中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：市場導向、製造彈性對製造優勢影響關 係之實證研究－以台灣印刷電路板製 造商為例
The Impact of Market Orientation and
Manufacturing Flexibility on Manufacturing Advantages: An Empirical
Study
系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：M09203007 黃 楣 棋 指導教授：楊 振 隆 博 士
中華民國九十四年七月
市場導向、製造彈性對製造優勢影響關係之實證研 究－以台灣印刷電路板製造商為例
學生：黃楣棋 指導教授：楊振隆博士
摘 要
面臨市場競爭激烈，消費者喜好變遷迅速，產品生命週期急劇縮短的衝 擊下，企業的績效不能再只依靠提高品質、降低成本來維持，於是，製造部 門具備快速反應環境變動的彈性能力隨即被視為一種競爭優勢，然而，隨著 消費者意識的抬頭，製造廠商與顧客高度地接觸是策略選擇的關鍵，因此，
企業的經營方式必須由生產者導向調整為市場導向，把管理焦點對準市場需 求，才能夠確實掌握市場中的各項資訊流動，進而瞭解各種市場資訊變化趨 勢，並預擬各項因應策略來回應顧客，以此創造更高的顧客價值，進而達到 組織利潤之最大化。
因此，當企業致力於製造彈性能力的建立時，必須充分蒐集有關顧客、
競爭者的市場資訊，並且透過跨部門的協調合作，才能制定一套完備的生產 計劃，對顧客提供最滿意地回應，藉此來改善且促進產品的品質、成本、交 期等製造優勢之提昇。本研究經由相關研究文獻之探討，建構市場導向、製 造彈性與製造優勢之影響關係，並以國內高科技產業之印刷電路板製造商為 研究對象，透過路徑分析來驗證本研究所提出之各項假設，藉以提供製造業 管理者在追求市場導向與運用製造彈性來達到不同製造優勢的決策參考。而 研究結果顯示市場導向、製造彈性對製造優勢間確實存在著正向的影響關係。
關鍵詞：市場導向、製造彈性、製造優勢
The Impact of Market Orientation and Manufacturing Flexibility on Manufacturing
Advantages: An Empirical Study
Student : Mei-Ci Huang Advisor : Dr. Chen-Lung Yang
Abstract
Due to fiercely competition of markets, the rapid transition of consumers’
preference, the shortening of product life, the performance of business not only depends on the ability of raising the product quality and reducing the product cost but also the ability to rapidly responded to the change of business environments.
The manufacturing companies that own the capability are considered having the competition advantages.
However, along with the raising of customers, contacting with customers is becoming a significant strategy for most of manufacturing companies. Therefore, a “producer-oriented “strategy must transform into a “market-oriented” strategy in order to focus on customer needs. As a result, the company can have a better management of market information flows, and a better understanding of the projection of changes of market information flow. Based on these understanding, quick responsive strategies can be developed to satisfy the variances of customer needs and create a higher value for the customer.
Therefore, as a company devoted resources to raise the manufacturing flexibility, it must also collecting market information concerning the variances of customer needs and competition activities. This information can be used as inputs and put through an interdepartmental collaboration process to develop a manufacturing plan which is responsive enough to meet customer needs in the dimension of cost, quality, and delivery schedule.
collected from 40 Taiwaneses manufacturing firms. Finally, the implication of the results are discussed from the perspective of both research and practice.
keywords: market orientation, manufacturing flexibility, manufacturing advantages
誌 謝
研究所兩年來，承蒙指導教授楊振隆博士耐心、悉心的指導，無論在課 業或是生活上均給予最大的支持與鼓勵，讓學生得以專注於研究，心無旁務；
而由於恩師之豐沛的學術涵養以及嚴謹的治學態度，令學生萬分的敬佩，亦 使得本研究之學術基礎更為穩固；而學生能受業於其門下，是學生莫大的榮 幸，在此，學生獻上最誠摯的敬意，謝謝您的指導與照顧。
本篇論文的完成，感謝詹秋貴博士、林錦煌博士以及楊振隆博士等口試 委員於百忙之中撥空指導，提供諸多寶貴意見，使得本論文得以更加完善，
在此一併致謝。研究期間，承蒙陳榮輝學長給予有關研究方法及統計分析上 的諸多寶貴意見與指正，使本篇論文更加完善，實為感激。同時，亦感謝學 長姊、學弟妹以及同窗好友的加油打氣、相互勉勵；雖然兩年的日子裡有苦 有樂，不過卻讓我得以維持平常心，順利的渡過。
最後要感謝我的家人，因為有他們的全力支持，使我能專注於學業，順 利的取得學位。最後僅以本論文獻給曾經關心、照顧我的師長、朋友以及家 人。
黃楣棋 謹識於中華科管所 中華民國94 年 7 月 14 日
目 錄
摘 要... i
Abstract ... ii
誌 謝... iv
目 錄... v
圖目錄... vii
表目錄... viii
第一章 緒論... 1
1.1 研究背景與動機 ... 1
1.2 研究目的 ... 2
1.3 研究限制 ... 3
1.4 研究流程 ... 3
第二章 文獻探討... 5
2.1 市場導向 ... 5
2.1.1 行銷觀念 ... 5
2.1.2 市場導向的定義 ... 9
2.1.3 市場導向的衡量 ... 16
2.2 製造彈性 ... 20
2.2.1 製造彈性的定義 ... 20
2.2.2 製造彈性的構面 ... 22
2.2.3 製造彈性的衡量 ... 30
2.2.4 新產品彈性、產品範疇彈性及產量彈性的定義與衡量 ... 31
2.3 製造優勢 ... 33
2.3.1 製造優勢的定義與構面 ... 33
2.3.2 製造優勢相關的論爭 ... 35
2.4 市場導向與製造彈性之關係 ... 36
2.5 製造彈性與製造優勢之關係 ... 38
3.1 研究架構 ... 41
3.2 研究假說 ... 41
3.2.1 市場導向與製造彈性之關係 ... 41
3.2.2 製造彈性與製造優勢之關係 ... 44
3.3 變數的定義與衡量 ... 46
3.3.1 研究工具 ... 46
3.3.2 變數的定義與衡量 ... 46
3.4 研究樣本 ... 53
3.4.1 研究對象 ... 53
3.4.2 資料蒐集 ... 54
3.4.3 樣本結構 ... 56
3.4.4 描述性統計 ... 57
3.5 資料分析方法 ... 58
第四章 研究結果... 60
4.1 因素分析 ... 60
4.2 信度與效度分析 ... 63
4.2.1 信度分析 ... 63
4.2.2 效度分析 ... 63
4.3 路徑分析 ... 64
4.4 研究結果 ... 70
第五章 結論與建議... 74
5.1 研究結論 ... 74
5.2 研究建議 ... 77
5.3 管理涵意 ... 77
5.4 未來研究方向 ... 78
參考文獻... 79
附錄... 92
圖目錄
圖1.1 研究流程圖... 4
圖2.1 Narver and Slater 之市場導向圖 ... 11
圖2.2 環境不確定性與彈性間的平衡圖... 21
圖2.3 製造彈性之分析架構... 30
圖2.4 Ferdows and DeMeyer 沙堆模型 ... 36
圖3.1 研究架構... 41
圖3.2 台灣印刷電路板歷年產值趨勢... 55
圖4.1 市場導向、製造彈性對製造優勢之實證關係模式圖... 70
表目錄
表2.1 各學者對行銷觀念的定義... 8
表2.2 各學者對市場導向的定義... 15
表2.2 各學者對市場導向的定義(續) ... 16
表2.3 MKTOR 市場導向量表 ... 17
表2.4 MARKOR 市場導向量表 ... 18
表2.5 市場導向實證研究使用的定義與衡量尺度... 19
表2.5 市場導向實證研究使用的定義與衡量尺度(續) ... 20
表2.6 製造彈性的構面... 25
表2.6 製造彈性的構面(續) ... 26
表2.6 製造彈性的構面(續) ... 27
表2.7 內部彈性與外部彈性的分類... 29
表2.8 本研究製造彈性的定義與衡量方式... 33
表2.9 製造優勢的構面與意義... 35
表3.1 市場導向的衡量構面... 48
表3.2 製造優勢的衡量構面... 52
表3.3 問卷發放與回收的情況... 54
表3.4 未回覆問卷偏差檢定分析表... 56
表3.5 樣本結構... 57
表3.6 研究變數之描述性統計分析... 58
表4.1 市場導向因素分析表... 60
表4.1 市場導向因素分析表(續) ... 61
表4.2 本研究構面之信度分析表... 63
表4.3 誤差項常態檢定表... 65
表4.4 市場導向構面之 Pearson 相關矩陣表 ... 66
表4.5 製造彈性構面之 Pearson 相關矩陣表 ... 66
表4.6 膨脹係數表... 67
第一章 緒論
1.1 研究背景與動機
在面臨市場競爭激烈，消費者喜好變遷迅速，產品生命週期急劇縮短的 衝擊下，企業的績效不能再只依靠提高品質、降低成本來維持，除了不斷地 吸收新知、提昇自我技術能力之外，製造部門快速反應環境變動的彈性能力 變的日益重要【112、113】，也隨即被視為一種競爭優勢。
然而，隨著消費者意識的抬頭，企業經營的方式必須由生產者導向調整 為市場導向，縮短產品研發及上市的時間，並推出少量多樣的產品等積極作 為，以此迎合廣大市場之消費需求，進而提昇企業的整體競爭力，Terpstra and Sarathy【145】指出，顧客需求為企業發展新產品的動力，製造廠商與顧客高 度地接觸是策略選擇的關鍵【29】，雖然以顧客為聚焦不是新的想法，但卻是 企業獲得顧客忠誠的範例【133】，此外，Murakoshi【108】分析日本製造系 統的發展中，是從高度地產品導向趨向高度地顧客導向，且推論出製造廠商 最近期的製造階段為顧客導向；而Webster【154】之研究也提出，未能注意 外界環境的轉變而只著重於產品與技術導向的公司是很危險的，因此，環境 的變化是影響企業績效的最重要因素之ㄧ【95】。
我國自從加入世界貿易組織(WTO)後，由於國際化及自由化的趨勢，國 際貿易頻繁，而網路的發展亦使得無國界限制，形成了地球村的經濟，讓企 業所處的大環境面臨高度的不確定性，全球競爭逐漸增強，為此，企業除了 重視顧客的需求，創造更高的顧客價值外，對於與競爭者有關的訊息也不能 輕忽，必須比競爭者更有效率、更具效果地來因應顧客需求與偏好的改變，
以此維持競爭優勢，進而達到滿足組織目標。在這樣的思維考量下，市場導 向的概念【85、110】孕育而生。
Ruekert【121】指出，把管理焦點對準市場需求，在競爭的環境裡才能 夠確實掌握市場中的各項資訊流動，進而瞭解各種趨勢與變化，企業必須預 擬各項因應策略與方案來回應顧客；因此，當企業致力於製造彈性能力的建 立時，必須充分蒐集有關顧客、競爭者的市場資訊，並且透過部門間的協調
善且促進產品品質、製造成本、交期等製造優勢。
此外，製造彈性能力能夠讓企業快速反應市場的需求、提供較寬廣的產 品線、生產多樣化與客製化的產品，及能快速地將新產品導入市場，以有利 於利基市場的經營，因此製造彈性係廠商制訂製造策略的關鍵因素之ㄧ【32、
57、75、96】，且成為製造業重要的製造目標之ㄧ【134】，再者，亦為創造 與維持製造優勢的來源【127】。
Skinner【132】指出，廠商應該專注發展一種製造能力，才能獲得競爭優 勢，且製造能力具抵換(trade off)之作用，但是許多後續的研究卻有不同的論 點【55、40、120】，研究中發現許多成功的廠商往往具備多種製造能力。此 外，Sethi and Sethi【127】和 Gerwin【64】認為製造彈性具有多元構面之本 質，不同的製造彈性構面可能會對廠商的製造優勢(品質、成本或交期)表現 具不同的影響關係。但廠商若導入市場導向的觀點，事先將會蒐集完整的顧 客需求與競爭者市場策略之情報，且情報經由部門間的協調整合與團隊合作 下，廠商在強化新產品、產品範疇及產量彈性等製造彈性構面時，其對製造 優勢(品質、成本或交期)的影響關係將會有所改善。
本研究將以市場導向的觀點，建構市場導向、製造彈性與製造優勢之影 響關係，藉以提供製造業管理者在追求市場導向與運用製造彈性來達到不同 製造優勢表現的決策參考。
1.2 研究目的
過去的研究中，許多學者分別探討市場導向和企業績效間之關係、製造 彈性與企業績效間之關係，然而並未將兩個構面同時納入考量，因此，本研 究基於以上的研究背景與動機，藉由市場導向的觀點，將市場導向、製造彈 性對製造優勢之影響關係整合於同一概念架構，且基於過去大都著重於概念 性文章之發表，較少以實證方式進行研究，因此，本研究將以國內高科技產 業之印刷電路板製造商為研究對象，透過實證分析，以釐清這些構面間之影
理論架構，藉以提供製造業管理者在追求市場導向與運用製造彈性來達 到不同製造優勢表現的決策參考。
1.3 研究限制
本研究之研究限制如下：
一、在問卷的填答上，高階主管所給予的得分，可能受個人主觀意識影響，
而與實際的營運情況有所差距，將會造成分析結果偏誤。
二、本研究係以台灣地區之印刷電路板製造商為研究範圍，並未針對其他產 業進行資料的蒐集，所以，對於研究結果的推論只適用於印刷電路板製 造商。
三、近年來學者們在產量彈性的衡量方式上採用整合性觀點，同時從幅度觀 點與機動性觀點來做分析探討，但是由於機動性觀點的衡量上，需要使 用到零件儲存成本與缺貨成本的數據，而此方面的數據係為廠商之商業 機密，所以取得上有其困難度，因此，本研究僅採用幅度觀點用以衡量 產量彈性。
1.4 研究流程
本研究之研究流程自研究背景與動機引起，依研究目的與對象，做研究 之可行性評估，以便進行實證研究，且尋找變數間之關係，以此為研究架構 之基礎，其次，蒐集與研究主題相關之文獻，找出市場導向、製造彈性、製 造優勢等構面與相互間的關係，依文獻探討結果提出研究架構及研究假設；
此外，以問卷作為研究工具，同時亦決定資料分析的方法，由國內印刷電路 板製造商所得的問卷資料，進行統計分析，最後，針對資料分析之結果，提 出本研究的結論與建議。研究流程如圖1.1 所示。
研究背景與動機
界定研究目的
建立研究架構與假設 相關文獻探討
研究架構與假設再確定
發展初步之問卷
問卷預測及修正
問卷調查
統計分析
研究結果與討論
結論與建議
第二章 文獻探討
2.1 市場導向 2.1.1 行銷觀念
透過文獻可以發現市場導向、行銷導向及顧客導向等名詞，時常被混用，
要清楚地分辨其中的差異性卻很困難，如此結果應歸因於，市場導向的發展 係由行銷觀念之經營管理哲學演變而來；時至今日，學著們對於市場導向的 定義仍是相當分歧，不過，行銷觀念(Market Concept)隨著時間變化，其定義 亦有所差異，也因此影響到對市場導向的定義【130】。而行銷觀念的演進，
Webster【154】指出：「在 1950 年代中期之前，業界認為行銷(Marketing)同 義於銷售(Selling)，此時生產的焦點是著重於產品而非顧客，而行銷就是銷售 工廠所生產的產品。」但是隨著經濟成長的腳步，1950 年代後期逐漸演變為 以消費者為主的社會，行銷觀念就由此時開始起步，且不斷地被業界和學者 廣泛地討論，而學者們也相繼提出行銷觀點的定義。
Felton【53】提出行銷觀念係整合及協調行銷功能與公司所有其他功能，
達成創造公司長期利潤之最大化。King【84】定義行銷觀念為調動、利用與 控制整個公司的努力，係為了幫助消費者解決問題，同時亦能提昇企業之獲 利力，明白地指出企業內各部門之整合為行銷觀念的重要因素【87】。Barksdale and Darden【25】定義行銷觀念的三個構成要素是(1)顧客為焦點的企業活動；
(2)跨功能整合行銷活動；(3)利潤導向。McNamara【104】定義行銷觀念為一 種企業管理哲學，乃根植於全公司對顧客導向、利潤導向、以及整合公司所 有部門行銷活動的接受性；此觀念與Barksdale and Darden【25】一致。McCarthy and Perreault【102】認為行銷觀念是組織在能夠獲利的情形下，竭盡所能地 滿足顧客需求。
從1950 年代後期至 1980 年代中期這 30 年間，行銷觀念持續地發展，此 時，學者們使用行銷導向(Marketing Orientation)一詞來描述行銷觀念的執行
【68、159】。而後，學者延伸上述的定義對行銷觀念提出另一番見解，提出 的定義如下：
導向的哲學，和包括行銷工具及行銷組合的觀念，以及其兩者的執行。
Deshpande and Webster【47】指出行銷觀念是廠商以顧客為焦點來擬訂營運 計畫及企業發展策略，係組織內共享的信念與價值，視為一種組織文化。
Trustrum【148】認為行銷觀念是，為平衡顧客與企業間的利益，而企業功能 的執行將以最有利於顧客和企業的方式來進行，係為一種信念(belief)。Kotler
【88】認為行銷觀念是為滿足顧客需求，企業須依目標市場、顧客導向、且 協調行銷努力執行，進而達到滿足組織目標。
依上述學者的定義，行銷觀念為一種管理哲學、信念及組織文化，是由 外而內的，始於界定清楚的目標市場，專注於顧客需求，跨功能協調及整合 行銷活動，透過滿足顧客以獲致企業利潤之最大化。而Siguaw et al.【130】
提出與Barksdale and Darden【25】及 McNamara【104】相似的定義，認為行 銷觀念的重要構成因素為：(1)顧客為焦點的企業活動；(2)企業需跨功能整合 行銷活動；(3)以追求利潤為目標。
在1980 年代後期，Webster【154】認為行銷不只是少數人的責任，而是 將顧客導向作為全公司的信念，讓顧客利益擺在第一位【49】，因此，Bell and Emory【27】認為顧客導向為企業獲利的結果；而顧客對於企業績效具有驅 動力【154】，同時，Shapiro【128】認為顧客導向程序涉及公司所有層面。
此外，Shapiro【128】指出市場驅動(Market Driven)同義於顧客導向(Customer Orientation)，因此將這兩詞混用【14】。
而Kohli and Jaworski【85】經由文獻整理，從學者們對於行銷觀念分歧 的定義中，歸納出行銷觀念的主題，且提出「行銷導向」一詞已不適用，應 改用「市場導向」(Market Orientation)一詞來表示行銷觀念的執行，其主要理 由為：
一、呼應 Shapiro【128】的看法，認為行銷觀念所牽涉的不僅是行銷功能而 已，還應包含其他部門參與市場活動的功能，如情報的蒐集、擴散及回 應，若只用行銷導向，會讓人誤以為處理市場活動皆是屬於行銷部門獨
三、市場導向的焦點著重於市場，包括了顧客及影響顧客的力量，此觀念與 Park and Zaltman【115】提出的概念一致。
因此，行銷為組織內所有部門的責任，而組織應將生產的焦點對準市場，
才能確實回應顧客需求，進而提昇組織之獲利力與競爭優勢。
以下將諸位學者對行銷觀念的定義整理於表2.1：
表2.1 各學者對行銷觀念的定義
年代 學者 定義
以行銷導向(Marketing Orientation)來描述行銷觀念的執行
1957 Mckitteric 一種企業管理哲學，用以滿足顧客需求和 創造企業利潤。
1959 Felton 整合及協調行銷功能與公司所有其他功 能，達成創造公司長期利潤之最大化。
1965 King 調動、利用與控制整個公司的努力，係為
了幫助消費者解決問題，同時亦能提昇企 業之獲利力。
1971 Barksdale and Darden 三個構成要素是(1)顧客為焦點的企業活 動；(2)跨功能整合行銷活動；(3)利潤導 向。
1972 McNamara 一種企業管理哲學，乃根植於全公司對顧 客導向、利潤導向、以及整合公司所有部 門行銷活動的接受性。
1984 McCarthy and Perreault 組織在能夠獲利的情形下，竭盡所能地滿 足顧客需求。
顧客導向為全公司的信念，為企業獲利的結果
1988 McGee and Spiro 是包括顧客導向、部門整合及利潤導向的 哲學，和包括行銷工具及行銷組合的觀 念，以及其兩者的執行。
1989 Deshpande and Webster 廠商以顧客為焦點來擬訂營運計畫及企 業發展策略，係組織內共享的信念與價 值，視為一種組織文化。
1989 Trustrum 為平衡顧客與企業間的利益，企業功能的 執行將以最有利於顧客和企業的方式來 進行，係為一種信念(belief)。
2.1.2 市場導向的定義
Shapiro【128】認為市場導向是組織的整體經營理念，各部門必須積極投 入參與，而不僅僅局限於業務部門和行銷部門，且強調市場導向的組織必須 具有三項特徵：(1)所有會影響顧客購買產品的重要訊息，均需傳播至組織內 所有部門；(2)策略性與戰術性的決策是經由跨部門之溝通協調而制定的；(3) 各部門間能相互協調合作，並對公司決策的行動方案徹底執行。
Webster【154】則認為企業要發展出市場導向，必須包括下述五項特性：
(1)高階主管必須支持顧客導向的價值觀和信念；(2)整合對於市場與顧客的態 度，融入策略規劃的過程中；(3)強化行銷經理的能力，以利行銷計畫的發展；
(4)發展以市場表現為基礎的績效衡量指標；(5)全公司對顧客一致的承諾。
而Kohli and Jaworski【85】經由文獻整理與企業訪談，和 Narver and Slater
【110】進行實證分析，更明確地對市場導向作出定義，有別於 1990 年之前 的文獻，對市場導向僅止於觀念的描述與討論。
Kohli and Jaworski【85】提出市場導向為組織全面性地蒐集關於顧客現 在以及未來需要的市場情報，使情報擴散於各部門間，且組織對該情報作出 反應。他們將市場導向的概念區分為情報蒐集(intelligence generation)、情報 擴散(intelligence dissemination)及情報回應(intelligence Responsiveness)三個部 分，玆分別說明如下。
一、情報蒐集
市場導向的起始點是市場情報，而市場情報涵蓋的範圍很廣，不僅 蒐集顧客現在及預期未來的需求與偏好，尚包括外在會影響這些需求與 偏好的因素，例如：政府法規、技術變化、競爭者及其他環境因素。情 報的蒐集有正式與非正式的方式，正式的市場資料經由顧客意見調查、
客服專線等，以及從商業報導取得競爭者資料，而非正式的市場資料如：
網路上的討論區等，此外，市場情報蒐集的責任並不限於行銷部門，組 織內其他部門亦可由科技、行銷等刊物取得新知與趨勢。
近年來企業為因應日趨激烈的競爭環境，需與其他供應鏈夥伴彼此
上下游廠商的反應也不可忽視，需彼此溝通協調。定期由不同蒐集管道 整合分析而得的市場情報，將是市場情報的重要來源。
二、情報擴散
為了讓整個組織了解市場需求，必須有效地擴散市場情報，使情報 經由溝通、擴散給組織的各部門及個人；市場情報可藉由正式的會議及 非正式的討論，以水平溝通的方式，讓顧客需求流通於跨部門間，而跨 部門藉此瞭解市場活動，用以預擬各項因應策略與方案來回應。此外，
市場情報的擴散如同於情報的蒐集，將不僅是行銷部門的擴散，亦可由 其他部門擴散於跨部門間。
三、情報回應
市場導向的第三個要素是對市場情報作出回應。情報蒐集、擴散皆 為組織的內部作業，除非對市場需求作出回應的行動，否則情報蒐集、
擴散將不具任何意義，且徒勞無功。而組織對市場情報的回應包括：選 擇目標市場、設計與提供產品／服務滿足顧客現在或未來需求，以企業 及消費者的共同利益為前提，進行產品／服務的行銷活動。而市場情報 回應需組織所有部門的參與，此責任並不限於行銷部門。
根據上述的定義，具市場導向的組織應該深入瞭解顧客的實際需求，蒐 集相關的市場情報，將情報擴散於跨部門間，且透過跨部門的協調合作，針 對不同目標市場的需求提供差異化的行銷活動。
同時，Narver and Slater【110】提出與 Kohli and Jaworski【85】不同的市 場導向定義，認為市場導向是一種組織文化，而且該文化能夠最有效果及效 率高地為顧客創造出優越的價值，進而為企業持續創造卓越績效之有效行 為。Narver and Slater【110】的理論包含三個行為要素：顧客導向、競爭者導 向及部門間協調，與兩個決策準則：長期觀點及獲利導向，且建立一個市場
圖2.1 Narver and Slater 之市場導向圖 資料來源：【110】
一、顧客導向(Customer Orientation)
指充分瞭解目標市場的顧客需求，將顧客利益擺在第一，以持續創 造高度地顧客價值。企業為顧客創造價值的方式有，增加產品／服務的 使用價值，以及降低顧客的使用成本。
Gatignon and Xuereb【62】認為具有顧客導向的企業能夠分析、瞭解 及回應顧客的需求，而顧客導向有助於企業瞭解市場技術問題，評估市 場區隔、分析市場重要性及市場成長率等資訊。而Han et al.【73】提出 將顧客利益視為優先考量，且以顧客導向為焦點，會有助於企業在技術 層面的創新。
二、競爭者導向(Competitor Orientation)
指瞭解目前與未來主要競爭者，短期的優劣勢及長期的能力與策 略；同時分析主要競爭者為滿足目標顧客所運用的技術與能力【97】，
此為企業在面臨競爭者時的必備工作。
目標市場 顧客導向
競爭者導向 部門間協調
長期 獲利 焦點
Gatignon and Xuereb【62】提出為回應競爭者的行動須發展品質與差 異化功能性的新產品，且不斷地創新以增加企業競爭力。Han et al.【73】
認為競爭者導向的主要議題為：誰是競爭者？競爭者能提供何種技術？
以目標顧客的觀點，競爭者能否對顧客提出一有吸引力的方案？而上述 三項主要議題的情報即為競爭者導向的相關內涵。
三、部門間協調(Interfunctional Coordination)
指整合與協調公司整體資源，為目標顧客創造高度地價值。Narver and Slater【110】認為部門間協調是在整合功能部門，鼓勵及創造部門間 的信賴，以及存在於企業中對所有其他部門的需求，具有非常靈敏與反 應迅速之洞察力。不同的文獻指出部門間的整合是為了交流或相互影 響，「會議」及「文件資訊交流」意味著部門間的關係【122、66、107、
58】；而其他文獻使用「團隊合作」及「資源分享」代表部門間的關係
【94、139、124、39】。
Webster【154】提出為顧客創造價值並非單一部門可提供，而是透過 組織各部門對顧客之貢獻。Kohli and Jaworski【85】認為運用市場情報以 回應顧客需求，需要各部門協調討論，而此責任並不限於行銷部門。
Gatignon and Xuereb【62】認為企業在發展新產品時，除了考量顧客及競 爭者資訊外，亦須透過部門間協調以創造潛在績效。
四、長期觀點(Long-Term Horizon)
指企業的營運方針及投資計畫皆採長期觀點。Narver and Slater【110】
認為具市場導向的企業為因應競爭激烈的市場環境，在獲利導向及三項 行為要素(顧客導向、競爭者導向及部門間協調)皆須具有長期觀點，以此 永續經營與發展。
五、獲利導向(Profit Emphasis)
根據上述的定義，具市場導向的組織應該充分瞭解目標市場的顧客需 求，以及目前與未來主要競爭者，短期的優劣勢及長期的能力與策略，且透 過部門間的協調整合，對組織的營運方針及投資計畫採長期觀點，進而達到 企業獲利最大化。
再者，Ruekert【121】及 Atuahene-Gima【20】提出以顧客為焦點來描述 市場導向，他們認為市場導向是事業策略單位得到和使用顧客資訊，且利用 此類的資訊基礎發展策略計畫，並以回應顧客需求來執行該項計畫。Selnes and Wesenberg【126】則提出對市場資訊的回應即為市場導向；此觀念與 Ruekert【121】及 Atuahene-Gima【20】相似之處在於對市場(顧客)資訊的回 應。
Slater and Narver【137】綜合學者對市場導向定義的看法，認為市場導向 是一種文化，此文化考量利害關係人利益的前提下，將提高顧客價值擺第一；
且提供回應市場資訊與企業發展的規範。Han et al.【73】認為可以從組織活 動與組織行為兩方面來探討；組織活動是以Kohli and Jaworski【85】的觀念，
將焦點著重於處理市場資訊管理方案為代表；而組織行為則以 Narver and Slater【110】的觀念，將重心放在企業行為因素之組織文化為代表。
Kumar et al.【91】認為市場導向是一種兼具收與放的開放系統，亦即是 對於情報的蒐集與擴散，並且資訊(情報)的形成是與企業主體的外部環境有 密不可分的關係。Baker and Sinkula【22】認為市場導向是一種企業文化，使 組織能夠為顧客持續創造出更高地價值，此觀念與Narver and Slater【110】
相似。
Langerak【93】延伸 Kohli and Jaworski【85】及 Narver and Slater【110】
的定義，以供應鏈的概念，探討到競爭環境裡的其他利害關係人，將市場導 向劃分為上游市場導向與下游市場導向。上游市場導向包括：(1)供應商導 向；(2)上游競爭者導向；(3)上游部門間協調。下游市場導向包括：(1)顧客導 向；(2)下游競爭者導向；(3)下游部門間協調。其內涵為蒐集、擴散供應商運 用技術與能力及顧客需求的情報，以此瞭解上游競爭者如何善用供應商提供 的技術與能力，使其市場活動有利於目標顧客，瞭解下游競爭者對於目標顧 客所採取的策略方案，而後針對上述情報於部門間進行協調討論訂定因應策
此外，卻有學者提出有別於Kohli and Jaworski【85】及 Narver and Slater
【110】的見解，Deshpande et al.【49】依據傳統的觀點將顧客導向和市場導 向視為同義詞；且引用Day and Wensley【45】的論點指出顧客導向和競爭者 導向兩者是不同的概念；因此，Deshpande et al.【49】定義顧客導向(市場導 向)為將顧客利益擺第一，且利害關係人的利益不變的情況下，達成企業長期 利潤目標的信念。此論點排除會影響顧客需求與偏好的外在因素－競爭者，
似乎有過於狹隘之嫌；而本研究綜合各學者的論點，認為市場導向所涵蓋的 範圍甚廣，如：顧客及外在因素(政府法規、技術變化、競爭者及外在環境) 等，並非單一因素即可完整論述之，需蒐集整合各項因素的資訊，詳細分析 及評估，且預擬因應策略與方案來回應，才能夠為企業帶來利益。
Deshpande and Farley【48】稍微修改 Deshpande et al.【49】的觀點，認 為市場導向是一組跨部門的程序與活動，而企業透過持續的需求評估用以創 造並滿足顧客。
Hunt and Morgan【77】則認為市場導向與行銷導向的概念是互補的，兩 者是不同的東西，因此，市場導向不是行銷觀念的執行；且定義市場導向為：
一、有系統地蒐集目前和未來面臨的顧客及競爭者之相關資訊；
二、有系統地分析該相關資訊，以便發展出市場知識；
三、有系統地運用所得之市場知識引導各項策略的規劃、瞭解、選擇、修正、
認同及訂定。
時至今日，學著們對於市場導向的定義仍然有分歧，然而眾多的文獻中，
大多數學者的研究仍是以Kohli and Jaworski【85】及 Narver and Slater【110】
提出的觀念為主，而本研究也認同他們的看法，因此採用「市場導向」一詞；
以下將諸位學者對市場導向的定義整理於表2.2。
表2.2 各學者對市場導向的定義
年代 學者 定義
1988 Shapiro; Webster 市場資訊的蒐集、整合與運用。
1990 Kohli and Jaworski 組織全面性地蒐集關於顧客現在以及未來 需要的市場情報，使情報擴散於各部門 間，且組織對該情報作出反應。
1990 Narver and Slater 是一種組織文化，而且該文化能夠最有效 果及效率高地為顧客創造出優越的價值，
進而為企業持續創造卓越績效之有效行 為。
1992 Ruekert 是事業策略單位得到和使用顧客資訊，且 利用此類的資訊基礎發展策略計畫，並以 回應顧客需求來執行該項計畫。
1993 Selnes and Wesenberg 對市場資訊的回應。
1993 Deshpande et al. 將顧客利益擺第一，且利害關係人的利益 不變的情況下，達成企業長期利潤目標的 信念。
1995 Atuahene-Gima 是事業策略單位得到和使用顧客資訊，且 利用此類的資訊基礎發展策略計畫，並以 回應顧客需求來執行該項計畫。
1995 Slater and Narver 是一種文化，此文化考量利害關係人利益 的前提下，將提高顧客價值擺第一；且提 供回應市場資訊與企業發展的規範。
1995 Hunt and Morgan (1) 有系統地蒐集目前和未來面臨的顧客 及競爭者的相關資訊；
(2) 有系統地分析該相關資訊，以便發展出 市場知識；
(3) 有系統地運用所得之市場知識引導各 項策略的規劃、瞭解、選擇、修正、認 同及訂定。
資料來源：本研究整理
表2.2 各學者對市場導向的定義(續)
年代 學者 定義
1998 Han et al. 可從組織活動與組織行為兩方面來探討：
(1)將焦點著重於處理市場資訊管理方案；
(2)將重心放在企業行為因素之組織文化。
1998 Kumar et al. 是一種兼具收與放的開放系統，亦即是對於 情報的蒐集與擴散，並且資訊(情報)的形成 是與企業主體的外部環境有密不可分的關 係。
1999 Deshpande and Farley 是一組跨部門的程序與活動，而企業透過持 續的需求評估用以創造並滿足顧客。
1999 Baker and Sinkula 是一種企業文化，使組織能夠為顧客持續創 造出更高地價值。
2001 Langerak 蒐集、擴散供應商運用技術與能力及顧客需 求的情報，以此瞭解上游競爭者如何善用供 應商提供的技術與能力，使其市場活動有利 於目標顧客，瞭解下游競爭者對於目標顧客 所採取的策略方案，而後針對上述情報於部 門間進行協調討論訂定因應策略，為此將創 造較競爭者為佳的顧客價值。
資料來源：本研究整理 2.1.3 市場導向的衡量
關於市場導向的衡量，Narver and Slater【110】的實證分析論文中，依據 他們對市場導向的定義，發展出一個 15 個問項題目的衡量尺度(MKTOR)，
包括顧客導向6 題，競爭者導向 4 題及部門間協調 5 題；而長期觀點及獲利 導向則因為其信度偏低，他們認為此兩個構面可能不適當，因此予以刪除，
其變項如表2.3 所示。
表2.3 MKTOR 市場導向量表
構面 變 項 1. 顧客承諾
2. 創造顧客價值 3. 瞭解顧客需求 4. 顧客滿意目標 5. 衡量顧客滿意度
顧客導向
6. 售後服務
7. 銷售人員分享競爭者資訊 8. 快速回應競爭者活動
9. 高階主管會討論競爭者策略
競爭者導向
10. 為競爭優勢尋求機會 11. 跨部門顧客訪問 12. 部門間分享資訊 13. 跨部門策略整合
14. 所有部門對顧客價值均有貢獻
部門間協調
15. 與其他部門分享資源 資料來源：【110】
Jaworski and Kohli【80】依據他們對市場導向的定義，發展出 32 個問項 題目的衡量尺度，包括情報蒐集10 題，情報擴散 8 題及情報回應 14 題。Kohli et al.【86】則根據 Jaworski and Kohli【80】發展出的 32 個問項題目市場導向 衡量尺度，將其精簡為20 個問項題目的 MARKOR 尺度，包括情報產生 6 題，
情報擴散5 題及情報回應 9 題，其變項如表 2.4 所示。
表2.4 MARKOR 市場導向量表
構面 變 項 1. 一年至少一次與顧客接觸，瞭解其未來的需求 2. 是否有進行市場研究
3. 很慢才察覺顧客對產品偏好的改變
4. 每年至少調查一次顧客對於產品品質的評價 5. 很慢才察覺產業的變動
情報蒐集
6. 定期檢討環境變遷對顧客偏好的影響
7. 至少每季舉辦跨部門會議，討論市場趨勢及發展 8. 行銷部門會與其他部門討論顧客需求
9. 整個組織獲得顧客需求變化的速度 10. 定期擴散顧客滿意度資料給所有部門
情報擴散
11. 競爭者情報的擴散速度
12. 對於競爭者的價格變動，會予以反應 13. 忽視顧客需求的改變
14. 定期檢討產品發展是否符合乎顧客需求 15. 跨部門定期協力擬訂計畫，以反應環境變化 16. 對於競爭者攻擊行動的反應
17. 不同部門的活動協調良好 18. 對顧客抱怨未回應
19. 行銷計畫的即時執行反應
情報回應
20. 顧客要求修改產品時，各部門會努力達成要求 資料來源：【86】
Deng and Dart【46】根據 Narver and Slater【110】的 MKTOR 尺度，再 加上獲利導向的觀點，發展出25 個問項題目衡量市場導向的量表，包括顧客 導向8 題，競爭者導向 6 題，部門間協調 6 題及獲利導向 5 題。
Pelham and Wilson【117】採用 Pelham【116】分析 Narver and Slater【110】
及Kohli et al.【86】的市場導向衡量尺度，而發展出的 9 個問項題目變項之 衡量尺度，其內涵仍是以MKTOR 尺度為主體【116、117】。
【110】的論點。
此外，Deshpandw and Farley【48】亦根據 MKTOR 及 MARKOR 尺度，
再參考Deshpande et al.【49】顧客導向的 9 題問項，經過分析將其精簡為 10 個問項題目用以衡量市場導向。
在衡量市場導向方面，學者大多將Narver and Slater【110】及 Jaworski and Kohli【80】的量表加以修改，或使直接使用 MKTOR 及 MARKOR 尺度與其 兩組學者對市場導向的定義，僅少數學者自行發展衡量尺度，各學者所使用 的定義與衡量尺度如表 2.5 所示；而本研究期能更完整的衡量市場導向，整 合Narver and Slater【110】及 Kohli et al.【86】及陳淑芬【10】的量表，再依 據本研究目的稍做修改，用以衡量市場導向。
表2.5 市場導向實證研究使用的定義與衡量尺度
研究論文 使用定義及衡量尺度a
Appiah-Adu(1997)
Appiah-Adu and Ranchhod(1998) Baker, Simpson, and Siguaw(1999) Baker and Sinkula(1999)
Barrett and Weinstein(1999) Bhuian(1998)
Bhuian and Abdul-Gader(1997) Dawes(2000)
Deng and Dart(1994)
Deshpande and Farley(1999b) Farrell(2000)
Grewal and Tansuhaj(2001) Han, Kim, and Srivastava(1998) Horng and Chen(1998)
Kumar and Subraanian(2000) Jaworski and Kohli(1993) Langerak(2001)
Lukas(1999)
Lukas and Ferrell(2000) Matsuno and Mentzer(2000) Menguc(1996)
Narver and Slater(1990) Slater and Narver(1994a) Slater and Narver(2000) Pelham(1997)
Pelham(2000)
Pelham and Wilson(1996)
Pulendran, Speed, and Widing(2000) Raju, Lonial, and Gupta(1995)
Rexha, Kirk-Burnnand, and Ramaseshan(2000)
PWb NSc DF KJ KJ KJ KJd SDe NSc
DF NS KJ NS KJ NSf KJ SDg NS NS KJ NS NS NS NS PW PW PW KJ KJh KJ
資料來源：【14】及本研究整理
表2.5 市場導向實證研究使用的定義與衡量尺度(續)
研究論文 使用定義及衡量尺度a
Siguaw, Brown, and Widing(1994) Siguaw, Simpson, and Baker(1998) Steinman, Deshpande, and Farley(2000) Stone and Wakefield(2000)
Vorhies and Harker(2000)
NS KJ DF KJh
a. KJ
若論文中只論及市場導向的總體程度而未細究細部行為面內涵時，本表將依據所採用的 衡量尺度來分類。
NS：表使用 Narver and Slater(1990)的市場導向定義及 MKTOR 尺度。
KJ：表使用 Jaworski and Kohli(1990)的市場導向定義及 MARKOR 尺度。
DF：表使用 Deshpande and Farley(1999a)的市場導向定義及 Deshpande et al.(1993)的衡 量尺度。
PW：表使用 Pelham and Wilson(1996)的市場導向定義及 Pelham(1993)相關的衡量尺度。
SD：表使用其他自行定義的市場導向構念內涵及綜合性的衡量尺度。
b.關於市場導向的意涵，採一般性回顧，並未特別採用Pelham and Wilson(1996)的定義。
c.使用Narver and Slater(1990)的市場導向定義但改寫 MKTOR 尺度。
d.使用Jaworski and Kohli(1990)的市場導向定義但另行發展衡量尺度。
e.使用Narver and Slater(1990)的市場導向觀念但加以修改及細分，成為新的市場導向構念 內涵，衡量尺度以MKTOR 和 MARKOR 的相關內容為主，在輔以其他相關研究的衡量 尺度及自行發展的新尺度。
f. 使用Narver and Slater(1990)的市場導向定義但採用 Kumar, Subraanian, and Yauger(1998) 修改並擴大的MKTOR 尺度。
g.使用 Narver and Slater(1990)的市場導向觀念但將市場導向概念擴大為上游及下游市場 導向，並自行發展衡量尺度。
h.使用 Jaworski and Kohli(1990)的市場導向定義但改寫 MARKOR 尺度。
資料來源：【14】及本研究整理 2.2 製造彈性
2.2.1 製造彈性的定義
製造彈性係指製造系統為有效因應環境變化之能力【100、63、69】。
Mascarenhas【101】及 Buzacott and Madelbaum【34】認為製造彈性是指能夠 因應環境所引起的不穩定。Zelenovich【160】提出製造系統的彈性是用以衡 量製造系統對於內、外環境的變動與製程需求改變的能力。Slack【134】認 為製造彈性是製造系統能夠提供的製造範疇能力而言，因此，若發展寬廣的 製造範疇能力，製造系統將較具彈性，如：生產的產品種類較多或是迅速調
二、製造系統的變化係指製造系統的變更與創新及操作人員的更新替換；
三、需求的變化係指某一週期內市場環境的不確定性與變動。
Swamidass【144】定義製造彈性能力係製造系統有效因應市場的環境變 動及製程的需求改變，亦即製造系統可應付環境不確定性所引起的不穩定情 況，進而調整製程的能力。Cox【43】則定義製造彈性為製造系統能夠快速 反應市場狀態的改變。
Newman et al.【111】定義彈性為一種工具，讓組織用以應付環境的不確 定性，並提出一天秤將彈性與環境的不確定性放在其兩端來表示，此天秤的 支點是依據存貨水準或操作的前置時間做調整，是一可移動式的。因此，若 環境的不確定性增加或減少時，組織除了可以調整彈性能力來做因應，亦可 調整存貨水準或操作的前置時間，讓支點往左或右移動，讓此天秤保持平衡 的狀態，天秤如圖2.2 所示，
圖2.2 環境不確定性與彈性間的平衡圖 資料來源：【111】
Correa【42】則指出彈性可以說是一個系統外吸收其外界環境的不確定 性的一種能力。而Upton【149】定義製造彈性是企業為有效因應市場的環境 變動，以最少的時間、成本、努力來從事製造系統改變或反應的能力。Aggarwal
【16】也提出製造彈性能力是指能夠滿足市場的需求而製造系統不用太多的 成本、時間、努力作調整。因此，製造彈性包括了兩個要素，分別為：
一、為滿足市場需求而改變或是反應的能力，也就是反應的範疇大小；
內部或 外部
工廠或 機器 緩衝
存貨水準 前置時間
環境不確定性 彈性
二、能以較少的時間、成本及努力來從事改變或反應的活動以滿足市場需求。
亦即是，若比較兩個製造系統在花費相同的時間、成本及努力下，較有 彈性的製造系統是具有較大的反應範疇；從另一角度來看則是，在相同的反 應範疇下，較有彈性的製造系統是能夠以較少的時間、成本及努力來從事反 應活動以滿足市場需求。
此外，Sethi and Sethi【127】和 Gerwin【64】認為製造彈性具有多元構 面之本質，能夠讓企業快速反應市場的需求、提供較寬廣的產品線、生產多 樣化與客製化的產品，及能快速地將新產品導入市場，以有利於利基市場的 經營。而Upton【150】也認為製造彈性就是工廠的適應及改變的能力，而此 能力包括(1)為合乎市場需求的改變而調整產品的產量；(2)在具備寬廣的產品 線與迅速換線生產時，將不會花費太多的成本或是降低產品的品質等，所以 製造彈性能力之建構是可以由不同面向的。
因此，製造彈性係廠商制訂製造策略的關鍵因素之ㄧ【32、57、75、96】，
且成為製造業重要的製造目標之ㄧ【134】，再者，亦為創造與維持製造優勢 的來源【127】。
2.2.2 製造彈性的構面
學者們在研究中採用的觀點不同，因而對製造彈性的構面有不同的解釋 與定義，且Sethi and Sethi【127】和 Gerwin【64】認為製造彈性具有多元構 面之本質，所以更易令人誤解及混淆，但諸多學者對製造彈性的文獻有做一 番整理，其詳細內涵說明如下。
Mandelbaum【100】將製造彈性分為兩大類：(1)行動彈性：在環境不明 確的情況下循序作出決策的能力；(2)狀態彈性：在不同的環境內製造系統的 運作能力；製造系統能對內部變化作出反應的能力是具有狀態彈性，而製造 系統能對外部變化作出反應的能力則是具有行動彈性。Slack【134】將製造
續地生產同一零件的能力；(5)產量彈性：在可獲利的請況下，製造系統能因 應需求改變而迅速調整不同產量水準的能力；(6)擴充彈性：製造系統在必要 時可迅速擴充產能的能力；(7)生產彈性：製造系統能夠經濟地生產多樣化產 品種類的能力；(8)作業彈性：製造系統以不同加工方式生產相同零件的能力。
Carter【35】將製造彈性分為機器彈性、途程彈性、擴充彈性、生產彈性、
組合彈性及組合改變彈性共六構面。Son and Park【138】將彈性分成四個構 面，其內涵為：(1)設備彈性：指設備能夠因應新產品及既有產品變更的能力；
(2)產品彈性：指製造系統能因應產品多樣化的能力；(3)製程彈性：指製造系 統能因應不同的製造流程與零件，而持續生產的能力；(4)需求彈性：指製造 系統能因應需求改變而調整生產的能力。Bard and Sipper【24】將製造彈性分 為產量彈性、製程彈性、途程彈性、機器上機彈性、運輸彈性及操作彈性共 六構面。Azzone and Bertele【21】認為基本彈性分為產量彈性、製程彈性、
途程彈性、擴充彈性及生產彈性共五構面。
Sethi and Sethi【127】將彈性分成十一個構面，其內涵為：(1)產量彈性：
在可獲利的請況下，製造系統能因應需求改變而迅速調整不同產量水準的能 力；(2)機器彈性：機器在不妨礙生產且上機前置時間短暫下，其加工方式可 迅速變換的能力；(3)製程彈性：製造系統能夠生產多樣化零件的能力；(4) 產品彈性：能夠經濟又快速的生產出新產品的能力；(5)途程彈性：在不同的 製造流程下，能夠持續地生產同一零件的能力；(6)擴充彈性：製造系統在必 要時可迅速擴充產能的能力；(7)生產彈性：製造系統能夠經濟地生產多樣化 產品種類的能力；(8)物料操作彈性：物料系統能將迅速地備料且將零件搬運 至不同加工站的能力；(9)作業彈性：製造系統以不同加工方式生產相同零件 的能力；(10)程式彈性：製造系統內設備加工及品管測量的自動化程度之能 力；(11)市場彈性：製造系統能夠適應市場環境改變而迅速調整的能力；其 構面1 至 7 及 9 的定義皆與 Browne et al.【31】提出的一致。
Leong et al.【96】將製造彈性分為產品組合彈性、產量彈性、途程彈性、
換線彈性、修改彈性、物料彈性及順序彈性共七構面。Dixon【51】將製造彈 性分為新產品彈性、組合彈性及修改彈性共三構面。Gerwin【64】由製造策 略觀點提出觀念模型區分製造彈性構面，將彈性分為(1)組合彈性：製造系統 提供較寬廣的產品線以生產多樣化產品的能力；(2)換線彈性：製造系統能夠
迅速地對現有產品作修改的能力；(4)產量彈性：製造系統能因應需求改變而 迅速調整不同產量水準的能力；(5)途程彈性：在不同的製造流程下，能夠持 續地生產同一零件的能力；(6)物料彈性：在生產產品時能夠使用不同物料的 能力。
Upton【149】將彈性分成十三個構面，其內涵為：(1)行動彈性：在環境 不明確的情況下採取行動應對的能力；(2)狀態彈性：製造系統持續運作的能 力；(3)產量彈性：製造系統能因應需求改變而迅速調整不同產量水準的能 力；(4)機器彈性：機器在不妨礙生產且上機前置時間短暫下，其加工方式可 迅速變換的能力；(5)製程彈性：製造系統能夠生產多樣化零件的能力；(6) 產品彈性：能夠經濟又快速的生產出新產品，且迅速地將產品導入市場的能 力；(7)途程彈性：在不同的製造流程下，能夠持續地生產同一零件的能力；
(8)擴充彈性：製造系統為因應市場需求改變能迅速擴充產能的能力；(9)組合 彈性：製造系統提供較寬廣的產品線以生產多樣化產品的能力；(10)作業彈 性：製造系統以不同加工方式生產相同零件的能力；(11)程式彈性：製造系 統內設備加工及品管測量的自動化程度之能力；(12)勞力彈性：員工具備多 樣化技能以執行不同工作的能力；(13)設計改變彈性：能夠對產品設計作出 變化的能力。
Aggarwal【16】將製造彈性分為機器彈性、製程彈性、途程彈性、擴充 彈性、順序彈性、勞力彈性、原物料彈性、佈置彈性、財務資源彈性、規劃 與控制彈性、組織結構彈性、決策方法彈性、工作設計彈性及員工意願改變 彈性共十四構面。Suarez et al.【142】由策略觀點提出三種彈性的分類，其內 涵為：(1)組合彈性：製造系統提供較寬廣的產品線以生產多樣化產品的能 力；(2)新產品彈性：能夠縮短新產品從研發到上市時間的能力；(3)產量彈性：
製造系統能因應需求改變而迅速調整不同產量水準的能力。
以下將諸位學者對製造彈性所提出的構面整理於表2.6：
25
製造彈性的構面 Mandelbaum (1978)
Slack (1983)
Browne et al. (1984)
Carter (1986)
Son & Park (1987)
Bard & Sipper (1988)
Azzone & Bertele (1989)
Sethi & Sethi (1990)
Leong et al. (1990)
Dixon (1992)
Gerwin (1993)
Upton (1994)
Aggarwal (1995)
Suarez et al. (1995) ˇ ˇ ˇ ˇ 性ˇ ˇ ˇ 彈性ˇ ˇ ˇ ˇˇ ˇˇˇˇˇˇˇ ˇ ˇˇ ˇ ˇˇ ˇˇˇˇˇ ˇˇ ˇˇ ˇ ˇ ˇˇˇˇˇˇˇˇˇ ˇˇ ˇˇ ˇˇ ˇˇ ˇˇ ˇ ˇˇˇˇ
學者
26
(續) baum (1978)
Slack (1983)
Browne et al. (1984)
Carter (1986)
Son & Park (1987)
Bard & Sipper (1988)
Azzone & Bertele (1989)
Sethi & Sethi (1990)
Leong et al. (1990)
Dixon (1992)
Gerwin (1993)
Upton (1994)
Aggarwal (1995)
Suarez et al. (1995) ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇˇ ˇˇˇ ˇˇ ˇ ˇ
27
製造彈性的構面(續) Mandelbaum (1978)
Slack (1983)
Browne et al. (1984)
Carter (1986)
Son & Park (1987)
Bard & Sipper (1988)
Azzone & Bertele (1989)
Sethi & Sethi (1990)
Leong et al. (1990)
Dixon (1992)
Gerwin (1993)
Upton (1994)
Aggarwal (1995)
Suarez et al. (1995) ˇˇ 彈性 ˇ 性 ˇ ˇ 彈性 ˇ 制彈性 ˇ 彈性 ˇ 彈性 ˇ 彈性 ˇ 改變彈 ˇ
學者
Chen et al.【37】、Upton【149】及 Aggarwal【16】指出製造彈性可分為 內部彈性及外部彈性兩大類。廠商發展內部彈性如：機器彈性、製程彈性、
物料彈性、勞力彈性、作業彈性等，是為了因應及消弭，諸如機器設備故障、
原物料短缺、品質無一致性及員工調度等內部環境問題。然而，廠商具有愈 高之內部彈性，將會導致更高之外部彈性【17】。因此，內部彈性是透過外部 彈性間接地影響到顧客，也就是說內部彈性對競爭優勢會有間接的影響關係。
反觀外部彈性係指為因應市場環境變動而發展的能力，且顧客可從中感 受到此類彈性的變化，包括：新產品彈性、產品範疇彈性(亦即組合彈性)及 產量彈性等，而廠商發展外部彈性是為了因應，諸如市場需求改變、產品多 樣化與客製化的需求增加、競爭者策略變更等外部環境問題。因此，外部彈 性的變化經由顧客的感受與認知，進而對廠商在市場上的表現有正向的影 響，也就是說外部彈性對競爭優勢會有直接的影響關係。
此外，Chang et al.【36】經由文獻整理，從學者們所提出之製造彈性構 面區分為兩大類(1)直接反應市場之環境變動之外部導向製造彈性；(2)不易為 顧客所直接感受與認知，而對市場競爭優勢具影響性之內部導向製造彈性。
其分類與Chen et al.【37】、Upton【149】及 Aggarwal【16】所提出的分類方 式一致。
以下是諸位學者對內部彈性與外部彈性的分類如表2.7 所示。
表2.7 內部彈性與外部彈性的分類
學者 彈性分類
Wheelwright (1984) Buzacott’s (1985) Lynch and Cross(1991) Upton(1994) Nilsson and Nordahl(1995)
內部彈性 外部彈性
Sethi and Sethi(1990)
基本彈性 機器彈性 物料操作彈性 作業彈性
總合彈性 程式彈性 生產彈性 市場彈性 Chen et al.
(1992)
生產彈性 機器彈性 製程彈性 途程彈性 勞力彈性 物料操作彈性 程式彈性
市場彈性 產品彈性 產量彈性 組合彈性 擴充彈性
Gerwin (1993)
製程導向 彈性
途程彈性 物料彈性
市場導向 彈性
組合彈性 換線彈性 修正彈性 產量彈性 Suarez et al.
(1996)
第二線彈性 途程彈性 系統彈性 零件彈性
第一線彈性 組合彈性 產量彈性 新產品彈性 交期彈性 D’Souza and
Williams (2000)
內部導向 彈性
製程彈性 物料操作彈性
外部導向 彈性
產量彈性 多樣彈性
資料來源：【12】
本研究主要在探討市場導向、製造彈性對製造優勢之影響關係，因此將 以外部導向之製造彈性構面：新產品彈性、產品範疇彈性及產量彈性來進行
2.2.3 製造彈性的衡量
Upton【149】提出一製造彈性的衡量構面如圖 2.3 所示，並認為應從構 面、期間及元素三個問題來探討：
圖2.3 製造彈性之分析架構 資料來源：【149】
一、構面
製造系統需適應與改變的特質為何？是產品本身設計的改變、產品 製程的改變、或是產量的改變？
二、期間
製造系統調整或改變的時間週期？依據企業的決策方針，彈性將可 分為短期之作業彈性、中期之戰略性彈性及長期之策略性彈性，而製造 範圍的不同也會有不同之期間。短期彈性係製造系統在每日生產產品 時，為使生產程序流暢，立即解決各項如：機器設備故障、品質無一致 性及換線等操作問題的能力。中期彈性係製造系統在面臨原有產品組 合、設計的變更等環境問題時，能夠因應處理的能力。長期彈性係製造 系統在面臨市場需求改變及競爭者策略變更等環境問題時，能夠因應調 整的能力。
彈性
彈性
彈性
彈性
作業性
策略性 戰略性
範疇 動機性 一致性
…
(一) 範疇
範疇為製造系統能改變或調整的範疇，可以是連續或是分散的，
如：零件的數目與尺寸、產量的變動及生產產品的種類等；當製造系 統能夠生產的範疇愈廣，則其彈性愈高。
(二) 機動性
機動性為製造系統從事改變或調整所花費的時間或成本，如：前 置時間、上機成本及新產品上市時間縮短等；當製造系統調整花費的 時間或成本愈低，則其彈性愈高。
(三) 一致性
一致性為製造系統因應外在環境因素變動做調整時，其績效水準 或品質維持一致性的能力，如：製造系統在換線生產及調整產量變動 時，對品質造成的影響愈小，則其彈性愈高。
2.2.4 新產品彈性、產品範疇彈性及產量彈性的定義與衡量
一、新產品彈性
指廠商迅速推出新產品上市的能力【143】。Browne et al.【31】則認 為新產品彈性能力係廠商能夠經濟且迅速地換線生產新產品；若廠商新 產品上市的速度愈快，其新產品彈性能力愈高。
張世佳及林能白【8】對新產品彈性提出的衡量方式為，(1)以廠特定 期間內年推出的新產品機種的數目，當作新產品彈性能力之衡量指標
【78、64】；(2)以新產品由設計到研發成功上市的時間作為衡量的指標
【143】。Bartezzaghi and Turco【26】以新產品上市所花費的時間與成本 來衡量新產品彈性能力。
二、產品範疇彈性
指製造系統在特定的期間內生產不同產品種類或機種的能力【51、
間與成本修改原有產品的能力；若廠商在市場上的產品種類或機種愈 多，其產品範疇彈性能力愈高。
張世佳及林能白【8】對產品範疇彈性提出的衡量方式為，(1)以特定 時間內，製造系統能夠生產不同尺寸零件的種類數【127】；(2)以特定期 間內廠商在市場上擁有的產品種類或機種的數目，作為產品範疇彈性能 力之衡量指標【25、123】。
三、產量彈性
關於產量彈性定義方面，學者經由文獻整理，認為應以「幅度」(Scope) 與「機動性」(Mobility)兩種觀點加以定義【146】。
(一) 幅度觀點
學者們【31、71、63】定義產量彈性為製造系統提供不同產量水 準的可變動幅度，若廠商生產的產量水準可變動的幅度愈大，其產量 彈性能力愈高。
張世佳及林能白【8】對產量彈性提出的衡量方式為，(1)以製造 系統所能生產零件的最大批量和最小批量的差距値，作為產量彈性能 力之衡量指標【31】；(2)以特定期間內之產量變動平均值除以產能限 制之比率當作衡量指標【63】；(3)以製造系統在特定期間所生產不同 產量水準中，最大產量與最小產量的差距，當作產量彈性衡量指標
【149】。
(二) 機動性觀點
學者們【135、138】定義產量彈性為製造系統進行不同產量水準 調整的迅速性，若廠商為調整生產不同產量水準需耗費的換線時間愈 短，其產量彈性能力愈高；反之，若廠商為調整生產不同產量水準需
量彈性能力的衡量指標【138】。
本研究所採用製造彈性構面的定義與其衡量方式如表2.8 所示。
表2.8 本研究製造彈性的定義與衡量方式
製造 彈性 構面
定義 衡量方式 參考文獻
新產品彈性
廠商之製造系統為反應顧客需求而 能夠經濟且迅速地換線生產新產品 的能力。
廠商特定期間內推出的新產品機 種的數目。
【143】
【31】
【78】
【64】
產品範疇彈性
製造系統能以較少的時間與成本修 改原有的產品且在特定的期間內生 產不同產品種類或機種的能力。
特定期間內廠商在市場上擁有的 產品種類或機種的數目。
【51】
【37】
【64】
【143】
【127】
【26】
【123】
產量彈性
製造系統提供不同產量水準的可變 動幅度。
特定期間內之產量變動平均值除 以產能限制之比率當作衡量指標。
【31】
【71】
【63】
資料來源：本研究整理 2.3 製造優勢
2.3.1 製造優勢的定義與構面
製造優勢不易被競爭者模仿、也無法從交易中取得，是一種長期投資所 產生的策略性資產【50】；其主要功能在於支持事業策略的達成【131】，而其 他學者【156、76、157】則認為除了支持事業策略的達成外，製造部門的優 勢更可成為事業策略的主要資源。Roth and Miller【120】認為製造優勢係廠 商在成本、品質、交期及彈性等構面的表現，較主要競爭者為佳。
關於製造優勢的構面，Skinner【131】首先提出廠商之製造優勢包括生產 力、品質、服務及投資報酬率，而Hayes and Schmenner【74】認為製造優勢 除了品質、成本及交期外，亦將彈性的概念加入，包括：產量彈性及產品彈 性。此後，學者們【155、75、57、158、55、125、90】認為製造優勢之構面，
為成本、品質(一致性品質及獨特的功能品質)、交期(準時交貨及迅速交貨)
Leong et al.【96】將過去學者提出的論點整合後，認為製造優勢的構面 包括成本、品質、交期、彈性、創新及服務等五構面，較過去學者多了「創 新」的觀點，如此才能完整論述製造優勢。而Corbett【41】亦將過去學者提 出的論點加以整合，不過卻認為應以「時間」構面取代「彈性」構面，以此 作為衡量製造優勢的構面。Chen【38】則以過去學者提出之所有製造優勢構 面共七構面，用以完整衡量與論述。
林能白【5】以 76 家資訊電子廠商為對象進行實證分析，探討製造角色、
製造改進策略與製造能力間的關係，該研究定義製造能力為代表公司超越產 業其他競爭者，以取得競爭優勢的能力；而構面包括：成本、彈性、品質、
交期及服務等五構面。
透 過 文 獻 可 以 發 現 競 爭 要 項(Competitive Priorities) 、 製 造 優 勢 (Manufacturing Advantage)、製造能力(Manufacturing Capability)及製造目標 (Manufacturing Goals)等名詞，時常被混用，這僅是學者們用詞的差異，其所 指的不外乎成本、品質、交期及彈性這四項要素。
上述學者們對於製造優勢構面的組成，雖然觀點分歧，不過大多仍是相 當一致的，而本研究也認同他們的看法，並採用張世佳【7】及 Sheu and Wacker
【129】整理之製造優勢構面，以成本、品質及交期等三構面來衡量；此外，
將彈性構面列為影響其他製造優勢構面，包括成本、品質及交期的因素，進 而探討發展彈性構面將對其他製造優勢構面產生何種的影響結果；而表 2.9 是學者們對製造優勢的構面與意義。
表2.9 製造優勢的構面與意義 製造優勢構面 意義
成本 以價格作為競爭手段的能力，如：增加生產量來降低
產品成本而使產品定價下降。
一致性品質 生產一致性品質產品的能力。
品質
功能品質 生產高功能品質產品的能力。
迅速交貨 因應顧客需求而迅速交貨的能力。
交期
準時交貨 能在與客戶約定的時間內準時交貨的能力。
產量彈性 迅速改變產量的能力。
彈性
產品彈性 迅速將新產品開發完成，並導入市場的能力，或是為 因顧客需求的改變而迅速改變產品組合的能力。
資料來源：【7、129】
2.3.2 製造優勢相關的論爭
學者們【131、23、106】研究後發現製造優勢構面間具抵換(trade off)之 作用，亦即製造廠商無法同時發展多種製造優勢之構面，且廠商應該專注發 展一種製造能力，才能獲得競爭優勢【132】；如：為達到推出少量多樣的產 品目標，將無法降低製造成本；為生產高品質的產品，將使製造成本增加；
因此，成本－彈性，成本－品質之間具有抵換之關係【7】。但 Wheelwright
【155】的研究卻推翻上述的觀念，他指出同時發展品質與成本構面是不會造 成抵換作用的，因為日本企業依靠其先進的製造技術，解決了此項困擾，因 此，在改善產品品質時，成本亦可降低。而Phillips et al.【118】發現品質與 成 本 兩 者 可 同 時 追 求 ， 此 兩 者 並 不 具 抵 換(trade off)之作用，此觀念與 Wheelwright【155】一致。
Garvin【60】認為廠商致力於產品不良率與可靠度品質之改善時，可降 低重工費用、報廢成本與產品責任成本，而製造成本因此下降。Garvin【60、
61】亦認為品質不良率是影響廠商在產品競爭優勢的關鍵因素之一。此外，
Merrills【105】及 Kotler and Stonich【89】則指出廠商為迅速地縮短交貨週期 將必須致力於品質不良率之預防與改善。Flynn et al.【59】認為產品品質不良 率之下降對交貨週期之縮短具正面影響性。Stalk【141】、Bower and Hout【30】
Stalk et al.【140】提出為了對製造成本之績效表現具正面影響性，廠商必
須致力於交貨週期縮短，讓在製品存貨與製造費用減少。
Ferdows and DeMeyer【54】認為品質是發展製造優勢最關鍵的基石，因 而提出著名的沙堆理論模型(Sand Cone Model)作說明，如圖 2.4 所示；從圖 2.4 可知廠商是由品質－可靠性－速度－成本一步步地往上發展其製造優 勢，因此一定要先強化自身之品質能力，且持續不斷地加強，進而使其他的 製造優勢得以順利發展，達到企業之最終目標，因此，企業在建立且提升其 製造優勢時，品質將是最關鍵的影響因素。
圖2.4 Ferdows and DeMeyer 沙堆模型 資料來源：【54】
2.4 市場導向與製造彈性之關係
諸位學者運用實證的方法去衡量彈性【83、56、51、70、52、142、143、
151、152、109】。這些研究大多敘述當企業環境不確定的情況下，如何運用 彈性作回應。Correa【42】認為廠商發展製造彈性能力是為了因應環境不確 定性與產品快速的變動。Sethi and Sethi【127】和 Gerwin【64】認為製造彈
成本
速度
可靠度
品質
