網絡控制：企業集團的交叉持股與重疊股東的網絡分析

行政院國家科學委員會專題研究計畫 成果報告

網絡控制：企業集團的交叉持股與重疊股東的網絡分析

研究成果報告(精簡版)

計 畫 類 別 ： 個別型 計 畫 編 號 ： NSC 95-2412-H-002-007- 執 行 期 間 ： 95 年 08 月 01 日至 96 年 07 月 31 日 執 行 單 位 ： 國立臺灣大學社會學系暨研究所 計 畫 主 持 人 ： 蘇國賢 計畫參與人員： 碩士班研究生-兼任助理：張宜君 大學生-兼任助理：張怡娟 處 理 方 式 ： 本計畫可公開查詢

中 華 民 國 96 年 12 月 24 日

行政院國家科學委員會補助專題研究計畫

■ 成 果 報 告

□期中進度報告

網絡控制：企業集團的交叉持股與重疊股東的網絡分析

計畫類別：■ 個別型計畫 □ 整合型計畫

計畫編號：

NSC 95-2412-H-002-007

執行期間：2006 年 8 月 1 日至 2007 年 7 月 31 日

計畫主持人：蘇國賢

共同主持人：

計畫參與人員：

成果報告類型(依經費核定清單規定繳交)：

■

精簡報告 □完整報告

本成果報告包括以下應繳交之附件：

□赴國外出差或研習心得報告一份

□赴大陸地區出差或研習心得報告一份

□出席國際學術會議心得報告及發表之論文各一份

□國際合作研究計畫國外研究報告書一份

處理方式：除產學合作研究計畫、提升產業技術及人才培育研究計畫、

列管計畫及下列情形者外，得立即公開查詢

□涉及專利或其他智慧財產權，□一年□二年後可公開查詢

執行單位：國立台灣大學社會學系

中 華 民 國 2007 年 12 月 20 日

（一）

中文摘要

為了增進內部協調與集體能力，企業集團經常以強化內部連結來達到協調與控制的目的。 不同的組織邏輯會影響整個企業集團的內部連結構型(structural configuration of ties)，有些 集團偏好以交叉持股的方式來進行控制，有些則透過重疊股東來增進彼此的連結；有些集 團採行高密度或高集中化的內部連結來進行協調，有些則以鬆散的連結方式來達到控制的 目的。如果經濟效益與交易成本為選擇組織型式的最重要考量原則，何以不是所有集團都 採行最有效率的組織邏輯？不同於經濟學者與管理學者以組織效益及交易成本來考量結 構的功能論觀點，本計畫擬從家族結構與社會結構的角度來探討集團企業的內部控制結 構，主要分成三個面向來討論：一是探討集團成員屬性的整體組成性質，如關係企業的年 齡、規模分佈及事業活動的異質性程度，如何影響集團內部的連結密度及集中度。二是從 家族企業的「世代」垂直分化與「分房」所造成的水平分化來分析集團內部連結的構型。 第三是探討集團整體結構與個別公司的網絡地位與其績效的關連。本計畫試圖指出在家族 主導的企業集團中，並沒有所謂的「最佳組織原則」，家族結構及關係企業的整體組成性 質共同影響集團內部連結構型的選擇，且兩者的配適度對於集團及個別核心企業的績效有 很大的影響。本計畫的初步分析結果顯示，家族結構中「代」與「房」的數目與組成方式， 對於企業集團的多角化有一定程度的影響。家族成員的人數與學歷背景，對於企業的多角 化方向與程度，也有重要的影響。 關鍵字：企業集團、家族結構、社會網絡、組織理論

（三）英文摘要。

Business groups often build up the inter-corporate networks in order to facilitate control and internal coordination among its business units. According to structural contingency theory, different design logics should correspond to different structural configuration; some organizations prefer loosely-coupled crosscutting ties while other prefer strong vertical integration. What factors are associated with how business group design it's governance structure? Different from previous research that focus entirely on economic aspect of the organizational design, this project focus on how family structure, particular the sibling configurations of the family business, affects the design of governance structure within a business group. The multi-level analysis reveals that the number of "generations" and "sibship units" are associated with a business group's

diversification, the percentage of family members on board, the structure of interlocking directorates within the business group.

Keywords: Business group, Family structure, Social Network, Organization theory

一、前言

組織形式與組織結構(organizational forms and structure)的研究是組織理論領域中，最為成 熟、也是最多人研究的核心議題。從1980 年代開始，很多組織學者認為「網絡組織」 (organization network)已經成為一種新興的組織型式(Podolny and Page 1998)，DiMaggio (2001) 並將之稱為「網絡型的控制」(network conception of control)。企業網絡（corporate network）作為一種新興的組織形式(organizational form)，與其所產生的經濟效率有密切的 關係(Gulati and Gargiulo 1999)：企業可以透過相互連結來集資(raising capital)、控制代理成 本(controlling agency cost)、簡化內部決策協調(facilitating decision-making)，減少關係企業 之間的衝突、增加彼此之信任、或透過連結來從事知識分享與創造(Carney and Gedajlovic 2003; Keister 1999)。如果關係企業彼此之間為上下游關係，也可以透過連結來減少機會成 本及被套牢(hold-up)的風險(Baker and Faulkner 2002)。

日本的keiretsu，韓國的 chaebol 與華人企業集團(business group)並稱為東亞社會中，三種網 絡組織的典型，過去對於日本keiretsu 與韓國 chaebol 都已經有很多的研究(Chang and Hong 2002; Choi and Cowing 2002; Dewenter, Novaes, and Pettway 2001; Guillen 2003 ; Guillen 2000; Lincoln and Gerlach 1996 )，近年來對於華人企業集團的研究也蓬勃發展(Guillen 2000; Keister 1998; Keister 2000)。企業集團比一般的「企業網絡」具有更高的「組織」型式。這 種「準」組織的型式有其額外的效益。由於企業網絡缺少作為法定實體(legal entity)的交易 能力，因此在市場中不被認為是一獨立個體，經常無法形成一「集體的行動者」。相反地， 企業集團的網絡成員彼此之間有高度的關連，內部協調能力近乎於「企業」，對外形成一具 有半法定人格地位(semi-legal personality)的集體代表(Kraakman 2001)。不但可以減少內部協 調成本，也可以減少外部交易對象一一與集團企業的子公司交易的成本。除此之外，集團 企業比企業網絡在風險、報酬、與所有權的分配上(allocation of risk, return, and ownership rights)有更高的自主權：集團可以透過子公司的多角化經營來分散投資風險(Haque and Hassan 2001)，因為每一家子公司在法律上的有限權責(limited liability)，可以保障集團不會 因為某一、兩項的投資失敗而波及其他關係企業。集團企業也可以透過報酬與成本的分攤 調度來減少賦稅及增加集團主事者的個別利益。關係企業之間也可以創造出一個內部勞動 市場(internal labor market)，讓員工在不同公司輪調(job rotation)，一方面可以藉此從事在職 訓練，一方面也可以透過輪調來達到監控的目的(Grannovetter 2005)。

集團內部連結密度(density)與集中度(centralization)

儘管連結具有上述的好處，但連結的好處必定伴隨一定的「組織」成本(organizing cost)。 為了增進內部協調與集體能力，企業集團通常以交叉持股或重疊股東(interlocking directorate) 的內部連結來達到協調與控制的目的(Mizruchi 1996)。不同的內部組織邏輯會影響整個企業 集團的內部連結構型(structural configuration of ties) (DiMaggio 2001)，其中包含兩個面向： 一為集團內部連結的緊密程度，稱之為集團網絡密度(group density)。另一與協調與決策相 關的結構面向為集團內部關係的集中化程度(degree of centralization)。 由於一個網絡不可能同時為高密度及高集中度，因此「密度」與「集中度」兩個面向僅能 形成以下三種構型： 集團內的網絡集中化程度(centralization) 高 低

集團內的網絡密度 (network density) 高 理論上不可能的結 構 環環相扣 (strong horizontal cross-ownership links) 低 中央集權或科層控 制(Pyramids and strong parent-subsidiary groups) 鬆散連結 (Loosely-coupled) 哪些因素會影響一個集團內部連結的密度與集中度？如果組織結構依循效率原則，何以企 業集團會採行不同的內部組織邏輯？何以不是最有效率、交易成本最低的組織邏輯成為市 場的主流，而其他組織型式面臨被淘汰的命運？這是本計畫所欲探究的第一個問題。 交叉持股網絡與重疊股東網絡 (interlocking directorate) 企業集團除了透過交叉持股來形成控制網絡之外，也可以透過重疊股東(interlocking directorate)來進行控制。重疊股東指的是兩家子公司有共同董事會成員的情形。交叉持股與 股東重疊網絡不必然要有很高的相關性。在2002 年的 231 個集團中，交叉持股的網絡密度 與重疊股東的網絡密度相為正相關，但相關係數並不高(r = 0.352, p<0.000)，而交叉持股的 網絡集中度與重疊股東的網絡的集中度並沒有任何的關連(r = 0.017, p<0.8008)。何以有些集 團偏好採用交叉持股，有些則喜歡透過重疊股東來進行控制？交叉持股與重疊網路分別發 揮何種控制效能？影響企業集團選擇這兩種不同的組織邏輯的因素為何？這是本計畫的第 二個問題。 連結效益與核心控制公司(locus of control)的績效 第三個問題與結構所產生的效益有關。一般管理學或經濟學解釋組織結構存在的論述，經 常依循結構功能論的分析邏輯，即以結構所發揮的正面功能來解釋其所以存在的理由(Chiu 2002; Keister 1998; Khanna and Rivkin 2001; Lincoln and Gerlach 1996; Thomsen and Pedersen 2000)。結構社會學者雖然避開這樣的解釋邏輯，但也十分強調結構所產生的行為結果意 涵。究竟結構與績效的關係為何？如果集團組織結構與績效有關，何以不是最具競爭優勢 的結構得以保留，其他結構隨時間被淘汰？除了經濟理性之外，組織結構是否受其他非經 濟理性的因素所影響？集團的績效可以分兩個分析層次來討論，一是集團的整體績效 (group-level performance)，二是集團內的子公司的個別績效(firm-level performance)。集團組 織結構的佈局考量，可能是為了提升整體集團的平均績效，例如透過強化關係企業彼此緊 密的連結來產生綜效(synergy)，使所有成員的績效皆增加(Carney and Gedajlovic 2003)；但 集團也可能藉由結構的設計，將個別成員的績效作最有利於主要股東的配置，例如家族主 導的集團(family-dominated business group )可以透過移轉價格(transfer pricing)或集團內的不 平等資源調配，以犧牲家族持股較少的子公司的營運績效，來增進持股較高的特定核心企 業的利潤。本計畫的第三個目的，在於分析集團整體平均績效與集團之密度與集中度的關 連，以及同一集團內部、個別子公司的連結情形與其績效的關連。如果結構的產生與維繫， 是出於整體績效的理性考量與設計，則集團結構應與集團整體績效有關；如果集團結構的

設計是為了增進個別公司的利益，則子公司在集團內部的網絡位置，如居中度(centrality) 程度，應與其績效的分佈有明顯的關連。如果集團的組織結構不是出於效益的考量，則無 論是在集團層級或公司層級，結構與績效都不會有明顯的相關。

二、理論與命題

集團成員的組成性質(composition of business group)

有別於經濟學者與管理學者從組織效益來考量結構的問題，本計畫擬從社會結構的觀點來 探討組織結構問題，主要分成三個面向來討論：一是從集團子公司屬性的整體組成性質來 探討影響集團內部連結的因素，二是從家族結構來看集團內部連結的構型。第三是從集團 組成與控制結構的配適度(fit)來分析集團績效。第一個問題面向與組織結構的動態變化過程 有關；本計畫認為集團的結構是一個長期演變與分化的結果，組織的設計者很少能在集團 成形之前就事先預見所有的權變因素(contingency factors)，因此組織結構的發展經常不是刻 意的設計，而是隨時間演化逐漸累積而成的隨機結果。集團版圖擴展，與總體經濟環境的 變化、產業的景氣循環、經濟政策的誘因、市場管制的解除(deregulation)、及集團之間的模 仿行為皆有密切的關連(Guillen 2003)。而集團發展的路徑，對於集團成員的整體組成屬性 會有很大的影響。首先，由於個別子公司在不同時間成立或加入集團，造成集團成員在年 齡的分佈上可能有很大的變異性。過去的組織理論學者指出，成立時間的印記作用 (imprinting)加上組織的慣性(inertia)，會使得不同「世代」的組織彼此之間在經營方式與企 業文化上有很大的差異；第二、由於經濟規模的考量，企業成立時的資本額大小原本就不 相同，加上產業景氣消長所造成的成長速度快慢有別，因此集團成員的規模也很少會呈現 均勻分佈；第三、由於國內市場規模的限制，臺灣的企業集團發展經常會以非相關多角化 的方式來開發新市場(Haque and Hassan 2001)，因此集團成員所從事的活動也有一定程度的 差異。集團組成成員在年齡、規模、及從事活動上的差異性，與集團內部的協調複雜度成 正相關(Palich, Cardinal, and Miller 2000)。成員之間的成立時間（年齡）、規模、及從事之活 動差異越大，集團的內部協調越複雜，越有可能需要緊密的連結或集中化的結構來進行控 制。 家族結構與企業內部連結構型 本計畫的第二個解釋面向為以家族結構來解釋集團內部的連結構型。本文沿用人類學者陳 其南先生所提出的「房」的概念來理解家族的結構分化。嚴格的「房」的定義是依循男系 原則，僅兒子相對於父親才稱為一房。但由於財產繼承在觀念上與法令上的改變，女兒無 論是在參與家族企業決策上或財產繼承的分配上，都扮演益形重要的角色。因此我延伸陳 其南先生所提出的「基礎房」的概念，加入因為一夫多妻所產生的「配偶房」（如台塑集團 分成一娘、二娘、三娘體系，目前以「三娘」李寶珠所構成的家族為主體）、及由女兒及女 婿所構成的「女兒房」及「女婿房」（如台塑王瑞瑜為女兒房、王雪紅及其夫婿陳文琦構成 的「女婿房」）。由於「分房」原則具有分裂性(fission)，家族結構的「世代」與「分房」結 構與企業集團內部的整合與分化有一定的對應關係。從「代」與「房」兩個概念來理解家 族結構的分化，可分成垂直與水平兩個面向；垂直面向以世代來測量，成員所橫跨的世代 (generations)越多，家族的垂直分化越深；水平分化可用每一世代中的房數來測量，房數越 多的家族，水平分化越深。本文大膽的假設，家族的結構分化越複雜時（水平與垂直分化 皆深），越需要透過連結來進行統合與控制，但兩者之間並非單純的線性關係。世代多房數 少（如三代單傳）的家族，與世代少房數多，可能比較傾向採用高集中度低密度的中央集

權結構(low density/centralized)；房數與代數皆很高的家族，比較容易形成「高密度低集中 度」(high density/decentralized)的環環相扣結構；配偶房、女婿房、與女兒房越多的家族， 越可能呈現「低密度低集中度」的鬆散連結(loosely-coupled)結構。 連結結構、集團組成與家族成結構的交互作用 本文的第三個分析面向，在於探討集團內部連結結構（密度與集中度）與個別公司的網絡 位置，對於績效的影響。我們認為兩者之間沒有單純的一對一對應關係，而是透過「集團 整體組成性質」與「家族結構」的中介(moderate)，才能產生特定的效益(Palich, Cardinal, and Miller 2000; Sembenelli and Vannoni 2000)。例如以集團整體績效而言，「房」數與「代」數 越多的家族主導集團，採用中央集權的控股結構，還是低密度的鬆散連結，可能對於績效 會有不同的影響。就個別子公司的績效而言，在高度集中的家族集團中，家族核心成員可 能將資源及報酬移轉至連結度較高的內部控制核心(locus of control)企業，因此居中程度 (centrality)越高的企業，其績效表現可能越佳，相反的，越邊陲的企業，被「犧牲」的機率 可能越高。由於這些因子彼此之間的交互作用組合過多，本文不一一陳述。

三、研究方法、進行步驟及執行進度。

資料來源： 本計畫擬結合幾個次級資料庫來進行分析。集團企業的基本輪廓與家族成員資訊，主要取 自中華徵信社所出版的「2002 年臺灣地區企業集團研究」，輔以「臺灣經濟新報」中公開 發行公司之財務資訊。2002 年的資料包含 231 個集團企業，每個集團企業平均有 30 家子 公司，最少為3 家子公，最多高達 225 家子公司(鴻海集團)。本計畫另外參考經濟部商業司 的「公司登記資料」來匯整董事會成員名單，以建構交叉持股與重疊董事的網絡。 依變數： 本計畫的依變數有四大類：各別子公司的居中程度(subsidary’s centrality)、集團密度(group density)、集團的集中程度(group centralization)，以及集團及個別組成公司的績效，分別定 義如下：

(1) 子公司居中程度(subsidiary centrality) (Friedkin 1991; Wasserman 1994) 集團內某子公司ni的居中程度CD(ni)(degree centrality)可以表為：

∑

= = = g j ji i z n C 1 D( ) centrality degree subsidary 其中zij代表任一兩家子公司i 與 j 之間有無交叉持股關係的指標，g 代表集團中關係企業 的數目。由於此指標的數值大小與集團內子公司總數(g)成正比，其極大值為(g-1)，因此不 同集團子公司的居中程度將無法比較。因此用g-1 來標準化： 1 ) ( ) ( ' − = g n C n C D i i D (2) 集團密度(group density) 集團密度衡量一集團內部成員彼此之間連結的頻率，沿用前述的符號定義，集團密度可表 為：

) 1 ( ) ( 1 − =

∑

= g g n C C g i i D D

(3) 集團集中度(group centralization) (Wasserman 1994)

從企業集團整體層級來看，團體層級的集中度(centralization)測量各個子公司之居中程度的 變異量(how variable or heterogeneous the subsidiaries’ centralities are)，也就是各子公司的 centrality 分佈不平均的程度。如果某集團中有一、兩家核心公司持有所有其他子公司的股 份，且其他子公司之間都沒有交叉持股的關係，也就是核心公司的centrality 很高，且其他 子公司都位居邊陲(periphery)，則該集團的集中程度很高(highly centralized)。若 CD(ni)為子 公司ni 的居中度，CD(n*)為集團中，居中程度最高的子公司之居中程度值（也就是集團中 居中程度的極大值）則集團集中程度(group centralization)可以定義成(Friedkin 1991; Wasserman 1994) ： ) 2 )( 1 ( )] ( ) ( [ : tion centraliza degree Group 1 * − − − =

∑

= g g n C n C C g i i D D D 如果僅有一家控股公司持有所有子公司的股份，且沒有一家子公司持有另外一家公司的股 份，則分子會達到理論上的極大值，CD=1。如果每一家子公司的居中度都很接近，則分子 接近於0，此時 CD會趨近於0。此指標將團體集中度視為是個別子公司的居中程度之分散 程度(dispersion)或異質程度(heterogeneity)。Coleman(1964)建議可以用此指標來測量一個組 織結構的科層化程度(hierarchization)。

居間關係與鄰近關係(betweenness and closeness measure)

以直接持股來定義控制關係忽略了間接控制(indirect control)的影響，為了要進一步分辨不 同構型，我採用另外兩種居中程度與集中度的指標，「居間居中」(betweeness centrality)與 「鄰近居中」(closeness centrality)，及居間集中度(betweeness centralization)與鄰近集中度 (Closeness centralization) (Friedkin 1991; Wasserman 1994)。

(4) 績效 績效的衡量採用一般的財物指標，由於每一集團所涵蓋的產業十分不同，而各產業的績效 平均值並不相同，因此跨產業的財務績效指標無法從事正確的比較。除了儘量設法以產業 平均值來標準化外，也考慮「成長率」等其他替代指標。集團的平均績效以個別組成成員 公司的加權平均值來衡量。個別子公司的績效可以在集團內進行標準化，或是在模型中控 制集團績效，以求正確反映出個別公司彼此之間的相對績效表現。 主要自變數

(1)集團組成分子之屬性異質性程度(degree of heterogeneity among subsidiaries)

一個集團的內部溝通與協調之複雜性，與其子公司的同質性程度有關。子公司成立年數越 相近，規模越類似，所從事的活動越相關，彼此之間的協調與溝通越容易。相反的，子公 司的性質差異越大，協調與監督成本越高，因此集團越有可能採行緊密連結來增進控制協 調能力。集團屬性的異質性程度，以一般的變異係數(coefficient of variation)或吉尼係數 (Gini index)來衡量： 以年齡的異質性程度為例：

集團子公司年齡異質性程度 = 集團子公司平均年齡 集團子公司年齡標準差 若以吉尼係數來測量規模的異質性成度，則 1 ) 2 1 ( 1 − × − + =

∑

= N P i N Gini N i i 規模的 i為集團內各關係企業的員工人數由大至小排列之後的名次序數，i=1 為規模最大企業，i=2 為規模次大企業…依此類推。Pi 為最大規模企業員工人數累加至第 i 大家企業，人數佔整 個集團員工人數的比率。吉尼係數的值為零，代表企業規模完全相等，係數越接近一，代 表集團內前幾大企業雇用了集團中大部分的員工，即集團內企業的規模差異很大。 集團所從事活動的異質性程度以多角化程度來衡量，多角化程度一般以entropy measure 來衡量(Raghunathan 1995)。 (2)家族成員的涉入程度與家族結構 家族成員涉入程度以董事會中家族成員所佔比例或是以家族持股比例的高低來衡量。家族 結構主除計算世代數之外。要計算「基礎房」「配偶房」「女兒/女婿房」的比例。 統計分析模型 本計畫的研究問題涉及兩個不同分析單位的分析，集團層級及公司層級。集團層級的分析 將採用一般的線性迴歸模型，由於在231 個集團中，有高達 58.4%的集團沒有任何家族成 員參與核心決策，因此將分成家族主導企業集團與非家族集團兩組資料來進行分析比較。 公司層級的分析較為複雜。由於很多家子公司(firms)包涵(nested)在同一個集團(group)之 下，因而同一集團中的子公司彼此之間並不獨立，違反了OLS 的假設。因此我們採用比較 合適的multilevel model 來進行公司績效的分析(Raudenbush and Bryk 2002)，基本的模型可 以拆成兩部分，以子公司的績效模型為例： 子公司層級模型(firm-/subsidiary-level)： Yij = β0j + β1j(居中程度 centrality)ij +Σθ0qXqj + rij (1) 其中Y 為子公司的績效指標，Xqj為影響績效的公司層級控制變數，如公司規模、公司成 立年數等。 集團層級模型(group-level)： β0j = γ00 + γ01 (集團連結結構j) + γ02 (集團組成性質j) + γ03 (家族結構j) + Σγ0kXkj + U0j (2) 此為固定影響模型(Fixed-effect model)，其中 Xkj為其他影響公司績效的其他集團控制變項 β1j = γ10 + γ21 (集團連結結構j) + γ22 (集團組成性質j) + γ23 (家族結構j) + Σγ2gXgj + U2 (3)

為隨機影響模型(random-effect)或交互作用項，其中 Xgj為影響公司的居中程度對於其績效 影響的集團因素。γ21、γ₂2、及γ₂₃分別檢定集團的連結結構、組成性質及家族結構因素是否 中介(moderate) B1j對績效的影響。

四、結果與討論

本計畫目前已完成資料蒐集、分析、目前正在撰寫投稿期刊之論文。從初步的分析， 我得到幾個重要的發現: (1) 集團的組織架構，除了理性的經濟性原因之外，家族結構對於監控機制的設計，也有 重大的影響。 (2) 傳統中國家族的「房」之概念，與企業集團的繼承接班問題關係十分密切，是解釋東 亞組織結構的一個不可忽視的重要因子。 (3) 本研究的分析顯示，企業集團的投資及多角化策略，與家族成員之間的學歷背景十分 相關。是一個過去高階經營團隊較為忽略的原因。 (4) 多層次的分析技術，能解釋過去單一分析單位所無法解釋的跨層級變異量，是一個未 來分析企業集團的重要分析技術。 本計畫從實證研究與組織理論的傳統出發，結合東亞社會組織結構的特色來論述網絡 組織的發展，實證資料有許多創新之處，如家族結構、集團內部網絡的測量等，並以 multi-level analysis 來分析集團內個別企業的行為，也是過去相關研究少見的創新之處。 目前已經將研究的發現撰寫成期刊論文初稿，正計畫投稿。資料的蒐集方面，目前也 已經完成，並將部分資料開放給研究生撰寫論文。 Bibliography 參考文獻 陳其南。1990。家族與社會：臺灣與中國社會研究的基礎。台北：聯經。

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