非營利組織之整合型研究－非營利組織的『公共性』問題：理論及經驗研究

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台灣非營利組織的公共性問題：理論及經驗研究 結案報告 一、研究動機與目的 自解嚴後，台灣的「非營利組織」(Non-Profit Organization；NPO)承襲經濟發展所累積的社會資源以及長期積蓄的社會力，獲得蓬勃的發展。然而 NPO 逐漸握有大宗的人力與財力的調度能力時，尤其是包括政府、企業、利益團體、與個人的不當運用 NPO 的合法形式，它的公益性與正當性便受到輿論的關切與質疑。而近年來有關 NPO 的研究在國外相當興盛，國內亦已蔚成風氣，但迄今我國學術界對非營利組織的研究仍較偏向於「工具性」的剖析，尚無法統整非營利組織繁複雜多的現象，理出一個清楚的意義關聯1_{。本文從本土的價值關懷出} 發，強調非營利組織在台灣的發展有其獨特的文化及政治背景，如果不扣緊這個脈絡來分析，對於非營利組織衍生的問題及解決之道，便不容易有正確的判斷。由於非營利組織無論在設立目的、經營方式及社會責任等等方面，基本上皆具有「公共」的使命，更值得重視是在 NPO 中所流通大量的財力與人力，雖然缺乏可考的數據，但是從一些大型 NPO 的動員力量，使得冠以公共利益之名的 NPO 成為社會中不可忽視的第三部門。強烈的民間色彩，除了贏得社會的讚譽之外，也經由一些誤用的案例引發出對 NPO 所有的特許的公益性產生好奇或質疑。NPO 是否善盡公益法人的角色，包括了：資源取得的正當性、資源是否善加運用與促進社會發展的實績等關切。於是 NPO 的監督與管理開始成為熱門的課題。同時，非營利組織若缺乏「自主性」(autonomy) ，極易淪為政府或企業的分支機關，與我們一般將非營利組織歸於「第三部門」(The Third Sector)的原意不符，基於此，本文期對台灣非營利組織的「公共性」和「自主性」的概念作一釐清，並建立一套非營利組織管理理念的模式類型，以供學界做為擴充理論推導與實證探討的基礎。 二、理論探討 1.非營利組織與「公私之辨」 「公共利益」的探討觸及到現代社會究竟如何劃分「公」與「私」的根本問題。邏輯上，我們可以分別就涉及的單位(如社群或個人)、效用享用者數量的多寡、分配的正義原則或對人類整體的貢獻等等判準，來討論「公」與「私」的區別。最直接的區辨方式，是依 (1) 可見性 (visibility)，即公開的、不特定人皆可 1 _{此處所謂的「工具性」}_{，乃是指國內有關非營利組織的研究，主要集中在管理及公共行政等學} 科，而為了符合實務界的需要，偏重提供會計、行銷、募款、決策及義工管理等應用性知識，以協助非營利組織提高經營效率。這樣的研究取向，除了管理學大師彼得．杜拉克的若干著作外，通常不觸及非營利組織在「型塑」現代社會文化上，所可能扮演的角色和貢獻。相對地，社會學的研究一向注重歷史及結構的層面，或許能對非營利組織蓬勃發展的現象，賦予較為宏觀的詮釋。請參閱 Anheier/DiMaggio (1990) ；Drucker 著，傅振焜譯 (1994)；顧忠華 (1998a)。

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接近或使用的，便是「公」，反之有私密性、不對外開放的則是「私」；(2) 集體性 (collectivity)，指涉及多數人或集體的，乃是「公」，只屬於個人的則是「私」。 (Weintraub,1997:5) 不過，這兩個範疇的對比，不完全來自邏輯上的意義，它還深受文化傳統所型塑，例如：中國社會裡的「差序格局」，在差序格局裡，公和私是相對而言的，站在任一圈，向內看也可以說是公的。」(費孝通，1947:29) 西方對於「公私之辨」，一樣有著類似的困擾。羅馬的法學家則奠下了劃分「公法」與「私法」的基礎。「公法」規範了政府的組織、司法的運作、和國家宗教儀式活動，「私法」包括關於身份、家庭、繼承、財產、契約及侵權等方面的法律。(Bobbio,1984；陳弘毅，1995) 到了資本主義興起後，「公」通常指國家機關或是政治領域，「私」的範圍轉為以市場或經濟領域為主。但是，近年來由於「政府失靈」及「市場失靈」的狀況反覆出現，有愈來愈多的西方學者重新檢視公私這組概念的含義，原先那種僵化的劃分方式逐漸受到挑戰。經過以上的討論，可以歸納初步的考察結果如下：第一、現代社會的非營利組織兼具了「公」與「私」的雙重性格，就公共服務而言，它們取代或補充了政府部門的部份功能，而它們的組織使命往往帶有更崇高的理想，如人權、和平、環保、慈善等等，體現了博愛、公義的價值觀，是「公共精神」的高度發揮。但在組織的定位上，非營利組織無論採取財團法人、社團法人、非法人團體或未合法登記之形式，皆屬於「民間」的結社，若不考慮官方外圍組織，絕大多數「非營利組織」亦是「非政府組織」，它們的「私」，表現在不受政府支配，自行負起決策到執行的責任，而這絕不妨礙它們的公共使命，相反地，組織的「自主性」更能夠保證不被「工具化」，如此才能夠真正代表「公眾」，對於政府和市場進行有效的監督。第二、非營利組織的社會角色，因此不能夠只從個別組織的特定任務來予以評斷，正如同經由私人企業的活動，可以窺見「市場經濟」的機制，並據此詮釋資本主義的特徵；透過非營利組織的整體動向，我們亦可嘗試賦予其更積極的意義，尤其放在台灣社會發展的脈絡中，非營利組織的成長與茁壯，意味著充沛的社會資源有機會「化私為公」，創造出一個多元、自治、培力的「公共領域」，具體實踐「公民社會」的民主參與理念。第三、由本文的問題意識出發，非營利組織的「公私二重性」，適可引申出「公共性」與「自主性」兩個面向。在這樣的「價值關聯」(value relevance) 下，我們所建構的非營利組織理念型，將特別突顯它們的「公共性」與「自主性」，並依照這把刻意打照的「量尺」，來觀照台灣非營利組織的現實景況。不過，我們試圖先採取經驗研究的途徑，探討非營利組織的成員如何來理解此兩概念，下一節便是研究計畫的成果紀錄。 2.台灣非營利組織的參與觀察 台灣的非營利組織的特徵大概可分為五點：資源有限、界限模糊(利害關係人的影響)、決策主體具延續性、規模成長受限、理念具主導性地位。而在組織的管理上，經營管理者通常具備簡單的管理概念，也和企業、政治團體一樣，善

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用專業分工、分層負責與授權、及聯盟網路等策略。但是，大部份 NPO 的組織規模較小，如果加上資源有限與業務不穩定的情況下，是不容易建立標準化的作業程序，遑論建立健全的制度。同時，NPO 的成員流動率較高，一方面來自於工作的條件不易在全職或專業的勞動市場上與政府及企業部門競爭；另一方面，義工性質的工作，對大多數的人而言也不易長期投入。較高的人員流動率使得經驗較難累積。所以在其管理制度與工具上，就有理念領導重於管理控制、信任關係優於監督稽核、強調過程意義，淡化結果功利性、以及強調犧牲奉獻的理念與志工服務的傾向。在就非營利組織的環境與策略來看，一般說來，它們的資源依賴取向明顯、但在策略規劃上顯得能力不足，多半的組織也多運用網路聯盟與多重策略，但效果也不一致。這可能是因為 NPO 的決策上有幾個問題，第一，變動頻繁，不確定性高；第二，性質不同方案間難作比較；第三，決策核心的種類：動態、集中專權、集體領導、民主參與；第四，公開化或私有化的兩難。因此，領導的風格就產生了一定的影響力。NPO 的領導風格是與其事業領域的特性有關；而組織的發展階段也會有不同的領導挑戰與風格的選擇。由民間社會力發展的 NPO，創會的理念所產生的領導作用會延長相當的時間，縱使組織領導人更迭，創會理念便成為組織延續、不同時期的成員的結合劑。然而，魅力領導有它的問題存在，一是易造成專斷的危機；一是繼承或接班人的問題。職權的轉移容易，但是領導力的轉移就面臨 NPO 成員的認同以及接班人領導風格被接納的程度。不僅如此，NPO 的資源有限與人力不足常因兼辦業務，忙碌不堪，無法培養接班人時，只好採取較開放的參與式管理，讓部屬有更多參與決策的機會，合夥與從屬關係之變化雖然在某種程度上有助於領導風格隨時代與情境的變化做調整。但也有可能使創始的理念與延續的狀況難以相容。 三、研究方法與流程 1.研究方法 本文擬以質化與量化並進的方式來進行研究，研究將區分為兩條主軸，一是探討「公共性」和「自主性」的內在意涵。從理論部份以不同的切入點，檢視「公共」與「私人」這組概念，並嘗試綜合先前的理論觀點，提出解釋非營利組織存在條件與功能的「公共性理論」。其間，並佐以質量化經驗研究的資料進行分析。另一主軸則著重於非營利組織的經營管理理念，此處乃採取參與觀察與實証調查的方式建立分析的架構，包括：組織的特徵、管理制度與工具、環境與策略類型選擇、決策特徵、領導風格等五個構面。最後本文並打算進一步詮釋非營利組織在台灣所具有的社會意義，作者認為，這些中介組織應可扮演相當的催化角色，促進台灣的「公民社會」早日成形。此一任務不見得為個別非營利組織或行動者所意識，但只要它們發揮「公共」使命，擴展了「公共領域」(public sphere)，並凝聚了民間自我「培力」(empower)的能量2 ，那麼台灣的民主制度方不致流於形 2 _{「培力」一詞的譯法，有著參與和行動的動態性意向，引用自趙剛 (1998)。}

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式，而能夠真正由下至上地「紮根」及「鞏固」。 2.研究程序 (1)研究範疇的界定經由相關資料的收集，與理論層次的研究討論，提出四個 dimensions：公共性自主性（組織在社會中的角色與發揮的功能－顧忠華教授）　工具性目的性（組織生命歷程及經營管理－黃秉德教授）四個 dimensions 的提出，是根據研究旨趣與學理上的分析；在此是作為檢驗非營利組織的指標基本原則 (2)基本原則經驗研究的部分，主要根據紮根理論（grounded theory）的原則： a. 以非結構性訪談採集生活世界的經驗現象（分別使用個別訪談與團體訪談），並直接由個別經驗中進行記錄、描述。 b. 藉由整理、分析所得經驗資料，歸納與研究範疇（「公共性」、「自主性」及組織的特徵、管理制度與工具、環境與策略類型選擇、決策特徵、領導風格等五個構面）有關的相關概念。 (3)概念建構 a. 將上述由經驗資料中取得的相關概念（子概念）整理為結構化的概念架構，並與先前的理論討論互相印證，以建立四個面向上初步的檢驗性指標；接著進一步在經驗中進行檢驗。 b. 概念建構的原則： *目標在於建立四個 dimensions 的具體內涵；由先前研究範疇的討論上，可知兩面相彼此的內涵可能重疊。 *在兩個面相上分別建立概念架構；同一面相中的主概念間必須符合兩　個原則：排斥原則：各主概念的內涵彼此不可重疊；窮盡原則：各主概念的內涵要盡可能週延。 3.經驗的檢證 　(1)以結構化的問卷進一步蒐集更多個案，進行分析 (2)問卷的製作與執行 a. 問卷的內容架構依前述歸納的概念架構加以設計；詳細內容請參深度非結構性訪談的 coding book. b. 抽樣方法：立意抽樣(purposive sampling) 四、研究結果與發現 在作者及黃秉德教授共同主持之研究計畫「非營利組織的『公共性』問題：理論及經驗研究」構想中，在理論的探討後，將進行質化式的訪談與量化式的問卷調查，以進一步檢驗台灣非營利組織的管理階層如何界定「公共性」與「自主

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性」這組概念，又如何評估其所服務組織的經營管理模式。在訪談對象的選擇上，本研究計畫考量不同的類型，選取成立時間較久、理論敏感度高、以及較容易接觸的六個組織，並安排與非營利組織之主管機關、捐助人、義工和學者專家舉辦五場焦點團體座談。而從 1998 年 8 月下旬開始，向國內六大類的 NPO 進行問卷調查，包括宗教、文教、職業、社福、藝術、及環保。研究群選擇 NPO 設立時間超五年以上者，以電話徵詢其高階管理者參與調查之意願，不過仍有少部份之 NPO 成立時間在 5 年以下。截至 9 月下旬約寄發 115 個組織，回收 81 份，皆為有效問卷。除了蒐集該組織的基本資料之外，同時請 NPO 的高階管理另外填答一份由顧忠華教授設計之「公共性與自主性問題」問卷；及黃秉德教授設計之「NPO 管理理念」調查問卷。 1.「公共性」與「自主性」 在質化研究方面，我們訪談時，發現在實務上，非營利組織的成員都普遍認同某種超越個人利害計算的信念，因此他們相信自己在實現組織的目標時，對於社會能夠有所貢獻，我們可以在個別行動者的回答裡，辨識出他們對「共善」 (common good) 的定義。而參與者無論只想滿足「消費善心」的欲望，或真正為了崇高信念而奉獻，非營利組織扮演了中介的角色，將這些力量運用來改善社會整體的生活品質，這也是非營利組織「公共性」的重要支柱。至於對於「公共性」的維護，也形成受訪者關切的焦點，其中主管機關因負有監督的職責，舉的例子最多，其他非營利組織的成員亦不否認存在著「掛羊頭賣狗肉」的情形，這對非營利組織的整體形象必然會造成傷害，因為多數非營利組織是憑藉「公信力」來募集社會資源，當民眾的信任感減少時，非營利組織的影響力及動員能力都會隨之降低。最後，非營利組織的「公共性」內涵，本身便應該是開放的、不斷接受各界檢驗的「公共領域」，如此才能確保非營利組織的「公共精神」。總的來說，台灣的非營利組織已經逐漸增強了自主性的體質，也有更靈活的手腕來和官方與企業打交道，而當它們的募款對象是社會大眾時，無疑地，這份代表公共利益的信念，同時強化主事者的自信，因而對改造社會抱持著樂觀的態度，這亦象徵台灣的「社會自治」邁開了一大步。在量化研究方面，根據斜交轉軸因素分析的結果，在「公共性與自主性問題」問卷部分，選取了公開度、知名度、(非)私有性、倡議性、遊說功能、公益功能及合法性七個公共性因素；並選取了主體性、制度化、義工資源與活動力四個自主性因素。經過了以上的研究過程，我們從台灣非營利組織實際經營者的訪談及問卷調查中，獲得了相當豐富的資料，在他們的回答中，非營利組織的「公共性」與「自主性」兩個面向逐漸浮出了清楚的輪廓，這反映了他們認知與行動上的「意義關聯」，也可以作為構築非營利組織之「本土化理論」的素材。

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2.經營管理的特質 在「NPO 管理理念」調查問卷上，則選取四個組織特徵的因素，三個管理制度與工具之因素，三個策略型態的因素，四個決策特徵的因素，以及二個領導風格的因素。各因素的名稱以及所包含的題項皆顯示於附表一。透過因素分析的處理，可知哪些管理的概念與哪些現象之間有高度的結合。從這些結合的題項不但呼應了上述參與觀察的經驗，也指出一些可作因果關係檢驗的研究假設。以下分別針對各主題的因素列出重要的發現： (1)組織特徵 a. 以專業人員為主的組織，同時也面對高流動率與經驗傳承的困難。 b. 決策核心不穩定組織的特徵，包括：專業人員的比例低，面臨與其他 NPO 的競爭關係，員工關係受到勞基法的衝擊。 c. 成員的身份重疊、疆域糊模的組織，在取得財源與人力資源方面，面臨較高度的困難。 d. 受到創會理念的組織也有較高的公開性，受到較高的公共監督。 (2)管理制度與工具 a. 鬆散的管理型態：包括：疏於建立與維護制度、程序與衡量績效的標準。其原因在於業務的複雜度過高，難以標準化，同時強調運作的便利與彈性；此外，也與缺乏管理的專業能力和輕視制度與程序的價值有關。 b. 官僚體制的管理型態：除了專業分工、分層負責、充分授權之外，強調過程重於結果。 c. 簡單組織的管理型態：其特徵在於簡單的管理制度、濃厚的人治色彩、充分的授權、以信任取代控制、只持以簡單的會計制度與管控概念。 (3)組織與外在環境的關係與策略型態 a. 被動反應型態：難以對環境的變動與組織發展的瓶頸作出適當的反應，肇因於缺乏策略規劃的能力、計劃評選的主要依據在於資源取得與否、缺乏定期的策略規劃。 b. 主動因應型態：常尋求專家協助，並且避免過度依賴資源提供者的影響，採取自創資源、分散資源來源的措施。 c. 競爭策略型態：發展差異性的事業目標與策略，或是採取單一事業目標以追求專精為目的，較不依賴聯盟策略與社會資源。 (4)決策特徵 a. 資源依賴的決策類型：決策受到政府、企業、義工、捐助人的影響愈大，愈不易作長期規劃。 b. 服務理性的決策類型：決策受到執行人員、服務對象、媒體、專家學者的影響。 c. 變動環境下的決策類型：決策必須經常調整；方案之間因屬性與條件之不同難以評比。

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d. 理念主導的決策類型：決策受到創辦人、核心義工或捐助人的影響，反倒能作較長期的規劃。 (5)領導風格的取向 a. 開明的集權領導：領導者的魅力無人可以取代；理念的教化降低控制的需求；重大的決策皆經由上下廣泛的討論，也能給予員工在決策上較多的參與；雖然領導的風格未必能隨社會變遷而調整，但是仍能有計劃地培養接班人；組織中的專業人員與管理者，也有較和諧的相處。 b. 開放的動態領導：核心領導者的魅力並非不可取代；核心領導階層經由內部的遴選；管理者給予員工在決策上有較多的參與；重大的決策都會經由上下的廣泛討論。 五、結論 綜上所述，對於掌握台灣非營利組織繁複的各種樣態，應該可以從釐清傳統和現代之「公共性」和「自主性」意涵著手，了解具現代功能之非營利部門的形成有那些結構性條件，又需要那些制度面和行為面的配合，才能讓社會資源真正被導到創造更多公共福祉的方向。台灣非營利組織雖然象徵了充沛的「社會力」，但若缺乏適當的自律與監督，可能出現被政治野心家及不肖企業家「殖民化」的危機，這使得非營利組織偏離了「理念型」的尺度，因為它忽略了自身成立的使命，被其他目的所「異化」，一個喪失「主體性」和「制度化」等「自主性」因素的非營利組織，對「公共性」也不可能有所貢獻，能兼顧「公共性」和「自主性」的非營利組織，或許才真正在發揮其公共功能之際，亦有助於改善台灣民主及法治的基本體質。非營利組織是現代社會不可或缺的一個社會環節，也是「社會信任」最能深厚累積的所在，值得特別地珍惜。福山在《誠信》一書中，表示「人們為了共同目標而一致努力的能力」，可視作是「社會資本」(social capital)，這種能力「不只在經濟生活中極為重要，實際上在社會生存的每一層面都舉足輕重。」 (Fukuyama 著，李宛容譯，1998:13) 非營利組織未來不管在台灣或世界各國中，都將扮演愈來愈吃重的角色，這不僅僅是因為非營利組織從事的公益事業，並且還在於非營利組織為「公民社會」所不斷累積的能量。杜拉克在《後資本主義》中認為，未來的「後資本主義」以知識為主，政府和企業的組織形態都面臨很大的變革，非營利組織除了成為最大雇主外，民間的公民自覺運動將可能是治療任何病態的先決條件，因其能恢復公民責任與公民認同，促進社會的平衡發展。 (Drucker 著，傅振焜譯，1994) 這種說法意味著非營利組織的現象十分地複雜，它的活動範圍與意義遠超出傳統的組織理論和管理學之界限，因此需要以科際整合的觀點，以便充分考量非營利組織在經營管理上的特色，以及其所發揮的社會責任。非營利組織的研究方興未艾，隨著台灣民間自主力量的抬頭，配合全球「結社革命」，這方面的探討既具有本土化意味，亦有國際化的潛力，期待更多研究者共同來開發。

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組織類型寄發組織數寄發份數回收組織數回收份數宗教類 37 66 16 21 文教類 36 67 18 25 職業類 37 71 19 33 社福類 41 73 27 36 藝術類 38 66 21 27 環保類 33 70 25 42 其他 2 總計 222 413 126(56.76%) 186(45.04%)

「非營利組織的公共性問題」調查問卷

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一、請依您的認知，評估下面所列項目是否屬於「公共性」的重要內容，並在適當的方格中打「ü」

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1. 是否以監督政府施政為訴求重點 □ □ □ □ □ □ 2. 是否倡導新觀念 □ □ □ □ □ □ 3. 是否能增加社會凝聚力 □ □ □ □ □ □ 4. 是否能淨化人心 □ □ □ □ □ 非常重要很重要重要不重要很不重要非常不重要敬愛的非營利組織同仁，您好！本調查係國家科學委員會贊助之有關「非營利組織公共性問題」的研究計劃。本研究的基本出發點是認為，無論從學理或從經驗的層次來看，非營利組織在設立目的、經營方式及社會責任等等方面，皆具有「公共」的特性，但是實際上，「公共性」的概念本身很難界定，我們希望透過這個問卷，能收集到足夠的資訊，讓我們能了解到非營利組織的核心成員，如何來認知與評估組織的「公共性」特質。同時我們也認為，非營利組織是否自主運作，可能影響它在公共參與上的角色，因此也請您提供意見供我們參考，我們將嚴謹遵守學術倫理，保證不會公開資料來源，請您放心填答。非常謝謝您的合作！國立政治大學社會學系教授顧忠華敬上中華民國 87 年 8 月聯絡人：林雅莉聯絡方式：台北市木柵郵政 1-685 信箱 TEL：(02)29360210 FAX：(02)29387334

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□ 5. 是否能提高社會生活品質 □ □ □ □ □ □ 6. 服務對象是否為社會弱勢團體 □ □ □ □ □ □ 7. 是否關心公共政策議題 □ □ □ □ □ □ 8. 是否進行法案遊說 □ □ □ □ □ □ 9. 是否舉辦大型公益活動 □ □ □ □ □ □ 10. 是否容易號召民眾參與活動 □ □ □ □ □ □ 11. 是否經常動員義工 □ □ □ □ □ □ 12. 是否製播公益廣告 □ □ □ □ □ □ 13. 是否倡議社會改革 □ □ □ □ □ □ 14. 是否強調公民意識 □ □ □ □ □ □ 15. 是否支持或推動社會運動 □ □ □ □ □ □ 16. 是否確實遵守章程規定之設立宗旨 □ □ □ □ □ □ 17. 資訊是否公開 □ □ □ □ □ □ 18. 財務收支是否公開 □ □ □ □ □ □ 19. 人事任用是否由家族成員掌控 □ □ □ □ □ □ 20. 決策的核心成員是否有家族血緣關係 □ □ □ □ □ □ 21. 決策、運作是否透明化 □ □ □ □ □ □ 22. 領導方式是否民主 □ □ □ □ □ □ 23. 是否經營營利部門 □ □ □ □ □

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□ 24. 經費財源是否獨立 □ □ □ □ □ □ 25. 是否由政府支持 □ □ □ □ □ □ 26. 是否與特定政黨合作 □ □ □ □ □ □ 27. 公關工作是否成功 □ □ □ □ □ □ 28. 是否具備媒體知名度 □ □ □ □ □ □ 29. 是否具有社會公信力 □ □ □ □ □ □ 30. 是否依法正式登記，並接受相關法令監督 □ □ □ □ □ □ 31. 其他二、請依您的認知，評估下面所列項目是否屬於「自主性」的重要內容，並在適當的方格中打「ü」

1

2

3

4

5

6

1. 是否有明確的宗旨、信念 □ □ □ □ □ □ 2. 工作內容的專業程度 □ □ □ □ □ □ 3. 組織運作是否有嚴謹的規範可循 □ □ □ □ □ □ 4. 制度化程度高 □ □ □ □ □ □ 5. 是否有對義工的需求 □ □ □ □ □ □ 非常重要很重要重要不重要很不重要非常不重要

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6. 對專業知識或特定資訊的依賴 □ □ □ □ □ □ 7. 義工與專職人員的組成比例 □ □ □ □ □ □ 8. 是否容易號召民眾參與活動 □ □ □ □ □ □ 9. 是否支持或推動社會運動 □ □ □ □ □ □ 10.是否參與政府公共事務的決策過程 □ □ □ □ □ □ 11.領導方式是否民主 □ □ □ □ □ □ 12.決策的核心成員是否有家族血緣關係 □ □ □ □ □ □ 13.決策過程獨立的程度 □ □ □ □ □ □ 14.捐助人對組織政策的影響力 □ □ □ □ □ □ 15.服務對象是否影響決策 □ □ □ □ □ □ 16.義工是否影響決策 □ □ □ □ □ □ 17.財務獨立的程度 □ □ □ □ □ □ 18.是否與其它機構有合作關係 □ □ □ □ □ □ 19.是否由企業財團支持 □ □ □ □ □ □20.是否與其它機構有隸屬關係 □ □ □ □ □ □ 21.是否由政府支持 □ □ □ □ □ □ 22.是否與特定政黨合作 □ □ □ □ □ □ 23.是否具備媒體知名度 □ □ □ □ □ □ 24.資訊是否公開 □ □ □ □ □ □ 25.是否依法正式登記，並接受相關法令監督 □ □ □ □ □

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□ 26. 其他三、填答人基本資料 1. 性別 □男 □女 2. 年齡歲 3. 最高學歷 4. 目前職務 5. 非營利組織之工作年資共年本問卷至此結束，感謝您的協助！煩請您填答完畢後寄回。

「非營利組織管理理念」調查問卷

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第一部分：貴組織之基本資料一、請問貴組織之法人性質： ¨ 1.財團法人 ¨ 2.社團法人 ¨ 3.其他二、請問貴組織之成立迄今共＿＿＿年三、請問貴組織之基金與資產總額：約＿＿＿＿＿＿萬元四、請問　貴組織全職員工人數：約＿＿＿＿＿＿人五、請問貴組織之會員人數：約＿＿＿＿＿＿人（非社團法人者免答）六、請問貴組織之志（義）工人數：約＿＿＿＿＿＿人七、請問貴組織之目的事業領域或業務範圍？（可複選） ¨ 1.社會福利慈善 ¨5.勞工服務 ¨ 2.宗教 ¨6.藝術 ¨ 3.教育文化 ¨7.其他＿＿＿ ¨ 4.環境保護上述五項選項中，請依序填入最主要之兩項功能的代號：主要＿＿＿；次要＿＿＿八、請問貴組織主要的功能與角色？（可複選）敬愛的非營利組織同仁，您好！本調查係國家科學委員會贊助「政大非營利組織研究室」之研究計劃。本調查的目的是希望藉由分析非營利組織經營管理者的認知，來探討台灣非營利組織管理理念的基本架構。素仰　貴組織在公益組織領域之傑出表現，誠摯希望藉由貴組織經驗的分享，共同建立能夠反映台灣經驗的非營利組織管理典範。本問卷懇請　貴組織之主要經營管理者（一級主管以上）協助填答，並採取不記名方式，您的意見僅供整體研究與分析使用，絕對不對外公開，敬請放心填答。懇請惠予協助，無任感荷！國立政治大學企管學系副教授　黃秉德　敬上中華民國 87 年 8 月　　　　　　　連絡人：林雅莉聯絡方式：台北市木柵郵政 1-685 信箱 TEL：(02)2936-0210 FAX：(02)2938-7334

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¨ 1.諮詢 ¨4.倡議改革 ¨ 2.教育推廣 ¨5.其他＿＿＿ ¨ 3.直接服務上述選項中，請依序填入最主要之兩項功能的代號：最重要＿＿＿；次重要＿＿＿九、請問貴組織的主要服務對象？（可複選） ¨ 1.兒童 ¨8.榮民 ¨ 2.青少年 ¨9.勞工 ¨ 3.成年人 ¨10.農民 ¨ 4.老年 ¨11.漁民 ¨ 5.婦女 ¨12.學生 ¨ 6.身心障礙者 ¨13.其他＿＿＿ ¨ 7.貧民上述選項中，請依序列出最主要之服務對象的代號：主要＿＿＿；次要＿＿＿十、請問貴組織的財務來源有哪些？（可複選） ¨ 1.政府補助＿＿＿% ¨5.營利事業收入＿＿＿% ¨ 2.服務收費＿＿＿%. ¨6.基金孳息＿＿＿% ¨ 3.募捐＿＿＿% ¨7.其他＿＿＿% ¨ 4.會員會費＿＿＿% 第二部分：組織描述一、下列各題為一般組織特徵的描述，請依您就　貴組織的認知，就每一個敘述句的同意程度，在適當方格內打「3」 1.本組織通常受到大眾的嚴密監督 o o o o o o 2.由於資源有限，本組織和其他非營利組織間出現競爭關係 o o o o o o 3.本組織執行者、義工、捐助人及服務對象的身份重疊之情形極為普遍 o o o o o o 4.本組織的運作深受創會理念的主導 o o o o o o 5.本組織的財源取得困難 o o o o o o 6.本組織的人力資源取得困難 o o o o o o 7.本組織之決策核心的定期選舉(董事會、理監事會、會員大會)，造成決策主體的不穩定與政策的不連貫 o o o o o o 8.本組織的人力結構以專業人員為主 o o o o o o 非常同意　　６很同意　　　５同意　　　　４不同意　　　３很不同意　　２非常不同意　１

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9.本組織流動率過高，不易留才 o o o o o o 10.本組織人員的流動，造成經驗傳承不易 o o o o o o 11.因為適用勞基法，使得本組織的專業人員與核心決策者的關係，漸漸由夥伴關係轉變為僱傭關係 o o o o o o 二、下列關於組織之管理制度與管理工具的描述，請就您對　貴組織之認知，於適當方格內打「3」 1.採取簡單的管理制度 o o o o o o 2.人治色彩濃厚，執行者以信任取代控制 o o o o o o 3.具有專業分工的趨勢 o o o o o o 4.組織採取分層負責制 o o o o o o 5.充分授權 o o o o o o 6.強調過程重於結果 o o o o o o 7.輕視建立制度與程序，強調運作的便利與彈性 o o o o o o 8.業務多樣性與複雜度過高，所以難以標準化 o o o o o o 9.本組織缺乏管理的專業能力 o o o o o o 10.缺乏明確的績效衡量標準 o o o o o o 11.本組織僅採簡單的會計制度與管理控制概念 o o o o o o 12.制度與程序不受尊重，或是常被任意修改 o o o o o o 三、以下分別描述組織與外在環境的關係與策略型態，請就您對　貴組織之認知，並於適當方格內打「3」： 1.本組織常藉助策略聯盟，結合社會資源 o o o o o o 2.本組織的計劃評選，主要依據資源取得與否 o o o o o o 3.本組織為避免過度受到提供資源者的影響，所以採取自創資源的措施 o o o o o o 4.本組織為避免單一資源來源，採取分散資源來源的措施 o o o o o o 5.本組織有定期的策略規劃 o o o o o o 6.本組織缺乏策略規劃的能力（包括專業人才、資訊、與工具） o o

o

o o o 7.本組織常對外尋求專家的協助 o o o o o o 非常同意　　６很同意　　　５同意　　　　４不同意　　　３很不同意　　２非常不同意　１非常同意　　６很同意　　　５同意　　　　４不同意　　　３很不同意　　２非常不同意　１

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8.本組織避免與其他非營利組織從事相同的事業目標或採取相同的策略 o o o o o o 9.本組織儘量採取單一事業目標或類別，以達成專精的要求 o o o o o o 10.本組織對於環境的變動與組織發展的瓶頸，難以做出適當的反應 o o o o o o 第三部分：組織決策與領導風格一、下列各題在描述有關組織之決策特徵，請依您對　貴組織之認知，表明對每一個敘述句的同意程度，並於適當方格內打「3」： 1.本組織決策受到政府政策和補助的影響 o o o o o o 2.本組織決策受到贊助企業的政策或補助的影響 o o o o o o 3.本組織決策受到核心義工或捐助人的影響 o o o o o o 4.本組織決策受到執行人員之意向的影響 o o o o o o 5.本組織決策受到服務對象的影響 o o o o o o 6.本組織決策受到媒體的影響 o o o o o o 7.本組織決策受到專家學者的影響 o o o o o o 8.本組織決策受到創辦者的影響 o o o o o o 9.本組織人員與環境變動頻繁、不確定性高，決策必須常常調整 o o o o o o 10.本組織中各種方案之間屬性與條件不同，故難以進行評比，做適當選擇 o o o o o o 11.由於委託專案收入逐年核定，故計畫跨年延續困難，不易做長期規劃 o o o o o o 二、下述各題關於組織之領導風格，請依您對　貴組織的認知，於適當的方格內打「ü」： 1.本組織的重大決策，都會經由上下層廣泛的討論 o o o o o o 2.本組織以理念教化來領導，降低控制的需求 o o o o o o 3.本組織核心領導者的魅力無人可取代 o o o o o o 非常同意　　６很同意　　　５同意　　　　４不同意　　　３很不同意　　２非常不同意　１非常同意　６很同意　　５同意　　　４不同意　　　３很不同意　　２非常不同意　１

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4.本組織核心領導階層之人選是由組織內的人員遴選 o o o o o o 5.本組織之管理階層缺乏培養接班人的計劃 o o o o o o 6.本組織管理者的領導風格常隨社會變遷而調整 o o o o o o 7.本組織的管理者給予員工在決策上有較多的參與 o o o o o o 8.本組織中的專業人員與管理者，常發生意見上的衝突 o o o o o o 第四部分：組織發展歷程請試從貴組織的發展歷史中，描述出貴組織發展策略的演變：例如：某一組織，為倡導某權益，從事社會改革運動，組成合法組織已有十年之久，組織在第三年時設立提供服務的部門，近年來社會運動色彩逐漸退去，服務功能增強，並不斷地與其他組織有聯盟的合作關係。此組織的發展歷程如下圖：時間策略階段性第一年第二年第三年第四年第五年第六年第七年第八年第九年第十年第一十年第十二年第十三年第十四年第十五年第十七年第十八年第十九年第二十年第二十一年第二十二年第二十三年第二十四年第二十五年高 ˇ ˇ ˇ ˇ 中 ˇ ˇ ˇ 社會運動低 ˇ ˇ ˇ 高 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 中 ˇ ˇ ˇ ˇ 發展機構化低 ˇ 高 ˇ ˇ ˇ 中 ˇ 發展聯盟低 ˇ 請翻下頁，描述　貴組織之發展歷程

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※請試描述　貴組織之發展歷程圖：時間策略第一年第二年第三年第四年第五年第六年第七年第八年第九年第十年第一十年第十二年第十三年第十四年第十五年第十七年第十八年第十九年第二十年第二十一年第二十二年第二十三年第二十四年第二十五年高中社會運動低高中發展機構化低高中發展聯盟低第五部分：填答人基本資料一、性別：□男 □女二、年齡：　　　歲三、最高學歷：　　四、目前職稱：五、非營利組織之工作年資共　　　　年本問卷至此結束，感謝您的協助！煩請您填答完畢後寄回。

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訪談/座談質化分析對象一覽表

組織類型訪談對象簡稱代號職稱慈濟慈 11 工作人員宗教組織行天宮行 12 董事長、住持、會計主任文教組織人本人 21 執秘職業組織勞工陣線勞 31 主委社福組織心路基金會心 41 董事長環保組織主婦聯盟主 51 秘書長、新董事長主管機關社會局社 61 科員專家學者高雄座談會政大座談會高政 71 72 專家學者捐助人捐助人座談會捐 81 捐助人備註代號一欄中，組織類型欄位為 1；訪談對象欄位為 2

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非營利組織基本資料問卷　CODE BOOK

變項名稱行欄(欄位) 代碼說明組織類型 ORGAN 1 1 公司代號 CORP 1 2 3 問卷種類代號 KIND 1 4 0 法人性質 PROPERTY 2 1 1.財團 2.社團 3.其它成立年數 FOUNDYR 2 2 3 基金與資產總額 ASSET 2 4 7 全職員工人數 FULL 2 8 9 會員人數 MEMBER 2 10 14 志（義）工人數 VOLUNT 2 15 20 目的事業領域主要目的事業領域次要目的事業領域 BUS1 BUS7 PBUS SBUS 2 2 2 21 27 28 29 0.無 1.有主要功能最重要功能次重要功能 FUN1 FUN5 PFUN SFUN 2 2 2 30 34 35 36 0.無 1.有服務對象主要服務對象次要服務對象 OBJ1 OBJ13 POBJ SOBJ 2 2 2 37 49 50 51 52 53 0.無 1.有政府補助百分比 SOUR1 SOURPCT1 2 2 54 55 59 0.無 1.有 3 位整數，2 位小數服務收費百分比 SOUR2 SOURPCT2 2 2 60 61 65 0.無 1.有 3 位整數，2 位小數募捐百分比 SOUR3 SOURPCT3 2 2 66 67 71 0.無 1.有 3 位整數，2 位小數會員會費百分比 SOUR4 SOURPCT4 2 2 72 73 77 0.無 1.有 3 位整數，2 位小數營利事業收入百分比 SOUR5 SOURPCT5 2 2 78 79 83 0.無 1.有 3 位整數，2 位小數基金孳息百分比 SOUR6 SOURPCT6 2 2 84 85 89 0.無 1.有 3 位整數，2 位小數其它收入百分比 SOUR7 SOURPCT7 2 2 90 91 95 0.無 1.有 3 位整數，2 位小數

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「非營利組織的公共性問題」調查問卷　CODE BOOK

變項名稱行欄(欄位) 代碼說明組織類型 ORGAN 1 1 公司代號 CORP 1 2 3 問卷種類代號 KIND 1 4 1 填答人代號 ID 1 5 6 公共性其它公共性 PUB1 PUB30 OTHERPUB 2 2 1 30 31 0.沒填 1.有填自主性其它自主性 SELF1 SELF25 OTHERSLF 2 2 32 56 57 0.沒填 1.有填性別 SEX 2 58 1.男 2.女年齡 AGE 2 59 60 學歷 EDU 2 61 1.中學 2.高中 3.大學 4.碩士 5.博士 6.其他職務 POS 2 62 1.董事/理事/監事 2.董事長/理事長 3.常務董事/理事/監事 4.執行長/祕書長 5.一級主管/經理/處長 6.二級主管/組長/主任年資 WY 2 63 64

「非營利組織管理理念」調查問卷　CODE BOOK

變項名稱行欄(欄位) 代碼說明組織類型 ORGAN 1 1 公司代號 CORP 1 2 3 問卷種類代號 KIND 1 4 2 填答人代號 ID 1 5 6 組織特徵 ORGAN1 ORGAN11 2 1 11 管理制度與工具 MANAG1 MANAG12 2 12 23 策略型態 STRAT1 STRAT10 2 24 33 決策特徵 DEC1 DEC11 2 34 44 領導風格 LEAD1 LEAD8 2 45 52 性別 SEX 2 53 1.男 2.女年齡 AGE 2 54 55 學歷 EDU 2 56 職務 POS 2 57 年資 WY 2 58 59

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社會運動 SOC1 SOC25 3 1 25 3.高 2.中 1.低發展機構化 AGEN1 AGEN25 4 1 25 3.高 2.中 1.低發展聯盟 ALLI1 ALLI25 5 1 25 3.高 2.中 1.低

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公共性問卷編碼簿

架構主概念子概念 1 倡議性 1 新觀念 4 社會運動 2 社會改革 5 政治參與 3 公民意識 2(非)私有性 1 家族關係 3 營利行為 2 政黨關係 4 財源 3 知名度 1 大型活動 3 媒體知名度 2 民眾參與 4 公關工作 4 公信力 1 監督功能 3 合法性 2 落實宗旨程度 4 社會信賴 5 透明度 1 資訊公開 3 決策、運作透明化 2 財務收支公開 4 領導方式民主化 A 公共性 6 公益性 1 服務弱勢團體 4 社會網絡凝聚 2 心靈改革 5 教育功能 3 生活品質 1 主體性 1 政府關係 4 其它機構關係 2 家族成員關係 5 政黨關係 3 企業財團關係 2 干預性 1 義工 3 捐助人 2 全職人員 4 專業人員 3 活動力 1 民眾參與 3 政治參與 2 社會運動 4 社會資源 B 自主性 4 制度化 1 宗旨 4 科層化 2 專業化 5 合法化 3 正式規則備註架構欄位為 1；主概念欄位為 2；子概念欄位為 3

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公共性問卷

Coding System

編碼概念訪談記錄其他 A1 公共性-倡議性 41010 51107 A11 公共性-倡議性-新觀念 12205 21007 31004 31008 31013 31014 31019 41004 51101 51106 51107 51112 51211 A12 公共性-倡議性-社會改革 31005 31012 31013 31014 51311 A13 公共性-倡議性-公民意識 31003 31006 31013 31019 51107 51108 A14 公共性-倡議性-社會運動 21013 21007 21016 31002 31008 31009 31010 51107 51308 A15 公共性-倡議性-政治參與 31004 31008 31017 41006 51112 51107 21023 51106 51107 51108

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A2 公共性-非私有性 12202 A21 公共性-非私有性-家族關係 61012 41009 51114 A22 公共性-非私有性-政黨關係 31004 71023 71028 71026 A23 公共性-非私有性-營利行為 12203 21009 41007 41009 71011 71019 71030 72003a 72003b A24 公共性-非私有性-財源 11004 12105 12106 12203 21026 41003 41008 61004 72003 A3 公共性-知名度 12206 A31 公共性-知名度-大型活動 21004 51113 51115 A32 公共性-知名度-民眾參與 21016 72008 A33 公共性-知名度-媒體知名度 41009 72008 A34 公共性-知名度-公關工作 41007 61021 72008 A4 公共性-公信力 72004 A41 公共性-公信力-監督功能 71028 71007 31010 51107 51113 A42 公共性-公信力-落實宗旨程度 21004 51304 51314 61022 A43 公共性-公信力-合法性 11001 12102

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A43 公共性-公信力-合法性 12107 12109 12201 12204 21001 21004 31005 61003 71010 71030 A44 公共性-公信力-社會信賴 21004 21014 41004 72002 72008 41001 51106 A5 公共性-透明度 A51 公共性-透明度-資訊公開 12203 61026 71011 71015 A52 公共性-透明度-財務收支公開 11004 31005 61004 61015 61016 61022 61023 71011 72004 A53 公共性-透明度-決策運作透明 61015 61016 61023 51314 A54 公共性-透明度-領導方式民主 12108 31005 41009 51116 51302 51311 51313 71009 A6 公共性-公益性 12203 12206 31009 31011 61002 72002

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A61 公共性-公益性-服務弱勢團體 11001 31001 31005 31009 41007 61001 61002 A62 公共性-公益性-心靈改革 12104 41011 A63 公共性-公益性-生活品質 31013 51102 51104 A64 公共性-公益性-社會網絡凝聚 21022 31007 31017 51107 51108 51109 51212 51305 A65 公共性-公益性-教育功能 21005 31007 51101 51103 51107 51114 51211 B1 自主性-主體性 21025 B11 自主性-主體性-政府關係 21025 21026a 21026b 31003 31108 41008 41010 51107 51113 61009 61010 61017 61026 71005 71007 71010 71014 71016 71019 71020 71022 71023

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B11 自主性-主體性-政府關係 71024 71026 71028 71029 72009 72011 81012 B12 自主性-主體性-家族成員關係 51117 B13 自主性-主體性-企業財團關係 61002 61021 51114 71001 72003 81012 B14 自主性-主體性-與其他機構關係 21022 61002 61014 61021 71001 71003 71011 71020 71022 72001 72011 B15 自主性-主體性-政黨關係 12105 31016 41007 51110 71026 51208 71022 B2 自主性-干預性 11003 71003 B21 自主性-干預性-義工 12103 12202 21017 51116 51203 71008 51115 51309 51313 71031 72010 B22 自主性-干預性-全職人員 12101 12102 21002 31003 41008

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B22 自主性-干預性-全職人員 61026 72009 B23 自主性-干預性-捐助人 71002 B24 自主性-干預性-專業人員 21005 21025 51214 72009 51310 B3 自主性-活動力 71016 B31 自主性-活動力-民眾參與 21016 71017 B32 自主性-活動力-社會運動 21013 21016 71017 B33 自主性-活動力-政治參與 21023 51107 B34 自主性-活動力-社會資源 41010 41001 72001 71002 71003 72008 71005 21006 51113 51202 51308 B4 自主性-制度化 12105 72011? B41 自主性-制度化-宗旨 12104 12206 61008 61024 71001 71016 71022 B42 自主性-制度化-專業化 12103 21024 31005 41003 61024 61025 B43 自主性-制度化-正式規則 12106 12111 12205 51107 51201 51305 51311

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B43 自主性-制度化-正式規則 61025 71016 B44 自主性-制度化-科層化 11001 11002 12108 12201 21005 31005 31015 41007 51101 51107 51116 51117 51305 B45 自主性-制度化-合法化 11001 12201 12205 21001 61015 71005 71019 71030 製表：周凱蒂

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訪談稿質化分析

110 慈濟 訪談內容 概念架構 五十五年農曆三月二十四日，證嚴上人結合五位同修及三十位信眾，於普明寺成立「佛教克難慈濟功德會」，每日增產一雙嬰兒鞋，每日節省五毛菜錢，從事濟貧救難之工作。公共性-公益性-服務弱勢團體六十九年一月，完成財團法人登記，正式定名為「財團法人佛教慈濟慈善事業基金會」。公共性-公信力-合法性自主性-制度化-合法化志業策畫推動委員會(志策會)為主要的決策機構。冇 23 位委員，成員包括：醫院院長、醫學院校長、護專校長、美國分會執行長、文化中心… .. 自主性-支配性財源為捐款、募款。五十五年善款收入 28768 元，七十八人的善款收入高達三億二千二百餘萬元，累積總額十二億四千餘萬元，成長率達四萬三千二百餘萬倍。公共性-私有性-財源 121 行天宮 訪談內容 概念架構 答：我們都會做年度事業計畫，年度預算。行天宮做的最好的是它對法令的遵守，法令的規定我們幾乎都照著做。公共性-公信力-合法性因為行天宮是宗教組織，所以像土地買賣、董監事、住持、重要的職員的聘任，都要透過擲茭，而且是一次。幾十年來都是這樣。公共性-透明度-決策運作透明化答：有一部份是過去黃老先生在的時候召募來的，我們有登報找過，然後經過訓練。問：訓練是怎麼一回事？答：對恩主公有信念，要有貢獻的精神。在醫院、圖書館的話則要有專業的知識。自主性-制度化-專業化因為組織不同，作法不同。慈濟的出發點是募錢來做善事，我們行天宮則是提倡節約敬神，義務性的祈福消災，宣講不迷信的信仰，怎麼創造家庭的快樂與社會的祥和，宗教要淨化人心，過去的董事長非常強調。公共性-公益性-心靈改革自主性-制度化-宗旨

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另外有幾點要說的：第一、行天宮不隨便收信徒的錢，五大志願中，希望在三峽建立綜合醫院，所以才在契孫和法會之外收信徒的捐款，但醫院正式開幕之後，就不收了。醫院要獨立去運作，財務自主。第二、黃董的父親是國內企業界的鉅子，但他本身非常節儉。第三、這個廟大部份都是黃董的父親捐的，第二代的想法就希望能制度化。第四、像你們要做研究，不一定要找大的廟，中小型的廟有一些糾紛的情形。外來宗教比較沒有問題，但是本土化之後還是有一些問題，但沒有收到法律的規範。台灣本土道教的廟主要有三種，一種是關帝宮，行天宮最具代表性，另外就是媽祖廟，以北港為代表，第三種就是五王廟，他們五個是結拜兄弟。現在台灣捐獻最多的，大概就是行天宮，北港比較弱，因為他們內部有派系，有國民黨、民進黨介入。公共性-私有性-財源自主性-制度化自主性-主體性-政黨關係我們廟裡有這個規定，不能勸募、不能義賣。公共性-私有性-財源自主性-制度化-正式規則台灣對財團法人的管理很不好。寺廟方面，以前的人都怕碰到神的問題。很多的廟都流入私人或是地方派系，比較差一點的，可能就蓋個廟，但沒有登記，然後收取香油錢，這很普遍，這要慢慢導正過來。後來說行天宮呈報的財務報表有什麼爭議，民政局也講，這幾年寺廟呈報報表的只有百分之二十。公共性-公信力-合法性問：所以你們很多事都需要討論過，過半數通過… 答：舉手表決，過半數通過。章程有規定什麼需要三分之二以上的人通過。公共性-透明度-領導方式民主自主性-制度化-科層化問：你們買土地算不算用在目的事業？答：有時候除了百分之八十之外，可能會有專案，去請財政部核准。公共性-公信力-合法性問：行天宮的新董事是怎麼產生的？目前的董事大部份都是朋友還是親戚？答：剛成立的時候，是由黃老先生推薦出來的，可能覺得這個人比較誠懇，比較願意為廟來做一些事。後來每屆都是由董事長提名。… 跟聲望、地位沒有關係，這不是我們考量的標準。我們董監事都是義務性的，也沒有車馬費，所以大家也不會去爭。上一任的董事長推薦，給舊的人去選，自主性-制度化-正式規則

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新的董事再選出新的董事長。三個財團法人：財團法人行天宮財團法人恩主公醫院財團法人行天宮文教基金會隸屬單位：財團法人行天宮→內政部財團法人恩主公醫院→衛生署財團法人行天宮文教基金會→教育部董事長均為黃忠臣先生。圖書館是行天宮附設組織，即行天宮財團法人附設圖書館。行天宮文教基金會下成立宗教研究部，現階段專以整理經、書、典章。自主性-制度化-科層化自主性-制度化-合法化公共性-公信力-合法性效勞生將近千人。.北投分宮含住持共十三個執事，效勞生約一百多人；三峽分宮住持一人，執事十多人，效勞生一百多人。效勞生平時如何聯繫？有無一定組織？效勞生是完全自願、自動地排班服務。自主性-支配性-義工主要收入是一年二次的祈安法會（春祭、秋祭），以及契孫法會時，報名時隨之的酬謝款項，並開收據，不捐獻亦無所謂，平時並不收款。祈安法會大約是每次一個月的捐獻期間，大約得收入一年共可達一億多元。公共性-透明度-資訊公開公共性-透明度-財務收支公開行天宮對資金的使用原則上都會有年度預算，大多是維持費用，其他特別支出大多針對公益事業而支出，例如風災時召開臨時會議決定。住持使用資金亦要經過申請，視需要而定。公共性-公益性自主性-制度化-正式規則行天宮沒有作投資，完全存在銀行，土地房屋也不出租他人，除了彼此之間，例如醫院要作籌備處，但也要以出租方式，計算清楚。公共性-私有性-營利行為原則上量入為出，所的稅法上有免稅條款，用於慈善的土地可以免繳，所以我們除了百分之八十之限制外，再以專案請財政部核准，都會通過。公共性-公信力-合法性因為現代人有一種被誤導的觀念，錢捐的愈多功德就愈大，好像錢捐的多就可以洗刷罪惡，行天宮不認同這種講法，… … 絕對不可勸募義賣。公共性-倡議性-新觀念行天宮的管理制度以台灣本土宗教而言算是最嚴謹的，問題是政府的監督有的以超出法令限制，例如財自主性-制度化-正式規則自主性-制度化-合法化

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簽，我個人認為不論對中大型或小型的廟，應抱持著容忍的態度，因為傳統並無法律觀念，一下子這麼多法要管，以像行天宮這種程度的廟無幾，如何在法律下生存。行天宮不同於一般宗教團體，以社會關懷為重心，沒有商業化、沒有勸募，也沒有義賣，有人質疑行天宮做事沒有事先計劃，行天宮是想做很多事情，很少人知道行天宮做了哪些事，事實上，要保護團體勢必要建立某種程度的知名度，以適應現在的競爭；另一點是說，行天宮不勸募，行天宮是有一定的目標，有共識有想法，但是沒有書面計劃，一步一步去做。公共性-公益性公共性-知名度自主性-制度化-宗旨答：實際運作的社工部人員並不多，專人是三個人。自主性-干預性-全職人員答：本宮大約有十位，是半義務性的，全年無修。自主性-干預性-全職人員 210 人本教育基金會 訪談內容 概念架構 記得我來基金會已經差不多十年了，之前我記得大概是 78 年的時候，78 年六月!那個時候正式立案，立案通過!那個時候我們的主管當局是教育部，跟社教司登記! 公共性-公信力-合法性自主性-制度化-合法化但是基金會是由董事會組成的，做最高決策的結構，而且就直接受到政府的監督，然後它的，一般而言對基金會的捐款收據，比較有信心，就是外界啦! 公共性-公信力-合法性公共性-公信力-社會信賴我們所有的工作，都是指向這個理念的實踐!還要必須實踐在我們自己的生活上面，那譬如說我們辦了一些活動，我們辦父母的，像簡介上講的，我們辦父母的成長班!也辦有青少年的活動，暑假辦森林育，我們這青少年的專案嘛!然後我們每年有辦師資培訓，是為將來我們希望可以成立學院，就是培養人本的老師!然後所謂的人本教育的體制內的推廣與實踐的… 公共性-知名度-大型活動公共性-公信力-落實宗旨程度像我們每年寒暑假一定要幫小孩辦森林育的活動，這是推廣森小的理念，可是這也是我們資金的來源，你公共性-倡議性-新觀念

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如果不做的話，那只好倒會了!這是最重的，然後接著就是我們定期開好的課程大概也不會影響，因為那課都排好了，只有一些呢，比如說今年我們本來要做一個，本來要跟宜蘭的老師要聯合做一個反補習的運動，那個事情就打斷了!那另外今年的常態編班，因為常態編班的事情，組織了一個常態編班的事情… 公共性-倡議性-社會運動而且我們本來嘗試，特別成立另外一個部門來賺錢來賣出版品，做行銷，因為我們太多的出版品沒有機會去把它好好地賣出去!可是以我們這樣的機構來講，根本沒有那個本事去賺錢，不會賺錢，所以我們做的其實是蠻失敗的公共性-私有性-營利行為老實說做那個社會運動的成就感比較大。… 因為它獲得外來的回饋，例行的事我們也做，可是它接觸的是小眾，那五月的時候我們這邊的士氣非常高昂，大家累的半死，可是都像瘋人院一樣，不知道為什麼，我們之前也辦過一些事情呀，在五月之前，基金會會搞得比較大的事情，大概都是有爭議性的事情，比如說過去三年前，那個南亞國中的那個手銬事件… .. 公共性-倡議性-社會運動自主性-活動力-社會運動顧：五月那一次是有很大的形象改變嗎! 吳：對，對，對於社會來講整個形象來說是一個大轉變!那我們自己也覺得蠻好笑的，你知道嗎？就是說差別怎麼這麼大？現在大家都可以光明正大地跟人家講是站在人本教育基金會工作! 公共性-公信力-社會信賴顧：大遊行啦？吳：小一點的!410 還有死囚平反的遊行! 顧：喔死囚平反的遊行？! 吳：沒有辦那麼大的!大概都是，410 那個時候算是最大的! 顧：對 410 其實已經蠻大的。吳：那個也是一兩萬人! 顧：三萬人左右。吳：對，對!三萬人左右!那個已經算是最大的，那死囚平反差不多有幾千人! 公共性-倡議性-社會運動自主性-活動力-民眾參與公共性-知名度-民眾參與自主性-活動力-社會運動我們的義工就是久久他就會留下來，它其實說是團喔，其實也不是一個嚴密的組織，那我們有一大堆的名單，我們有一些人負責聯絡，然後他們平常都會來這裡，他有空就會來，看有什麼事就幫忙，然後我們會發通訊，可能一兩個月就見一次面! 自主性-支配性-義工

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顧：現在 927 後面，後續的行動有那些？吳：它的下一步是要推那個那個教育經費的… 法。顧：在立法院嘛! 吳：對在立法院。顧：所以這個還是以立法為主。吳：先做這一個先把這個經費還是保障住! 公共性-倡議性-政治參與自主性-活動力-政治參與我們也要講專業呀，因為不然這些義工不上這些專業課程是不行的!可那個專業是必須透過人的實踐進入人的腦袋，我不是佔有式的把他記住，第一個步驟你要怎麼樣，第二個步驟你要怎麼樣，這些都是沒有生命的，所以我們希望我們的義工到現場去跟孩子互動，然後去感受他! 自主性-制度化-專業化它跟我們合作，它賣一箱奶粉它就捐多少錢給我們這樣子，可是這個關係就跟我們很微妙，因為我們又覺得不應該被企業利用，又覺得那這樣子我們是不是應該要幫它們賣奶粉呀？那這樣我們就變成賣奶粉的人，為了錢在賣奶粉，就很尷尬了，所以我們現在就採取一個辦法像這樣，它可以在傳單上印說他們要捐多少錢給我們這樣子，它傳單也可以放在我們這裡，可是我們不會主動去推薦它，那是它自己自願做的事情，我們很感謝它就好了，但是我們不會說… 自主性-主體性顧：那跟政府方面可能比較緊張一點喔？吳：對，我們其實說跟老師緊張不如說是跟政府緊張，… 所以像我們去台北縣去做青少年的案子喔，我們就只做了一年哪!那一年六百萬的經費，這是第一次跟政府拿錢做事情，非常，合作非常痛苦，要不是要做那些事情，我們老早就跟他們決裂，就是說當初其實我們也是運用政府的關係才能夠去板橋做呀，如果鄧育林不同意的話也沒有辦法，那鄧育林同意了，他現在答應給六百萬的經費，可是他那六百萬是硬湊出來的，所以到時候造成我們銷帳很困難，因為對我們來講，我們只有一套帳，不做假帳。自主性-主體性-政府關係公共性-私有性-財源我們的教改，如果教改一定有什麼策略的話，我們的策略就是要結合進步力量!他是不是老師？那個沒有關係，你要結合進步力量。公共性-公益性-社會網絡凝聚現在台北市家長協會的前身，他們叫做家長資源中心，後來它就獨立出來，變成一個台北市家長協會，那目前跟主婦聯盟也變成是一個合作關係，那到現在為止我在各地聽到在做家長會的人幾乎都不是主婦聯自主性-主體性-與其他機構關係

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盟了。如果要以一般外面企業的精神要談的效率來講其實對他們來講是不夠效率的!因為我們變成我們所有的事情，我們自己要體會!工作人員要有所體驗，有所思辨!那這是一個教育的過程嘛! 公共性-公益性-教育功能我們已經產生了一批比較穩定的中堅幹部，像我待十年，天建差不多也六年了，有一批三年以上的工作人員在我們這裡至少有五六個，那這些人就算是穩定的人，所有的傳承啦，大概都在這些人的身上自主性-干預性-專業人員組織架構喔，不在這裡!因為組織架構變來變去，經常在改變！自主性-制度化-科層化我們的應用資源很有限，有時會造成一些重覆，浪費 !或者是彼此打架，像我們現在發新聞出去，有時候發消息稿，今天有兩個部門同時都在發消息稿傳給記者，這個事情對記者來說是很困擾的! 自主性-活動力-社會資源工作會議是全體人員參加的會議，可是那個時候的全體不超過十個，包括我們一些董事在內! 自主性-干預性-全職人員他（義工）覺得專業知識不夠，就是說他會覺得常常別人也是這樣的培訓，別人就可以帶，他就不行帶，這種挫折特別是大學生容易會這樣啊! 自主性-干預性-專業人員 310 勞工陣線 訪談內容 概念架構 他的目的就是接觸勞工，那時打開運動的年青人都感到要為勞工服務，但工農群眾在那裡也不知道。所以就是掛一個牌子說：「我替你們服務」，這樣總是會有人來。公共性-公益性-服務弱勢團體回來以後，因為是國喪期間完，台灣就罷工了，航聯客運，那時候拍了一個 VEDIO 叫『用方向盤寫歷史』— －航聯空運的罷工，前一個禮拜是通化街的罷工，當時很興奮吶！公共性-倡議性-社會運動勞工意識的覺醒！一個人突破心理障礙的一個過程！後來碰到過年，他們有意思要停駛，後來就贏了。公共性-倡議性-公民意識

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到了一九九二年，那時候改名叫台灣勞工陣線，我們的看法是，我們慢慢提出一個口號叫“工運的社會化”，“工運的政治化”。很多人誤解了這個” 工運的政治化”的意思，是不是工運的政黨化？還是跟政黨有什麼關係？………，我可能是要求建立一個新的社會結構，這裡人是公平的，人是可以被平等對待的。那就不只是改變你工廠裏面的情況可以解決的。他也要改變工廠外面的情況。這就己經造成了一個政治問題，可能包括你的福利政策，包括文化裏面對於勞動價值的看法，稅制，這都會有影響，所以我在勞陣裡面一直強調一點，其實勞工運動就是一個政治運動，只是我們一般人都把政治運動看成狹隘的選舉政治而已。公共性-倡議性-新觀念公共性-倡議性-政治參與雖然我們早期很多勞陣成員，或者支持者，是跟民進黨系統很接近的，我們也把民進黨看成一個階段性的進步的團體，爭取台灣的政治民主，關心一些社會正義，但是基本上我們在這裡面也有很多是國民黨的工會幹部。所以很多人攻擊我們說我們是民進黨的，其實這裡面有一個本質上的不一樣。公共性-私有性-政黨關係今天其實我關心的並不只是勞工運動，我關心的恐怕是整個社會整體改造的目標。這整體的改造裏面，可能最後很多的社會階級都會得到解放，但在解放的過程中，你恐怕要先解放一個弱勢的階級，勞工階級。公共性-倡議性-社會改革公共性-公益性-服務弱勢團體但是這裡面我們成立之初的運作方式並沒有變，我們其實是一個民主運作的方式，…………，我們在台北，在台南，在高雄，以前還有在宜蘭，不過宜蘭代表現在撤消了。在台中這四個地方，都有一個分會，分部，另外還有一個總會。每個分會有一個職委會權力結構，職委會大部分是工會幹部，總會也有一個總會職委會，然後每一個地區都有一個到兩個的工作人員，那就是專業的，不是工會幹部，比較年輕，然後在總會這裡也會由各分會的主委中選出一個總會主委，然後有秘書處，秘書長，副秘書長，公共性-透明度-領導方式民主自主性-制度化-制度化程度高沒有，我們想登記，可是沒辦法登記，因為它有『台灣』就沒辦法登記。在這個過程裡面，我們是企圖讓勞工、工會幹部學會怎樣運作組織，所以，理論上，他們是真正能決定勞改方向的人，但是事實公共性-公信力-合法性自主性-制度化-專業化