國 57 年 5 月，為一跨國 性電子被動元件生產廠商，從事各種變電 器材之生產製造。公司資本額約為新台幣 3 億元，年營業額為新台幣 20 億元，台灣母 公司目前總員工為 300 人，集團人數約二 千人，總公司位於高雄。目前在台灣、中 國大陸、北美墨西哥以及泰國曼谷均設有 工廠負責產品製造。主要產品有：變壓器、 整流器、電源供應器及充電器等。鑑於公 司電腦應用已逾 20 年，過去資訊系統開發 僅將人工作業改為電腦作業，整合性不佳，且無法通過 Y2K 問題，亦沒有留下完 整的系統文件，勢必要更新資訊系統。因 此於 1997 年 4 月開始推動 ERP 導入專案， 1999 年 1 月正式上線，整個導入時程將近 二年。公司希望藉由 ERP 來整合內部系 統、重新審視企業流程並建立企業管理機 制，期能更合理配置企業資源。 2. ERP 系統與流程調適 由於 B 公司導入 ERP 系統的主要目的 是改革現有訂單處理流程，以求能在流程 整合的情況之下，提昇訂單處理效率。因 此，本研究在此將針對 B 公司其訂單處理 流程進行說明，藉此瞭解 B 公司從現有處 理流程轉變至 ERP 系統內建管理流程之過 程。 表 3：B 公司流程調適過程 舊流程 業務部門接到訂單 將訂單要求的產品規格與數量傳送到各生產部門 各生產部門針對所負責的產品進行確認，並回應可達成的訂單交期 業務 部門匯整各生產部門可行的訂單交期，向顧客進行確認 業務部門與顧客 確認無異之後，通知各生產部門進行生產，並將訂單稅碼(分成免稅、應稅) 以及訂單確認通知傳真給財務部門 各生產部門針對所負責的產品，各自 進行生管、採購、倉儲、以及出貨，並將訂單完成資訊傳真給財務部門 新流程 業務部門接到訂單 將訂單要求的產品規格與數量匯入 ERP 系統中的訂 單處理模組 各生產部門透過 ERP 系統進行產能規劃，並產生可行的訂 單交期 由 ERP 系統自動匯整各生產部門的訂單交期，並將此訂單交期 通知顧客 在顧客確認訂單之後，各生產部門針對所負責的產品，依據生 管部門統籌規劃的結果進行生產，而其採購、倉儲等工作事項則交由專責單 位(如 採購單位、倉儲單位)統籌處理 在各生產單位生產完成之後，統一 由出貨單位進行出貨，且出貨單位在進行出貨時，亦將訂單相關財務資訊登 錄 ERP 系統，而財務部門直接透過 ERP 系統中的財務模組進行檢核即可 改變 透過 ERP 系統的整合功能將資料統一管理，藉此達到資料一致性、資訊 分享、以及工作流程透明化 藉由整合式資料庫管理的方式，進行共同採購、倉儲集中管理、聯合出 貨(即由原先分散在各生產單位的方式，改變成由統一專責單位共同負責) 效益：整合原先散落在各生產部門的資訊，提昇整體決策品質
3. ERP 系統導入歷程分析 表 4：B 公司個案分析彙整 構 面 關鍵議題 實施概述 規格適切性 為了符合 B 公司自訂的人事薪資制度，自行開發人事薪資模組 及管理報表。 為了符合 B 公司製程之特殊性，自行開發品管系統。 為了符合客戶需求，B 公司設計兩組不同的材料基準表(Bill of Material, BOM)。 使用者對新技術 運用的成熟度 使用者習慣傳統作業環境，不瞭解整個新系統流程前後運作關 係，造成資料錯誤阻礙部門之間整合。 科 技 既有系統評估與 整合 由於既有系統整合性不佳，資料來源無法掌握與格式不一致， 因而透過 ERP 系統標準程序將資料逐筆由人工輸入。
IT 部門角色 由資訊管理(Management Information System, MIS)部門負責
ERP 軟體的評估與配合導入，而推動工作主要是由技術顧問來 主導。 流程調適 藉由對 ERP 系統內建管理制度的學習，使得 B 公司將原先分 散在各生產單位的生管、採購、倉儲、與出貨等重疊性的工作 交由專責單位統籌規劃與管理，藉此有效運用資源。。 此流程調適之結果，使得原先散落在各生產單位的資訊獲得整 合，且整體組織之資源使用以及流程運作得以進一步的整合。
導入配合度 公司總經理(Chief Executive Officer, CEO)支持 IT 的投資，且各
部門主要使用者(Key User, KU)積極參與，但企業內部人員曾發
生抗拒，導致專案遲至二年才順利上線。
系統建置 由 MIS 部門負責組成跨部門團隊做全面導入。
專案管理 在專案時程上，B 公司於 1997 年 4 月開始推動 ERP 導入專案，
於 1999 年 1 月正式上線，整個導入時程將近二年。
在專案團隊上，團隊由資訊部經理(Chief Information Officer, CIO)負責，成員包括：資訊部人員、各部門主管及熟悉部門流 程之 KU。 在專案任務上，團隊主要任務為協調內部流程合理性、配置部 門資源、釐清部門在新流程上的職掌及專案進度控管。 員工教育訓練 由 SSA 公司來進行員工教育訓練，包含新系統功能的介紹、系 統操作及作業流程觀念的釐清等等。 外部伙伴 由 B 公司請來 SSA 顧問群中最資深的顧問來輔導整個專案。 系 統 達 交 內部人員 資訊人員與 KU 必須全程參與專案的進行，扮演使用者需求與 顧問間的溝通橋樑。
組 織 績 效 成效評估 B 公司主要的核心競爭力在於各類家電產品的電源供應器研發 與製造，導入新系統後，員工逐能適應新系統的操作環境，有 助核心競爭力之提昇。 B 公司透過 ERP 系統的整合功能將資料統一管理，藉此達到資 料一致性、資訊分享、以及工作流程透明化。 藉由整合式資料庫管理的方式，進行共同採購、倉儲集中管 理、聯合出貨(即由原先分散在各生產單位的方式，改變成由統 一專責單位共同負責)。 效益：整合原先散落在各生產部門的資訊，提昇整體決策品質 資料來源：本研究 (二) C 公司 1. 公司簡介 公司創立於民國八十七年七月，致力 於提供最專業的半導體封裝及測試服務。 資本額新台幣 20 億新台幣，年營業額約為 5 億新台幣，公司總員工人數 300 人，廠房 位於高雄加工出口區，總產能 50 億新台 幣。公司有感於產業競爭環境急劇改變， 必須有效應用資訊科技來輔助企業營運， 以提升企業整體競爭力。於是由資訊處長 著手為企業規劃整體資訊科技應用藍圖， 始於 1999 年 3 月著手進行 ERP 專案的導 入，並於 2000 年 9 月將所有功能模組完整 上線，整個專案時程約一年半。公司希望 藉由 ERP 系統的導入，整合企業內部其他 系統、學習系統內建之管理機制、改善企 業流程以提高效率。 2. ERP 系統與流程調適 由於 C 公司導入 ERP 系統的主要目的 是改革現有訂單處理流程，以求能在流程 整合的情況之下，提昇訂單處理效率。因 此，本研究在此將針對 C 公司其訂單處理 流程進行說明，藉此瞭解 C 公司從現有處 理流程轉變至 ERP 系統內建管理流程之過 程。 (三)P 公司 1. 公司簡介 公司成立於民國 79 年 6 月，為企業集 團成員之中專責發展精密陶瓷事業的專業 公司，公司資本額約為新台幣 8.2 億元， 2000 年營業額為新台幣 20 億元，總公司位 於桃園，並分別在桃園及南投設有生產工 廠，共有五個廠區，南投廠是以生產晶片 電容為主；桃園廠主要是生產晶片電阻、 製造電容的原料及介電瓷粉等。公司有感 於企業競爭環境面臨全球化的新挑戰，資 訊系統必需有更多的管理工具與整合方案 來滿足企業快速成長的需求。始於 1998 年 5 月由資訊組副理著手進行企業新資訊系 統專案的評估調查，同年 10 月開始同時在 5 個廠區推行 ERP 導入專案，整個專案至 1999 年 8 月正式上線，歷時 10 個月。公司 導入 ERP 系統，除了解決當前 Y2K 問題 外，更希望藉由 ERP 機制的建立，達成三 項策略目標：藉 ERP 系統整合企業內部資 源及系統、利用資訊科技做為企業流程再 造工具以及更新舊有資訊系統的不足與過 時性。
表 5：C 公司流程調適過程 舊流程 業務部門接到訂單 經由各封裝測試功能部門共同開會協調彼此工作任 務與時程，最後產生訂單交期，並將訂單資訊傳遞給財務部門 各功能部 門依據協調結果進行生產處理，並在處理結束之後將半成品及其相關資訊移 交下一階段之功能部門 在最後一個功能部門處理完成之後，將最終產品 轉交給出貨單位，由出貨單位運送給顧客，並將訂單完成資訊傳遞給財務部 門，完成整份訂單動作 新流程 業務部門接到訂單 將訂單中所要求的事項以及財務資訊匯入 ERP 系統 中的訂單處理模組 由 ERP 系統統籌管理與規劃各功能部門之總體工作 排程 各功能部門依據 ERP 系統之規劃進行任務處理，並可隨時監看訂 單處理情況，依此決定該功能部門之個體(細部)工作排程 在產品完成之 後，出貨單位將訂單完成資訊登錄 ERP 系統，ERP 系統自動將資料轉入財 務資訊模組，此時顧客亦可接收到由 ERP 系統所發出的訂單完成訊息 改變 透過 ERP 系統的整合功能將資料統一管理，藉此達到資料一致性、資訊 分享、以及工作流程透明化 藉由資料庫整合管理的方式，各功能部門間可隨時掌控與調整各自的排 程及相關資源的運用 效益：節省主管開會以及人工簽核等繁瑣事務，且各部門藉由彼此資訊 的分享，可動態調整其資源運用，而藉此可縮短整個訂單達交的時間 3. ERP 系統導入歷程分析 表 6：C 公司個案分析彙整 構 面 關鍵議題 實施概述 規格適切性 為了符合 C 公司人事薪資制度的需求，客製了人事薪資管理模 組。 為了符合 C 公司製程之特殊性，客製了成本、訂單/出貨、現 場流程控制、品管、設備管理模組。 為了讓不同部門、階層的使用者熟悉各自的系統顯示介面，C 公司客製了顯示介面。 使用者對新技術 運用的成熟度 由於 C 公司落實對使用者的教育訓練與績效考核方式，大幅縮 短了使用者對新系統的學習曲線。 科 技 既有系統評估與 整合 由於 C 公司 MIS 人員有能力自行開發新模組，以減低了系統 整合性不足所導致資料不一致性的風險。 系 統 達 交 IT 部門角色 由 CIO 規劃整體系統藍圖，並由 MIS 部門負責各部門需求的 規劃與導入。
流程調適 C 公司以整體系統觀的角度來進行組織流程調適，其先提出整 體企業流程之規劃與需求，接著再透過系統內建管理制度的學 習將原先需要藉由人工處理的工作(如 各生產部門間的排程 協調、工作簽核)交由 ERP 系統以自動化的方式進行處理。 此流程調適之結果，使得各生產部門得以透過系統直接獲取即 時的資訊，並藉此資訊動態規劃其生產排程。 導入配合度 雖然 Oracle 對其產品模組特性相當了解，但對於企業營運流程 特性不甚了解，此部分必須由 C 公司高層來相互支援。 系統建置 主要考量是配合公司建廠的進度，選擇性地由重要的功能模組 採分階段導入(漸進導入)。 專案管理 在專案時程上，始於 1999 年 3 月著手進行並於 2000 年 9 月將 所有功能模組完整上線，整個專案時程約一年半。 在專案團隊上，由 CIO 負責主導整個專案，團隊成員包括：資 訊處人員、各部門主管及 KU 組成。 在專案任務上，團隊主要提出定義與釐清各部門需求、配置資 源與各部門在新流程上的職掌，並協調內部流程的合理性及專 案進度控管等等。 員工教育訓練 由 Oracle 提供顧問為員工進行教育訓練，C 公司負責控管教育 訓練的品質。 外部伙伴 顧問僅扮演技術支援 C 公司角色。 內部人員 MIS 部門負責變革管理，協調各部門因應流程之改變，且各部 門員工配合度甚高。 組 織 績 效 成效評估 C 公司主要的核心競爭力在於產品品質、訂單交期、顧客服務 與營運成本，ERP 系統上線後的效益包括：決策資訊即時與正 確性、提高訂單準時達交率、企業流程與系統作業整合、提高 部門間的整合與提供輔助快速制定管理決策等。 C 公司透過 ERP 系統的整合功能將資料統一管理，藉此達到 資料一致性、資訊分享、以及工作流程透明化。 藉由資料庫整合管理的方式，各功能部門間可隨時掌控與調整 各自的排程及相關資源的運用。 效益：節省主管開會以及人工簽核等繁瑣事務，且各部門藉由 彼此資訊的分享，可動態調整其資源運用，而藉此可縮短整個 訂單達交的時間。 資料來源：本研究
2. ERP 系統與流程調適 由於 P 公司導入 ERP 系統的主要目的 是改革現有訂單處理流程，以求能在流程 整合的情況之下，提昇訂單處理效率。因 此，本研究在此將針對 P 公司其訂單處理 流程進行說明，藉此瞭解 P 公司從現有處 理流程轉變至 ERP 系統內建管理流程之過 程。 表 7：P 公司流程調適過程 舊流程 業務部門接到訂單，並將訂單資訊傳真給財務部門 針對所接獲的訂單， 公司每週固定召開產銷協調會議，由人工來匯整處理生產規劃 各生產單 位依據開會所產生的生產規劃，各自進行生產以及人工管控 在生產完成 之後，交由品管部門進行檢測 在檢測之後，將產品轉交給出貨單位，出 貨單位依據業務部門所傳真來的訂單資料進行出貨動作，並將出貨資料傳真 給財務部門，完成訂單處理 新流程 業務部門接到訂單 將訂單資料直接匯入 ERP 系統，由 ERP 系統各模組 進行規劃、任務分配、流程管控、以及財務資料登錄 各生產單位依據 ERP 系統所安排的工作事項進行生產，並透過 ERP 系統隨時進行物料規劃 出貨單位在接收到產品之後，依據 ERP 系統所呈現的訂單資訊進行出貨 動作，且此時 ERP 系統亦同時針對訂單財務資料進行轉帳動作 改變 透過 ERP 系統的整合功能將資料統一管理，藉此達到資料一致性、資訊 分享、以及工作流程透明化 藉由 ERP 系統的統籌規劃以及訂單流程管控，使得生產單位以及出貨單 位有一共通標準依據 效益：除節省各部門協調會議的召開，且藉由系統取代人工管控的方式， 使得生產、出貨、以及訂單三者間的資料得以一致。並藉此縮短訂單出 貨的時間
3. ERP 系統導入歷程分析 表 8：P 公司個案分析彙整 構面 關鍵議題 實施概述 規格適切性 原料種類不多，但成品品項繁多；eBPCs 能支援品項管理需 求。 為符合公司人事薪資制度需求，P 公司修改了舊人事薪資系 統。 為了因應 eBPCS 管理報表不合用的問題，P 公司必須自行重 新開發適用的報表。 為了讓不同部門、階層的使用者熟悉各自的系統顯示介面，P 公司客製了中、英文介面介面。 使用者對新技術 運用的成熟度 由於所導入的 ERP 系統為公司原先所熟悉的舊產品之升級版 eBPCS，加上 P 公司進行兩個月的種子培訓，再回部門教導 內部員工，因此員工對新技術的使用較熟悉。 科 技 既有系統評估與 整合 由於 P 公司自行開發程式將既有系統資料直接匯入 ERP 系統 資料庫，造成資料不一致及後續系統維護上的困難。 IT 部門角色 MIS 部門負責公司所需的資訊基礎建設的評估，並配合技術 顧問的導入方法。 流程調適 藉由對 ERP 系統內建管理制度的學習，使得 P 公司將原先需 要依賴人工處理的工作(如 各生產部門間的排程協調、物料規 劃、工作簽核、流程管控)交由 ERP 系統以資訊整合的方式進 行統籌管理。 此流程調適之結果，使得生產、出貨、與訂單三者間的資料 得以一致，並藉此縮短訂單出貨時間以及提昇產品出貨品質。 導入配合度 由 CEO 明確告知員工導入 ERP 系統的目標，要求所有員工全 力投入專案推動，內部員工大多能積極配合。 系統建置 基於達成流程改善與減低員工對既有系統所帶來的抗拒，P 公 司採取全面導入策略。 專案管理 在專案時程上，P 公司於 1998 年 5 月進行新系統專案的事前 調查，於 1998 年 10 月同時在 5 個廠區推行 ERP 導入專案， 歷時 10 個月。 在專案團隊上，以 MIS 為中心，由公司副總經理領軍，並設 立了資訊資源小組、流程改善小組及查核小組。 在專案任務上，團隊主要提出定義與釐清各部門需求、配置 資源與各部門在新流程上的職掌；並協調內部流程的合理 性、專案進度控管與諮詢顧問協調溝通的窗口等等。 系 統 達 交 員工教育訓練 由 SSA 派技術顧問對各部門種子進行訓練，再由各部門種子 回部門教導內部同事，訓練包含新功能介紹、系統操作及作 業流程觀念的釐清與建立，並透過實測來檢討成效。
外部伙伴 由 SSA 技術顧問負責提供諮詢、技術移轉與審核專案進度的 角色，並指導 MIS 部門導入。 內部人員 各部門 KU 負責教育訓練與宣導，內部員工大多能積極配合。 組 織 績 效 成效評估 P 公司主要競爭優勢在於被動元件新材料的研發、產品線的完 整度與訂單達交時間。在 ERP 系統導入後，從業務部門接單 至倉庫出貨之流程審核，可做有效之訂單管理。 P 公司透過 ERP 系統的整合功能將資料統一管理，藉此達到 資料一致性、資訊分享、以及工作流程透明化。 藉由 ERP 系統的統籌規劃以及訂單流程管控，使得生產單位 以及出貨單位有一共通標準依據。 效益：除節省各部門協調會議的召開，且藉由系統取代人工 管控的方式，使得生產、出貨、以及訂單三者間的資料得以 一致，並藉此縮短訂單出貨的時間。 資料來源：本研究 (四)Y 公司 1. 公司簡介 Y 公司成立於民國 89 年 3 月，高資 本額為二十六億元。總公司位於新竹，在 大陸設有生產基地，2000 年營業額約新台 幣 45 億，員工總人數約 200 人。公司與 日本三洋公司技術團隊合作進行技術指 導，致力於製程改善。現階段致力於研究 開發大型 LCD、LCD MODULE、COLOR STN LCD PANELS、COLOR FILTER 及導 光板，未來將以大哥大手機、智慧型手 機、個人數位助理、電腦 LCD 面板為主 要產品市場。有別於一般企業為了解決 Y2K 問題而更新資訊系統，Y 公司有感於 所處競爭環境急劇變化，快速回應市場環 境的需求與變化是企業永續經營不變之 法則，必須善用資訊科技來作為提升企業 競爭力之武器，始於民國 88 年 10 月推動 ERP 系統專案，專案歷時 10 個月。公司 希望藉由 ERP 系統的導入，將現行手工流 程自動化，並整合企業內部資源及系統， 建構標準制度，進行企業流程再造工程。 2. ERP 系統與流程調適 由於 Y 公司導入 ERP 系統的主要目 的是改革現有生產用料處理流程，以求能 在流程整合的情況之下，提昇用料採購處 理效率。因此，本研究在此將針對 Y 公司 其生產用料採購處理流程進行說明，藉此 瞭解 Y 公司從現有處理流程轉變至 ERP 系統內建管理流程之過程。
表 9：Y 公司流程調適過程 舊流程 業務部門接到訂單 生管部門以人工方式計算此訂單所需的所有用料之 交期與數量，並依此產生用料請購單 將此用料請購單交由生產單位之廠 長進行簽核 生產單位之廠長簽核完成之後，再轉交由財務部門進行簽核 確定 財務部門簽核確定之後，轉交給採購單位進行生產用料採購 新流程 業務部門接到訂單 生管部門執行 ERP 系統中的 MRP 模組，產生此訂單 所需的所有用料之交期與數量 財務部門透過資訊系統直接在線上進行 確認 在系統確認完成採購單之後，採購單位透過 ERP 系統直接獲得用 料採購所需資訊，並透過系統自動送出訂單給原料供應商 改變 透過 ERP 系統的整合功能將資料集中管理，藉此達到資料一致性、資訊 分享、以及工作流程透明化 藉由 ERP 系統的輔助，生產單位、生管單位、採購單位、以及財務部門 彼此間的資訊傳遞完全採線上處理方式 效益：改變傳統透過文件加上橡皮圖章的運作方式，節省現場主管以及 財務部門簽核確認所需耗費的時間，加速整體生產、備料、出貨的時效 3. ERP 系統導入歷程分析 表 10：Y 公司個案分析彙整 構 面 關鍵議題 實施概述 規格適切性 為了符合 Y 公司自訂的人力資源管理制度，人力資源模組依客 製化需求委外。 為了符合 Y 公司財務流程需求，客製了票據系統、發票系統、 保稅系統及相關報表 使用者對新技 術運用的成熟 度 由於使用者受過教育訓練與新系統自動化的便利性，例如會計人 員不需再重覆輸入資料，降低了人為失誤與工作負擔，顯見使用 者對新技術的適應力。 科 技 既有系統評估 與整合 由於考量新舊系統不相容現況，不直接修改系統，並以既有作業 流程透過 ERP 標準程序將資料逐筆由人工輸入。 IT 部門角色 由於 MIS 人員並沒有導入大型系統專案的經驗，且人員不足， 因此僅扮演支援顧問公司的角色。 系 統 達 交 流程調適 藉由對 ERP 系統內建管理制度的學習，使得 Y 公司將生產用料 需求處理從原先人工處理方式(如 人工計算用料交期與數量、用 料請購單簽核、用料採購單發送)，轉變成由 ERP 系統自動化處 理。 此流程調適之結果，使得生管、生產、採購部門間得以更進一步 的透過即時資訊的掌握，動態且快速的處理用料的採購。
導入配合度 導入傾向由外部協力顧問(前進國際)主導專案，MIS 部門扮演配 合技術顧問的角色。 系統建置 Y 公司即配合顧問公司所提供的方法論，逐步導入 ERP 專案(漸 進導入)。 專案管理 在專案時程上，始於 1999 年 10 月推動，藉由 ERP 系統的導入， 將現行作業流程自動化，並整合企業內部資源及系統，歷時 10 個月。 在專案團隊上，除三位 MIS 人員外，各單位至少推派兩位人員 參加。 在專案任務上，由 MIS 部門初步軟體評選、支援外部技術顧問 系統上線與定期向總公司呈報專案進度，其他各部門提出專責主 管協助各部門問題的解決。 員工教育訓練 由公司各部門所派至 Oracle 訓練之 KU 對其部門未參與專案的成 員作教育。 外部伙伴 傾向外部協力顧問(前進國際)主導專案。 內部人員 各部門 KU 參與有關各部門系統之導入。 組 織 績 效 成效評估 Y 公司主要的核心競爭力在於各項產品的品管在市場上建立了 優良口碑，ERP 系統導入後，由傳統的作業人員轉變成流程監督 的角色，使得員工工作的附加價值提高了。 Y 公司透過 ERP 系統的整合功能將資料集中管理，藉此達到資 料一致性、資訊分享、以及工作流程透明化。 藉由 ERP 系統的輔助，生產單位、生管單位、採購單位、以及 財務部門彼此間的資訊傳遞完全採線上處理方式。 效益：改變傳統透過文件加上橡皮圖章的運作方式，節省現場主 管以及財務部門簽核確認所需耗費的時間，加速整體生產、備 料、出貨的時效。 資料來源：本研究
三
、綜合分析
經由針對四家個案組織訪談結果進行 分析整理之後，本研究發現這四家個案公 司在進行 ERP 系統導入時，具有下列幾點 共通性： 1. 以系統內建流程之學習作為企業流程調 適之依據 在四家個案組織訪談結果之中，可明 顯發現在流程合理化部分，個案公司皆傾 向針對 ERP 系統內建流程典範與管理制度 進行學習，來作為企業流程調適的依據。 此種學習式的導入模式有別於傳統先定義 企業流程需求，再選擇並修改套裝軟體大 部分程式碼來支援企業特有之運作流程； 個案公司普遍認為，此種以新系統所隱含 的流程典範為主軸的導入、調適方式，係 根據軟體內建產業知識所形成的最佳實務 流程典範(Best Practice)，以達成企業資源規 劃系統之導入目的 「有效地整合企業 所有資源，以支援企業所有相關工作」。 2. 透過 MIS 部門的協調以及 KU 的非正式 教學管道，帶動組織學習 在個案訪談的結果中，普遍發現企業 在系統達交的過程中存有學習的現象，而 個案公司之所以會有此現象之產生，普遍 認為有兩個主要目的：一是為了新系統導 入之教育訓練；另一則是為進行企業流程 再造所引發的組織變革。亦即，個案公司在針對新系統的導入進行教育訓練之時， 認為此教育學習除了 MIS 部門的協調輔助 訓練之外，還須借助 KU 以種子教師身分 深入各部門發揮潛移默化功效，如此才能 強化組織成員整體學習績效；此外，在整 個系統導入與流程改造的過程方面，個案 公司亦認為若能同時藉由正式(MIS 部門之 協調)以及非正式(KU 之協助)管道營造整 體組織學習環境，則將能帶動組織整體學 習風氣 ，並 能藉此強化組織變 革管理能 力，進而順利完成企業資源規劃系統之導 入。 3. 系統功能與適切性不足之處理 在個案訪談的結果中亦可發現，雖然 這四家個案公司皆選擇以套裝 ERP 軟體取 代傳統開發方式，但其均了解到套裝軟體 本身有其限制，不可能全盤滿足企業體的 整體需求。針對此系統功能不足與不適切 之處，個案公司 皆傾 向採取不 直接修改 ERP 系統程式碼為原則，而改採自行開發 或外掛的方式來滿足企業的需求。亦即， 因企業會因其發展的訴求而造成資訊需求 的改變，是以系統功能會有所不足。若採 行封閉式集中化的系統結構模式，在直接 針對原始系統程式碼進行客製化修改，會 造成系統不易維護之困擾。所以個案公司 均是採用較具彈 性的 積木式系 統組合方 式，以自行開發系統或外掛程式，來解決 系統客製化問題。 4. 系統移植(system migration)與組織抗拒 之問題 依據個案訪談的結果可發現，這四家 個案公 司在進行系統更新 或系 統移植之 時，皆面臨到新舊資料移轉所引發的資料 不一致問題，以及組織結構與作業方式改 變所觸發的人員抗拒問題。探究問題之起 源，不難發現此乃由於這四家個案公司皆 採用以系統內部流程為主軸的導入方式， 而此種以系統內建流程為依歸的方式，除 了享有新系統易於整合優點外，其亦須面 對新舊系統資料轉換所可能產生的資料不 一致問題，以及組織企業流程改變所引發 的組織權力結構與作業運作方式改變等問 題。針對此系統移植所引發的兩大問題， 在此四家個案公司中，有其順應科技與環 境之調適方式；在新 舊資料移轉問題方 面，可以發現個案公司之處理方式不盡相 同，且也產生不同的調適過程，但最終還 是以符合 ERP 系統之要求，將輸入的資料 與以進行標準化處理；在組織結構與作業 方式改變所引發的人員抗拒問題方面，可 以發現個案公司除了透過高階主管的強力 支持以及 MIS 部門人員的溝通協調這兩種 正式溝通管道之外，其還透過各部門的 KU 進行非正式管道的疏通，亦即這些熟悉部 門流程之 KU 扮演著與組織成員進行互動 合作之輔導與知識經驗傳授角色，藉由其 力量帶動整體組織學習，並藉此學習過程 逐漸消彌抗拒的現象。
伍、結論與建議
由於本研究主要藉由 Leonard-Barton 之論點，運用個案研究方法，以技術、系 統達交、與組織績效三大構面，來探討組 織於企業資源規劃系統導入時，管理者如 何透過策略之運用，在技術架構制約條件 下，以組織導入 ERP 之終極目的為主軸， 進行結構調適與流程重整，促使組織流程 整合，產生組織整體績效。因此，依據本 研究之目的與問題，在針對四家個案組織 進行深入訪談以及訪談結果分析之後，本 研究試圖透過個案研究的發現，從策略性 的角度出發，提出組織導入 ERP 之研究命 題以及 ERP 導入之調適架構，希冀能提供 系統導入者於 ERP 系統導入時之策略參 考。一、 研究命題建立
命題 1：在企業導入 ERP 系統的過程，對 於系統內部所隱含的管理制度之 學習，有助於流程整合的進行。 依據 Cooke and Peterson(1998)的觀點，認為 ERP 系統本身均隱含著一套企業最佳參考流程典範(Best Practice)，此流程典範為 ERP 系統廠商依多年來在許多企業的實際 運作經驗，所整理出富有競爭力且較為合 理的企業流程與管理制度。因此，企業組 織在導入 ERP 系統時，最主要目的並非是 導入一套裝軟體，而是藉此導入過程學 習、揣摩其他成功企業之流程與經營模式。 在本研究的個案探討，可發覺 B、C、 P、Y 這四家個案公司，在 ERP 系統導入過 程中，其對於 ERP 系統內建管理制度與流 程典範學習的重視，此如 B 公司學習 ERP 系統所隱含的管理制度針對其原料採購與 倉儲流程架構進行調適、C 公司學習 ERP 系統所帶來的管理制度針對其訂單處理流 程進行調適、P 公司學習 ERP 系統內部管 理制度 針對其訂單流 程管控機制進行調 適、Y 公司學習 ERP 系統所夾帶的管理制 度針對其原料採購流程進行合理化調適。 依據過去學者的觀點以及本研究個案 探討的結果瞭解到，企業組織在導入 ERP 系統時，不僅須依其組織所屬產業特性選 擇所適切的 ERP 系統進行導入，且亦須針 對 ERP 系統所隱含的流程典範與管理制度 進行學習，畢竟導入 ERP 系統的關鍵性價 值在於整體管理制度的學習與改善，而並 非只是套裝軟體的使用。因此，本研究認 為在企業導入 ERP 系統的過程，對於系統 內部所隱含的管理制度之學習以及組織內 部流程之調適，將有助於流程整合的進行。 命題 2：在企業導入 ERP 系統的過程，對 於系統與組織相容性問題的審慎 考量，有助於流程整合的進行。 依據 Leonard-Barton(1988)的觀點，認 為企業導入新資訊科技時，在科技面所面 臨的失衡主要是導因於新技術設計的規格 與導入使用者環境不完全相容所致。而此 失衡現象之於 ERP 系統的導入，主要歸因 於每一 ERP 系統本身有其不同的設計目的 與適用範圍，很難全面精確滿足多數企業 組 織 真 正 需 求 (Janson and Subramanian, 1996；Harris, 2000)；是以企業不僅須審慎 考量 ERP 系統背後原始設計意圖，評估其 規格特質與企業組織本身需求間之關聯， 且還須針對既有系統實際情況進行評估， 考量與新系統間的整合問題以及可能的解 決方案，如此才能在客製化成本最低情況 下，真正導入有助於企業績效提昇的 ERP 系統(DeSanctis and Poole, 1994；Holland and Light, 1999；Somers and Nelson, 2001)。 針對以上學者所提理論觀點，亦可發 現在本研究個案中，B、C、P、Y 這四家個 案公司基於系統與組織的配適性，分別依 據其企業需 求與既有系統之現 況，針對 ERP 系統所能提供的功能與既有系統解決 方案進行評估，選擇其合適的 ERP 系統進 行導入，並藉此前導工作提昇流程整合的 進行。因此，基於理論與實徵之結果，本 研究依據這四家個案組織研究的發現，試 圖在 ERP 系統這一構面，提出以下兩項假 說： 假說 2-1：ERP 系統的導入須考量系統規 格，系統規格與企業需求愈相 符，愈有助於系統與組織相容。 Janson and Subramanian(1996)指出，軟 體功能規格與組織需求及企業流程不一致 是導入套裝軟體的主要問題，且除了少數 新成立的公司或公司分部外，大多數的市 售套裝 ERP 軟體無法精確地符合企業多數 的運作需求(Harris, 2000)，而面對此差異的 不可避免，客製修改是必要的，但客製修 改勢必會造成成本的增加與延遲專案導入 時間，是以如何評選與企業需求最小差異 的標準化套裝系統，藉此達到最小客製化 是導入 ERP 系統所須考量的問題(Holland and Light, 1999)。
在本研究的個案中，B 公司與 P 公司 因組織管理策略較著重於製造流程規劃與 產品物料管理，是以基於製造功能上的特 殊需求，選擇導入製造功能上著墨較深的 SSA eBPCS 進行導入，並在此製造核心功 能模組之外，以較小成本且有效率的方式 外掛客製化的系統功能。相對的，C 公司與 Y 公司因組織管理策略較著重於訂單規劃 與財務管控，是以基於財務與訂單功能上 的需求以及對資料庫特殊功能上的要求限 制，選擇以資料庫為核心財務模組功能較 齊全的 Oracle 進行導入，並在此財務核心 功能模組之外，運用 Oracle 資料庫方面的 優勢，以較小成本且有效率的方式外掛客 製化的系統功能。 依據過去相關文獻的研究以及本研究 個案探討的結果瞭解到，企業組織必須基 於其組織既有之運作 特質與公司策略目 標，針對其需求目的選擇較適切於組織且 客製化成本較低的 ERP 系統進行導入，如 此才能降低客製化成本與專案導入時間。 亦即，組織必須體認到套裝 ERP 系統本身 有其設計目的與適用範圍，選擇愈合適於 組織需求的規格功能，就愈有助於系統與 組織間的相容，且也愈有助於流程整合的 進行。 假說 2-2：ERP 系統的導入須考量系統對組 織 既 有 系 統 所 提 供 的 解 決 方 案，所提供的解決方案愈周詳， 愈有助於系統與組織相容。 由於目前 ERP 系統所提供的模組功能 很難全然兼顧到各種不同企業組織運作上 的 需 求(Holland and Light, 1999；Harris, 2000)，且各企業組織在其資訊技術平台上 有 其既定 的運作 架構與 資訊 系統 (Harris, 2000；Somers and Nelson, 2001)，是以基於 需求客製化修改的成本以及既有系統的整 合彈性，企業如何依據組織既有資訊系統 組織架構，評選較具彈性與周詳解決方案 的 ERP 系統，藉此降低客製化與系統整合 的成本，是企業在導入 ERP 系統時所須考 量的重要議題。 在本研究的個案中，B 公司與 P 公司 對於 ERP 系統的選擇，除因其製造功能上 的特殊需求之外，另一重要考量是因其既 有資訊系統主要是在 IBM AS/400 上運作執 行，是以基於 SSA eBPCS 對此方面資訊系 統所能提供的解決方案，選擇 SSA 的套裝 ERP 系統進行導入。相對的，C 公司與 Y 公司對於 ERP 系統的選擇，除因其財務與 訂單功能上的需求以及對資料庫特殊功能 上的要求限制之外，另一重要考量是因其 既有資訊系統架構主要偏重於資料庫系統 功能，是以基於 Oracle 對資料庫資料轉換 以及 Oracle Develop2000 對既有系統的整 合上所提供的解決方案，選擇 Oracle 的套 裝 ERP 系統進行導入。 依據過去相關文獻的研究以及本研究 個案探討的結果瞭解到，企業組織不僅須 依其需求目的選擇所適切的 ERP 系統進行 導入，且亦須針對 ERP 系統對組織既有資 訊系統架構所提供的解決方案進行考量， 畢竟若導入的 ERP 系統與組織需求目的差 異性愈大，以及所提供的解決方案愈不周 詳，組織愈須花費更多的成本與時間進行 客製化修改與專案的導入，而此成本與時 間的提昇意味著系統與組織間的不相容， 且此不相容的程度愈大，愈不利於流程整 合的進行。 命題 3：在企業導入 ERP 系統的過程，組 織內部流程調適的配合，有助於流 程整合的進行。 ERP 系統的本質是一種運用於企業資 訊整合的科技，其主要目的在於匯集企業
內各種商業活動與流程資訊，藉此進行功 能整合及跨部門 的連結，以達到資 訊分 享 ， 進 而 有 效 地 整 合 企 業 所 有 資 源 (Davenport, 1998；Holland, 1999)，且就 ERP 系統本身而言，其亦同時隱含極具參考價 值的流程典範，以及 ERP 系統內部流程與 組 織 內 部 流 程 間 專 屬 領 域 的 差 異 限 制 (Harris, 2000；Somers and Nelson, 2001)； 此 外 ， 在 流 程 重 整 方 面 ， Hammer and Champy(1993)認為企業流程重整再造能從 根本徹底地分析設計企業所有的活動，並 管理相關的企業變革，進而使組織績效產 生戲劇性的變化成長。因此，基於 ERP 系 統與企業內部流程先天上的限制與專屬領 域特性以及流程 重整調適所能帶來 的效 益，企業不僅須對 ERP 系統內部流程典範 之限制有全盤了解外，還須對企業內部流 程存有重整之配套措施，藉此在整個 ERP 系統導入過程中持續不斷地調適重整組織 內部流程，如此才能促進流程整合產生組 織績效(Holland and Light, 1999；Somers and Nelson, 2001)。 針對以上學者所提理論觀點，本研究 在個案探討過程中亦發現組織內部流程重 整對於流程整合的關鍵性。而此論點之形 成，主要是由觀察 B、C、P、Y 這四家個 案公司在流程整合過程上之遭遇所得；在 B、P、Y 這三家個案公司導入 ERP 系統時， 主要是以學習 ERP 系統內建流程與管理制 度為主要參考依據，來進行組織流程合理 化調適與修改，其並未在針對 ERP 系統所 隱含管理制度進行學習前配合組織內部流 程重整措施，而此一配套措施的遺漏，也 造成這三個個案組織於 ERP 系統導入時流 程整合上的困擾。但反觀 C 公司，其雖然 也是依據 ERP 系統內建流程的管理機制進 行學習與調適，但該公司在 ERP 系統導入 之前，就由 CIO 在以企業內部流程重整為 前提考量，著手規劃整體資訊科技應用藍 圖，而此一導入前的流程重整規畫以及導 入過程中流程的調適與重整，也造就 C 公 司相對於 B、P、Y 三個案有較順暢的流程 整合過程，以及較短的系統導入與系統上 線時間。因此，基於理論與實徵之結果， 本研究依據這四家個案組織研究的發現， 試圖在組織內部流程重整這一構面，提出 以下三項假說： 假說 3-1：ERP 系統的導入須對企業進行組 織變革管理，組織變革管理與規 劃改革能力愈強，愈有助於流程 的調適。 企業導入 ERP 系統的過程，即是希望 組織能藉由根本性的改變，為組織帶來可 觀的潛在效益，且此一系列程序的運行不 僅只是單純的科技專案，更是整體組織變 革專案，亦即整個 ERP 系統的導入，根本 上就是導入一個全新的營運模式與管理機 制(Appleton, 1997；Hammer, 1999)。而此一 全新營運模式與管理機制的導入與學習， 使得企業逐漸轉變成以流程為導向，其相 關企業資源與使用者群體受到牽連，進而 導致產生新的工作任務、組織調整、以及 流程重整的需求，是以基於企業內部結構 的轉變，組織變革的管理與規劃能力是組 織 成 功 導 入 ERP 系統 的 重要 關 鍵 因 素 (Laughlin, 1999；Somers and Nelson, 2001)。
在本研究的個案中，可發現組織為求 流程重整的運行，對於變革管理以及改革 規劃的努力。此例如在 B 公司中為求流程 重整，在其 ERP 系統導入時改變了原先的 組織架構，將原 本附屬在各部門下 的生 管、採購、倉儲與進出口合併，產生新的 獨立部門以及工作流程典範；而此一組織 結構、工作方式、以及權力結構的轉變， 使得企業內部人員產生極大的抗拒，面對 此一強烈抗拒的風潮，B 公司透過其 CEO 的支持以及 KU 的居中協調與積極參與， 藉由變革管理與規劃改革能力的增強與落 實，逐漸消彌組織成員抗拒心態，轉而傾 向支持企業願景的達成。此外，在 P 公司 中亦發現到變革管理與規劃改革能力技巧 的重要性，此例如該個案公司資訊室副理 所言：「對於飢餓的人，不要想搶走他僅有 的糧食，再給他足夠的食物，任何一個方 案的推動，都有他的拿捏技巧與藝術，強 勢的變革可能帶來的阻力將遠大於按部就 班、計畫性的修正改變」，而此一見解亦強
烈的表達出，在組織變革過程中須要透過 組織成員心智模式的轉變，形成整體組織 文化的演變，進而牽動與組織運作相關的 策略、結構、與流程的改變重整，最後促 使組織績效提昇，達成組織願景。 因此，依據過去相關文獻的研究以及 本研究個案探討的結果瞭解到，在組織變 革過程中，系統導入者必須體認到此一經 由 ERP 系統導入所引發的組織變革有其高 度風險性存在，其不僅需要高階主管的授 權與支持，更要 KU 居中協調與積極參與， 藉此使整個 ERP 導入專案能與企業願景緊 密結合，進而觸發整體組織變革氣氛。此 外，依據個案研究之結果顯示，企業組織 為求組織流程能藉由重整而趨於合理化， 皆在輔以強大規劃改革能力條件下，傾向 以學習 ERP 系統內建流程為企業流程調適 的依據，並依此針對組織內部流程進行合 理化重整；而此一現象亦顯示，組織變革 管理在企業 ERP 系統導入過程中扮演了重 要的角色，其若能在愈穩固、愈強大的變 革管理與規劃改革能力基礎上進行組織變 革，其組織流程調適之成功機率就愈高， 其組織整體績效就愈有機會獲致提昇。 假說 3-2：ERP 系統的導入須要 MIS 部門 協調機制的發揮，MIS 部門協調 機制發揮的程度愈大，愈有助於 流程的調適。 近年來企業組織對於 ERP 系統的導 入，皆傾向以系統內部流程來作為企業流 程再造的依據，有別於傳統資訊系統的導 入，改以使用企業修改流程來配適系統內 部既定之流程典範(Davenport, 1998)。在此 一趨勢環境下，MIS 部門有其劃時代的關 鍵性角色轉變，其不在似傳統以系統開發 設計為主要任務，取而代之的是扮演外部 系統技術顧問與內部組織運作間協調者的 角色，試圖對組織現有內部流程進行重整 與調適，以能學習到 ERP 系統所隱藏的流 程典範。而在此一角色扮演上，MIS 部門 不僅須藉由其專業知識來扮演資訊技術推 動與協調的媒介，且還須藉由與各部門間 的互動來扮演資訊科技創新與知識擴散的
推 手 (Thong, 1995 ； Grover, Goslar, and Segars, 1995；Brancheau, Janz, and Wetherbe, 1996)。雖然資訊委外服務以及外部顧問公 司之技術顧問在 ERP 系統導入過程有其重 要性(Cole-Gomoiski, 1998)，且在一般企業 中，企業導入 ERP 專案主要是由高階經營 者(如 CEO)來決定而非企業的資訊相關主 管(如 CIO)或資訊部門，但資訊部門在整個 ERP 系統的選用、導入、以及內部流程重 整方面仍有其關鍵性地位，畢竟在整個組 織知識結構中其是最瞭解資訊科技，其是 對組織本身整體資訊架構與流程運作需求 最為清楚，是以在 ERP 系統導入流程重整 中，不應忽略資訊部門的專業知識及其協 調 的 重 要 性 (Kumar and Hillegersberg ， 2000)。 在本研究個案中，B、P、Y 這三個個 案公司在整個 ERP 系統導入過程中，主要 是以學習 ERP 系統內建流程與管理制度為 主，來進行組織流程合理化修改與調適， 在整個系統的推動、導入、以及流程重整 過程中顧問公司的技術顧問扮演主導的角 色，其 MIS 部門僅扮演輔助支援的角色， 負責 ERP 系統導入前的評估以及配合導入 過程中技術顧問的導 入方法，其在整個 ERP 系統導入的流程重整過程中，並未被 授與高度協調與主導的權力。反觀在 C 公 司中，其雖然也是依據 ERP 系統內建流程 的管理機制進行運作，但該公司 MIS 部門 在整個 ERP 系統導入過程中被授與重要的 協調與主導權力，其在 ERP 系統導入之 前，就由 CIO 在以企業內部流程重整為前 提考量 ，著手規劃整體資 訊科技應用藍 圖，而在 ERP 系統導入過程中，該資訊部 門藉由學習 ERP 系統內建流程管理機制， 來改善企業流程與整合企業內部流程的運 作。亦即，C 公司相對於 B、P、Y 這三個 個案公司，因其資訊部門在整個 ERP 系統 導入流程重整過程中，能透過事前的規劃 與高度的協調管理機制提高與組織各部門 間的互動，是以 C 公司相對於 B、P、Y 三 個案公司有較順暢的流程重整過程，以及 較短的系統導入與上線時間。 因此，依據過去相關文獻的研究以及
本研究個案探討的結果瞭解到，MIS 部門 在整個資訊系統導入的角色扮演上，不再 像傳統以系統開發設計為主要任務，取而 代之的是扮演外部系統技術顧問與內部組 織運作間協調者的角色，試圖對組織現有 內部流程進行重整，以能配適 ERP 系統內 部既定流程典範 。而此一角色定位 的轉 變，使得 MIS 部門之協調能力在整個企業 內部流程重整過程中更顯重要，必須以協 調的角色出發，發揮協調機制，溝通媒合 組織內部流程，使組織內部流程能與 ERP 系統內部流程典範相契合。是以基於 MIS 部門在整個流程重整上的角色定位與重要 性，組織必須適時給予合理的授權，使其 能充分發揮協調機制的功效；而此一論點 亦即表示，在企業導入 ERP 系統過程中， MIS 部門協調機制若能發揮的功效愈大， 愈有助於流程的調適。 假說 3-3：ERP 系統的導入須要 KU 以種子 教師身分從事有關 ERP 知識的 移轉，KU 所扮演的種子教師對 於知識移轉的擴散效果愈大，愈 有助於流程的調適。 依 據 Leonard-Barton(1988) 的研究指 出，企業導入新技術，對員工進行新系統 的銜接教育訓練是必要的。依此觀點，亦 有相當多的研究指出，缺乏對使用者教育 訓練及未完全了解企業流程的改變，常常 是造成 ERP 系統導入失敗或發生問題的主 因(Cooke and Peterson, 1998；Wilder and Davis, 1998；Crowley, 1999；Welti, 1999； Gattiker and Goodhue, 2000)。因此，如何在 ERP 系統導入過程中，透過教育訓練將 ERP 相關知識系統順利移轉至內部員工身上， 是相當重要的(Davenport, 1998)。而在此知 識移轉運作過程中，Swap, et al.(2001)認為 KU 的角色亦是重要的關鍵，其認為若能在 針對主要使用者進行教育訓練之於，再善 加運用 KU 以種子教師身分深入各部門的 機制，發揮其輔導教師(mentor)功效融入各 部門工作情境，將所擁有的內隱知識(tacit knowledge)透過具相同工作性質的夥伴關 係，適時的在日常工作情境中不斷地與部 門成員進行傳遞與溝通，將可使 ERP 知識 更順利的被移轉，組織內部流程重整之進 行更為順暢。 在本研究的個案中，企業組織普遍認 為在 ERP 系統的導入過程中，KU 接受教 育訓練以及 KU 以種子教師身分進行知識 擴散，對組織整體學習環境與風氣的建立 以及流程重整能產生極大的幫助。此例如 在 B 個案公司中，在藉由 SSA 顧問針對資 訊部門人員以及其它各部門 KU 進行 ERP 知識移轉教育訓練之後，各部門 KU 再以 種子教師身分散播 ERP 相關知識及經驗給 予其部門同事；在 C 個案公司中，在 Oracle 顧問提供各部門 KU 進行 ERP 教育訓練之 後，各部門 KU 再以種子教師身分傳授 ERP 相關知識與經驗給予其部門同事；在 P 個 案公司中，在透過 SSA 技術顧問對各部門 KU 進行教育訓練知識移轉之後，再借助 KU 以種子教師的力量傳播相關 ERP 知識 與經驗給予其部門同事；在 Y 個案公司 中，其先挑選 KU 到 Oracle 接受 ERP 相關 教育訓練，再派其對部門內未參與專案的 成員進行內部教育訓練。此外，從這四個 個案中，亦可發現這些 KU 在被培訓為種 子教師之後，其不僅 成為組織內部散播 ERP 相關知識經驗的重要媒介，且藉由其 對 ERP 整體系統的知識以及對其所處部門 流程的瞭解，在組織 ERP 系統的導入過程 中亦對流程重整的協調產生極大的幫助。 因此，依據過去相關文獻的研究以及 本研究個案探討的結果瞭解到，基於教育 訓練的重要性以及種子教師所擁有輔導傳 授(mentoring)的潛能，認為企業組織若能在 透過 MIS 部門之協調機制，在輔以培訓 KU，使其能透過種子教師的身分，針對部 門員工進行 ERP 知識與經驗移轉，勢必能 營造組織整體學習環境，帶動組織整體知 識分享與學習風氣擴散；而此一論點亦即 表示，在企業導入 ERP 系統過程中，KU 所扮演的種子教師對於知識移轉的擴散程 度愈高，愈有助於流程的調適。
