TEEMA書面資料整理:自主創新興商機 2006 中國大陸地區投資環境與風險調查

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報告題名：TEEMA 書面資料整理

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開課老師：邱世寬老師

課程名稱：大陸台商管理實務

開課系所：國貿三合

開課學年：九十五學年度第一學期

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第一篇崛起與反思第 3-8 頁第一章全球經濟版圖變遷：從「西潮」到「東望」第二章全球經濟新絲路：「中國熱潮」與「中國現象」第三章中國大陸經濟發展思路：六大典範移轉第四章中國大陸經濟新動力：「十一五」規劃陳靖錞第二篇自主與創新第 9-12 頁第五章 TEEMA 報告的「雄略」與「企圖」第六、七章中國大陸自主創新背景與成果：「自省」與「自惕」第八章中國大陸以自主創新關鍵力：智慧財產權第九章自主創新之台商契機：「機會」與「威脅」劉怡炘第三篇標竿與分享第 13-39 頁第十章價值鏈創新個案：鴻海精密工業第十一章科技研發創新個案：宏達電第十二章品牌價值創新個案：明基電通第十三章產品價值創新個案：神達電腦第十四章經營模式創新個案：英華達柳宜汎吳佩蓉石宛樺劉如芳第四篇兩力與兩度第 40-71 頁第十五章 TEEMA 2006「城市競爭力」分析第十六章 TEEMA 2006「投資環境力」分析第十七章 TEEMA 2006「投資風險度」分析第十八章 TEEMA 2006「台商推薦度」分析第十九章 TEEMA 2006「城市綜合實力」分析第二十章 TEEMA 2006 單項指標 10 優城市排行石宛樺劉如芳第五篇結論與建言第 72-78 頁第二十一章 TEEMA2006 報告「發現」與「趨勢」第二十二章 TEEMA2006 報告「結論」與「總評」第二十三章 TEEMA2006 報告「建言」與「心聲」連娸含第六篇殷鑑與借鏡第 79-94 頁第二十四章中國大陸台商智慧財產權與權剖析第二十五章中國大陸商業秘密法律保護問題及因應策略第二十六章中國大陸專利申請簡介鄭宜佳第七篇資訊與價值第 95-99 頁第二十七章中國大陸 80 個城市綜合實力排行第二十八章中國大陸 44 個城市歷年競爭力排行第二十九章中國大陸 53 個高新技術開發區名錄第三十章中國大陸台商協會重要資訊孫嘉吟

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第一篇

第一篇崛起與反思

崛起與反思

陳靖錞

第一章

第一章全球經濟版圖變遷

全球經濟版圖變遷

全球經濟版圖變遷：

全球經濟版圖變遷

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、生產中心的改變

生產中心的改變

過去全球經濟中心全球經濟中心全球經濟中心全球經濟中心、、、生產中心集中在歐美日、生產中心集中在歐美日生產中心集中在歐美日生產中心集中在歐美日，1980 年代，亞洲經濟實力的崛起，以日本為首的雁行經濟結構帶動了「「「「香港香港香港香港、、、新加坡、新加坡新加坡新加坡、、台灣、、台灣台灣台灣、、、、韓國韓國」韓國韓國」」亞洲四小」亞洲四小亞洲四小亞洲四小龍的經濟騰飛龍的經濟騰飛龍的經濟騰飛龍的經濟騰飛，，，，引領全球經濟的目光引領全球經濟的目光引領全球經濟的目光引領全球經濟的目光，，，，投向亞洲市場投向亞洲市場投向亞洲市場，投向亞洲市場，此被稱之為，，此被稱之為此被稱之為此被稱之為「「「「東望政策東望政策東望政策東望政策」。」。」。」。

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、亞洲經濟的崛起

亞洲經濟的崛起

2003 年 10 月高盛經濟報告指出：「金磚四國金磚四國金磚四國〈金磚四國〈〈〈BRICsBRICsBRICsBRICs〉〉〉─ 巴西〈Brazil〉〉、俄國〈Russia〉、印度〈India〉和中國大陸〈China〉的經濟崛起，將逐步取代全球

六大經濟的地位」，預測 2050 年六大經濟體將變為「中國大陸、美國、印度、日

本、巴西、俄羅斯」。

2006 年高盛經濟報告再度提出新鑽新鑽新鑽 11新鑽1111 國11國國國「「N「「NNN----111111」11」」〈the Next Eleven〉」，指出南韓、墨西哥、孟加拉、印尼、菲律賓、越南、伊朗、巴基斯坦、奈及利亞、埃及和土耳其將成為全球的新經濟體成為全球的新經濟體成為全球的新經濟體成為全球的新經濟體，全球經濟版圖由過去的「西望」演進成為今日的「東潮」。高盛經濟報告中指出：「中國大陸崛起的故事已為人們所熟知，但我們懷疑，印度和其他國家的潛力，以及發達國家的老年化和發展中國經濟增長之間的相互影響，還不為人們所認識。」全球經濟數十年變動一次，19 世紀的歐洲，20 世紀初的美國，20 世紀末的日本，到 21 世紀初的中國大陸及印度，此時亞洲的新興市場，已令世人再度聚焦而無法忽視。

第二章

第二章全球經濟新絲路

全球經濟新絲路

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「中國熱潮

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、全球政治領袖對中國大陸崛起的關注

全球政治領袖對中國大陸崛起的關注

全球政治領袖對中國大陸崛起的關注：

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美國總統布希布希布希布希〈2005〉積極肯定中國大陸經濟的快速發展，同時對中國大陸對中國大陸對中國大陸對中國大陸加強知識產權保護的執法力感到鼓舞加強知識產權保護的執法力感到鼓舞加強知識產權保護的執法力感到鼓舞加強知識產權保護的執法力感到鼓舞，，，，這將增加美國企業在中國大陸發展的信這將增加美國企業在中國大陸發展的信這將增加美國企業在中國大陸發展的信這將增加美國企業在中國大陸發展的信心心心心。新加坡前內閣總理李光耀李光耀李光耀〈2005〉表示，近年中國的經濟與社會發展舉世矚李光耀目，給東亞各國提供日益緊密的貿易和生產作業聯繫給東亞各國提供日益緊密的貿易和生產作業聯繫給東亞各國提供日益緊密的貿易和生產作業聯繫給東亞各國提供日益緊密的貿易和生產作業聯繫，，，這將會使東南亞各經濟體，這將會使東南亞各經濟體這將會使東南亞各經濟體這將會使東南亞各經濟體緊密的聯繫起來緊密的聯繫起來緊密的聯繫起來緊密的聯繫起來。 1. 全球著名媒體對中國大陸崛起的評析：英國英國英國英國《《《BBC》《》》中文網〈2005〉報導指出，將來中國大陸經濟量肯定會超過全》經濟量肯定會超過全經濟量肯定會超過全經濟量肯定會超過全球頭號經濟強國美國球頭號經濟強國美國球頭號經濟強國美國球頭號經濟強國美國，對其地位形成挑戰。《BBC》新聞網〈2006〉所發表的文章指出，中國大陸值得被如此關注是因為這個沉睡的巨人正在伴隨著經濟的迅猛因為這個沉睡的巨人正在伴隨著經濟的迅猛因為這個沉睡的巨人正在伴隨著經濟的迅猛因為這個沉睡的巨人正在伴隨著經濟的迅猛發展而成為一個甦醒的巨人發展而成為一個甦醒的巨人發展而成為一個甦醒的巨人發展而成為一個甦醒的巨人，現在應該把中國大陸看作一個希望再次得到它在世界上適當位子的巨人。德國德國德國德國《《《趨勢《趨勢趨勢》趨勢》》雜誌文章曾指出中國大陸是》中國大陸是「中國大陸是中國大陸是「「開始跳的老虎「開始跳的老虎開始跳的老虎開始跳的老虎」」」，美國之音」美國之音美國之音美國之音則推出系列的報導，說「「「中國大陸的崛起震動了整個世界「中國大陸的崛起震動了整個世界中國大陸的崛起震動了整個世界」中國大陸的崛起震動了整個世界」」。中外學者、名流交口稱」讚認為這一「崛起」十分了不起，並已經開始對世界產生深刻的影響。 2. 全球管理大師對中國大陸崛起的言論：經濟學者大前研一大前研一大前研一大前研一〈2005〉指出中國大陸經濟與商業形貌已經在過去 5 年來從根本上有著大的變化，企業應對中國大陸，是典範移轉的進行式，在互動中，中國大陸自身也在改變，過去官方的制度依舊存在，但不同的是內容逐漸鬆綁。早年因嚴格管制而停滯不前的企業也活絡起來，競爭出現在銳進的新興當地企業與外來企業中，中國大陸市場內部需求成長明顯，市場範疇亦趨西方資本世界，強勁的成長力、吸引力，使得在中國大陸成立企業不僅可行，更是必要的潮

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流。

第三章

第三章中國大陸經濟發展思路

中國大陸經濟發展思路

中國大陸經濟發展思路：

中國大陸經濟發展思路

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：六大典範疇

六大典範疇

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日本財經刊物《《《《經濟界經濟界經濟界經濟界》》》》於 2006 年 5 月 25 日發表專文，認為：「「「中國經濟「中國經濟中國經濟中國經濟最大的瓶頸是地區發展不均衡和農業問題最大的瓶頸是地區發展不均衡和農業問題最大的瓶頸是地區發展不均衡和農業問題最大的瓶頸是地區發展不均衡和農業問題」」」」。1978 年中共 11 屆三中全會鄧小平鄧小平鄧小平宣鄧小平導的「「「先富論「先富論先富論」先富論」」」：1.國土遼闊、人口眾多，所以不可能一下子富裕起來，2.使一部使一部使一部使一部分地區先富裕起來分地區先富裕起來分地區先富裕起來分地區先富裕起來，再帶動相對貧困的地區，3.必須防止防止防止出現貧富懸殊、失業人防止口增多、城鄉和地區差距拉大以及社會矛盾加劇等問題。因此，中國大陸新領導階層逐步調整「先富論」政策，中國的改革中國的改革中國的改革中國的改革「「「共富論「共富論共富論」共富論」」」在經濟政策中：：：：1.消除消除消除城市與農村的差距，2.重視協調消除重視協調重視協調重視協調發展和福利方針，3.強調強調強調強調城市地區的失業對策，4.減輕減輕減輕減輕農民負擔等問題。

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冷戰結束後，「中國大陸威脅論」開始出現並且成為某些國際輿論中的一種時尚。1990 年 8 月日本防衛大學副教授村井龍秀村井龍秀村井龍秀村井龍秀在《《《《諸君諸君諸君諸君》》》月刊上發表題為「中》國這個潛在的威脅」的文章，從國力角度把中國視為潛在的敵人。Munro and Munro and Munro and Munro and Bernstein BernsteinBernstein Bernstein 合寫《《《即將到來的美中衝突《即將到來的美中衝突即將到來的美中衝突》即將到來的美中衝突》》》一書中宣稱：中國在下世紀成為世界主導力量後，肯定是美國的長期敵人而不是戰略伙伴是美國的長期敵人而不是戰略伙伴是美國的長期敵人而不是戰略伙伴是美國的長期敵人而不是戰略伙伴。 2004200420042004 年溫家寶總理詮釋中國大陸和平崛起要義年溫家寶總理詮釋中國大陸和平崛起要義年溫家寶總理詮釋中國大陸和平崛起要義年溫家寶總理詮釋中國大陸和平崛起要義：：：1.就是要充分利用世界和平：充分利用世界和平充分利用世界和平充分利用世界和平的大好時機的大好時機的大好時機的大好時機，努力發展和壯大自己，以自己的發展維護世界和平。2.把基點放把基點放把基點放在把基點放在在在自己的力量上自己的力量上自己的力量上自己的力量上，依靠廣闊的國內市場、充足的勞動力和雄厚的資金儲備以及改革開放帶來的機制創新。3.中國大陸的崛起離不開世界，必須堅持對外開放政策必須堅持對外開放政策必須堅持對外開放政策，必須堅持對外開放政策在平等互利的基礎上。4.中國大陸的崛起需要很長的時間需要很長的時間需要很長的時間需要很長的時間。5.不會妨礙任何人不會妨礙任何人不會妨礙任何人不會妨礙任何人，，，，也不會威脅任何人也不會威脅任何人也不會威脅任何人也不會威脅任何人。中國大陸參與國際制度的過程中，逐漸形成了在多邊制度安排的基礎上處理

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全球和地區公共問題的新理念，有的學者甚至將其稱為：「中國大陸外交新思中國大陸外交新思中國大陸外交新思中國大陸外交新思維維維維」。

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─經濟快速發展的後遺症

經濟快速發展的後遺症

經濟快速發展的後遺症：

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中國大陸從地方經濟發展以改善人民的生活角度出發，認為應該「先發展，後治理」，隨著環境資源供給相對減少境資源供給相對減少境資源供給相對減少境資源供給相對減少，，，，需求不斷增加需求不斷增加需求不斷增加需求不斷增加，環境面臨的壓力增大，因此產生許多問題：1.工業化過程中，控制重污染行業污染和生態破壞的難度加大。2.城市化過程中，城市環境基礎設施建設滯後，地表植被受到破壞。3.農業現在化過程中，化肥農藥的使用和養殖業的發展將使耕地污染，持久性有機污染物防治任務更為艱鉅。4.社會消費轉型中，電子電器廢物、機動車尾氣、有害建築材料等各類新污染呈迅速上升趨勢。一、從「GDP 崇拜」到「GDP 省思」─對環境的重視：中國大陸官員太重視太重視太重視太重視 GDPGDPGDPGDP，，，過於忽視其他經濟和社會目標以及自然環境的，過於忽視其他經濟和社會目標以及自然環境的過於忽視其他經濟和社會目標以及自然環境的保過於忽視其他經濟和社會目標以及自然環境的保保保護護護護，導致偏差。中國大陸目前經濟社會和環境發展不平衡、地區差異和收入差距擴大，使社會發展總體均衡喪失，短期降低經濟效率，長期則影響社會穩定，阻礙社會長遠和全面發展。為解決傳統 GDP 核算體系存在的缺陷，中國大陸採採採取採取取「取「「綠色「綠色 GDP綠色綠色GDPGDP」GDP」」核算和」核算和核算和核算和綠色會計綠色會計綠色會計綠色會計；；；；用以衡量各國扣除自然資產損失後新創造的真實國民財富總量核算指用以衡量各國扣除自然資產損失後新創造的真實國民財富總量核算指用以衡量各國扣除自然資產損失後新創造的真實國民財富總量核算指用以衡量各國扣除自然資產損失後新創造的真實國民財富總量核算指標標標標；綠色 GDP 不僅能反應增長水準而且能夠體現經濟增長與自然保護和諧統一的程度，可以表達和反映可持續發展觀的思想和要求。五、從「中國製造」到「中國創造」─問題與改變：低成本低成本低成本是低成本是是是「「「「中國製造中國製造」中國製造中國製造」」的核心競爭力」的核心競爭力的核心競爭力所在的核心競爭力所在所在所在，在全球化的產業轉移過程中，憑藉巨大的人力資源優勢，中國大陸迅速發展成為跨國公司的外包加工基地。依靠依靠依靠依靠出口加工和建立在低成本基礎之上的民族工業出口加工和建立在低成本基礎之上的民族工業出口加工和建立在低成本基礎之上的民族工業出口加工和建立在低成本基礎之上的民族工業，中國大陸經濟維持長達 20 多年的高速增長，解決大量城鎮居民就業和農村勞動人口的轉移問題。國內外市場的重重壁壘，為中國大陸企業敲響警鐘，在海外成了低質低價甚

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至假冒偽劣產品的代名詞，不多的利潤被接連不斷的關稅壁壘剝削。過去中國大陸是製造工廠，現在變成一個創新市場創新市場創新市場，創新市場〈所謂創新，不只是我們一般所說的科技創新，如 iPod 或影像電話等，還包括服務、行銷通路的創新。〉陸、從「製造中國」到「智造中國」過去中國大陸許多企業還滿足於貼牌代工做滿足於貼牌代工做滿足於貼牌代工做「滿足於貼牌代工做「「「世界工廠世界工廠世界工廠世界工廠」」」，滿足於用廉價的」成本與價格去敲開世界市場，甚至是大型企業長期停留在「微笑曲線」的谷底， Made in china 被蒙上了廉價與低端的影子。新世紀的中國大陸一部分眼光、膽識、智慧與魄力獨到的企業與企業家，依靠新技術，捕捉新市場，整合行業資源，在新的環境中找尋行業高利潤區。中國大陸企業正在由大陸企業正在由大陸企業正在由大陸企業正在由「「「製造「製造製造製造」」」向」向向「向「智造「「智造智造」智造」」轉化」轉化轉化。轉化。。。人是產業的主導人是產業的主導人是產業的主導人是產業的主導，能夠創造高附加價值的能動因素，今天的中國擁有大量的高級人才，最大資源就是人才資源，中國大中國大中國大陸經濟轉型之際必須用智慧去勞動中國大陸經濟轉型之際必須用智慧去勞動陸經濟轉型之際必須用智慧去勞動陸經濟轉型之際必須用智慧去勞動，，，，用智慧去創造企業的現在與未來用智慧去創造企業的現在與未來用智慧去創造企業的現在與未來用智慧去創造企業的現在與未來。。。。

第四章

第四章中國大陸經濟新動力

中國大陸經濟新動力

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「十一五」時期是中國大陸全面建設小康社會，承前啟後的關鍵時期，也是經濟社會發展轉入科學發展軌道的關鍵時期，現階段中國大陸站在一個新的歷史點上，採取鄧小平理論和「三個代表」重要思想為指導。「十一五」規劃建議中，強調提高科技自主創新能力，表示大陸政府近年來一在強調「自主創新」，將由理念上升至運作層面，被提升到未來 5 年「國家戰略層次」，在「十一五」規劃綱要的藍圖中，明白點出未來中國大陸政策方向的轉變。「十一五」規劃將勾勒出中國大陸的經濟發展，這些政策新的取向，將為相關產業帶來良好機遇，16 屆五中全會通過的《中共中央關於制定國民經濟何社會發展第十一個五年規劃的建議》其發展目標：

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一一一一、、、、消費市場消費市場消費市場：消費市場：：1.開始注重增強拉動經濟增長的「第三架馬車」─消費的拉動力，：開始以擴大內需為經濟發展的基本立足點和長期戰略方針。2.內需消費市場的復甦，給兩企業提供機會：(1)鯊魚型企業，(2)雄鷹型企業。二二二二、、、、產業升級產業升級產業升級：產業升級：：：由傳統粗放型增長方式，走向低消耗、低污染、高效率的集約型增長方式，採有效利用資源和保護環境為基礎的生態經濟之路。三三三三、、、自主創新、自主創新自主創新：自主創新：：：增強自主創新作為科學技術發展的戰略基點和調整產業結構、轉變增長方式的中心環節，大量提高原始創新能力、集成創新能力和引進消化吸收宰創新能力。四四四四、、、區域發展、區域發展區域發展區域發展：：：：統籌作好區域規劃、城市規劃和土地利用規劃，區域經濟整合將成為推動大陸新一輪改革開放的支柱力量之ㄧ，有三大區域發展值得關注：1.海峽西岸，2.天津濱海新區，3.成渝地區。五五五五、、、新農村建設、新農村建設新農村建設新農村建設：：：：新農村建設相比較過去單向的政策而言，是系統性、綜合性的政策，新農村的內涵本身蘊含著商機，至少包括五個方面：1.新房舍，2.新設施， 3.新環境，4.新農民，5.新風尚。

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第二篇

第二篇自主與創新

自主與創新

劉怡炘

第五章

第五章 TEEMA

TEEMA

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台灣區電機電子工業同業公會( Taiwan Electrical and Electronic Manufacturers' Association ) 簡稱電電公會或 TEEMA，成立於民國 37 年 10 月 24 日，當時稱為台灣區電工器材工業同業公會，時值台灣光復之初，台灣電工器材工業尚處於萌芽階段，剛創會始僅有加工修理、保養等小型工廠五十餘家，隨著台灣經濟蓬勃發展、會員廠商的辛苦經營、歷屆理監事、理事長的相繼經營，研究單位的協助及政府正確的輔導政策，始有今日之規模，有會員廠商四千餘家，本業及上下游產值及出口值約各佔台灣總產值及總出口值的一半，是台灣最重要、最高科技、最專業、最有前瞻性的產業及產業公會。隨著產業的發展，本業之重要性，原先本會所用之「電工器材」之名不易表達高科技產業，於是獲政府機關同意於民國 83 年 10 月 24 日更名為「電機電子公會」。自 2000 年起，即針對台商在中國大陸投資進行「中國大陸地區投資環境與風險調查」研究。 TEEMA2006 TEEMA2006TEEMA2006 TEEMA2006 調查報告本次的主要目的有下列調查報告本次的主要目的有下列調查報告本次的主要目的有下列 6666 項調查報告本次的主要目的有下列項項項：：：： 1. 建構 TEEMA 模式的信度與效度：以「兩力兩度」模式為核心，「兩力」指「城市競爭力」和「投資環境力」；而「兩度」是指「投資風險度」與「台商推薦度」。並藉由這 4 個變項建構一個「城市綜合投資實力」的概念。 2. 反映台商對中國大陸投資環境與風險之評估：用「兩力兩度」評估後的城市，排出台商心目中最具有「城市綜合投資實力」的排行榜，並希望藉由台商的心聲，提供大陸當地政府作為改善當地投資環境之依據。 3. 強化台商關切之投資議題之評估排序：針對台商關切的 15 大單項主題進行排行。

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4. 深究台商經貿糾紛案例始末作為台商投資之參考 5. 建立固定台商調查樣品的問卷調查系統 6. 針對年度專題報告提供台商中國大陸年度熱門主題： 2006 年特別針對中國大陸「十一五規劃」的核心：「自主創新」作為年度專題報告

第六章

第六章中國大陸自主創新背景及成果

中國大陸自主創新背景及成果

中國改革開放的政策給中國人民帶來了巨大的實惠，歷經改革開放 20 多年，中國大陸已成為製造大國和貿易大國，但目前仍未成為「科技強國」，在國際上也只獲得「世界加工廠」的稱號。中國在更廣泛的科技領域，還是屬於落後者，其中「自主知識產權」成為發展的瓶頸。自主創新背景自主創新背景自主創新背景自主創新背景：：：： 1. 國際競爭壓力倍增大陸產業創新能力弱，關鍵技術仰賴國外進口的問題日益突出，國家競爭力受到嚴重影響。 2. 低成本優勢的消失部分土地、勞動力、環境等要素成本的明顯上升及能源供給緊張加劇。 3. 技術密集型產業比重上升一方面中國對高新技術形成大量需求，技術提供者為了貼近市場，提高技術的適應性和競爭力，也更會將研發環節轉移到大陸。 4. 科技發展瓶頸日益突出目前全世界 86％的研發投入，有 90％以上的發明專利都掌握在西方先進國家手中，大陸須增加在科技發展的投入。 5. 爭取持久性競爭優勢生產要素成本的上升，使低成本優勢趨於削弱，想維持企業營利的增加，

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經濟的持續增長，都需要透過創新來增加技術含量和附加價值。自主創新成果自主創新成果自主創新成果自主創新成果：：：： 1. 1.5％目標迄今未實現中國歷史上科技投入佔 GDP 的比重最高是 1960 年的 2.32％，以後逐年下降，2000 年後有點回升，到 2004 年為 1.23％，與規定的 1.5％還有差距。 2. 對外技術依存度居高不下中國大陸對外技術依存度高達 50％，特別是國防領域的對外技術依賴，會對國家安全構成挑戰。 3. 自主產品「叫好不叫座」自主產品缺乏政策環境支援，「國外的再貴也要用，國內的再好也不用」。 4. 高層次人才嚴重不足 5. 管理評價體系簡單僵化許多單位以論文數量作為考核指標，質量卻無法讓人滿意。 6. 企業盲從效果造成空洞化企業熱中於從國外引進設備，卻很少投資去消化吸收，因此形成經費與對外依存度同時增加的現象。 7. 核心技術涵蓋率超低 8. 資源分散重複，忽視績效資源與浪費現象並存，共用創新資源是唯一選擇。 9. 經濟社會發展面臨瓶頸大陸經濟發展造成「增收不創利；繁榮不富裕；優外不富民」的現象。 10. 創新文化無法跟進以創新為主導的價值觀尚未成為普通風尚，傳統教育體制也不利創新意識的培養，重知識灌輸，輕能力培養，重趨同一致，輕標新立異。

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第

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八章中國大陸自主創新關鍵力

八章

中國大陸自主創新關鍵力

中國大陸自主創新關鍵力：

中國大陸自主創新關鍵力

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：智慧財產權保護

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智慧財產權保護

智慧財產權相關糾紛及困境智慧財產權相關糾紛及困境智慧財產權相關糾紛及困境智慧財產權相關糾紛及困境 1. 法律曖昧不明、規定模糊不清過去中國大陸的經濟不夠發達及人們對智慧財產權保護意識的欠缺，與其缺乏專門的審理機構和人員，不能適應時代對智慧財產權的要求。 2. 忽略企業權益、缺乏正式效力大陸企業應適應國際工業產權和智慧財產權相關法律的要求，避免侵權。 3. 恣意進行侵權、產權意識薄弱以 2006 初北京秀水街發生的「反打假事件」為例，商家認為「違法犯罪有理、販售盜版商品無罪」，即可說明大陸對智慧財產權意識的不足。

第九章

第九章自主創新之台商契機

自主創新之台商契機：

自主創新之台商契機

：

「

「機會

機會

機會」

」與

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威脅

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威脅

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針對中國大陸這波自主創新的政策，對台商而言，存在著市場潛在機會，相反的也隱含著些許市場威脅與競爭。機會–中國大陸的科學技術將隨著創新熱潮而水漲船高，有助於台商企業在中國大陸的上下游整合及產業合作，並大幅提升營運效率，此外智慧財產權的重視也幫助企業確保其核心技術及專業知識。威脅–自主創新政策一旦奏效，大陸將引領新一波的高科技發展，此舉會對早期進入大陸市場的台灣傳統製造業造成威脅，而且大陸的產業升級，在國際市場的競爭力就會提升，如此對台灣產業的國際競爭地位勢必造成更大威脅。隨著知識經濟時代的到來，品牌、專利、技術訣竅等無形資產在生產中會有更關鍵的作用，企業必須透過技術、管理和機制的自主創新去掌握自主智慧財產權及核心競爭力。

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第三篇

第三篇標竿與分享

標竿與分享

標竿與分享柳宜汎

柳宜汎

第十

第十章

章

章價值鏈創新個案

章

價值鏈創新個案

價值鏈創新個案—

整合運籌力

鴻海精密工業

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遇見趨勢快手佈局

五年前五年前五年前五年前，，，，國際國際國際國際 EMS 巨人根本對鴻海不屑一顧巨人根本對鴻海不屑一顧巨人根本對鴻海不屑一顧巨人根本對鴻海不屑一顧；；；；兩年前兩年前兩年前兩年前，，，，鴻海以成為全球鴻海以成為全球鴻海以成為全球鴻海以成為全球 EMS 的龍頭的龍頭的龍頭的龍頭；；；；今年今年今年今年，，，，鴻海更確定可以締造破兆營收鴻海更確定可以締造破兆營收鴻海更確定可以締造破兆營收鴻海更確定可以締造破兆營收。。。。郭台銘如何精準佈局郭台銘如何精準佈局郭台銘如何精準佈局郭台銘如何精準佈局，，，，成就這全球的霸業成就這全球的霸業成就這全球的霸業成就這全球的霸業？？？？ ((((EMS電子專業代工製造服務電子專業代工製造服務電子專業代工製造服務電子專業代工製造服務))))

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一一一一、、、鴻海、鴻海鴻海鴻海 1. 國際營運指標得分國際營運指標得分(2006 年國際營運指標得分國際營運指標得分年年)年：：：：8.48，，在電腦業排名第一，，在電腦業排名第一在電腦業排名第一在電腦業排名第一 (電腦業平均得分電腦業平均得分電腦業平均得分：電腦業平均得分：：：7.26) (1)能整合全球各地資源發揮綜效 ->排名 1>8.97 (2)在全球各地提供滿足客戶需求的產品或服務 ->排名 1>8.64 (3)能吸引並運用全球各地優秀人才 ->排名 4>8.42 (4)能吸引並運用全球各地智慧、創新及研發運用到全球 ->排名 4>8.26 (5)運用全球資金 ->排名 2>8.50 (6)建立全球各地一致的企業文化 ->排名 3>8.19 (7)建立良好制度 ->排名 3>8.41 從以上的調查可以看出台灣標竿企業一致認為在跨國營運的過程中從以上的調查可以看出台灣標竿企業一致認為在跨國營運的過程中從以上的調查可以看出台灣標竿企業一致認為在跨國營運的過程中從以上的調查可以看出台灣標竿企業一致認為在跨國營運的過程中，，，面對的，面對的面對的面對的三大困難三大困難三大困難三大困難：：：擅長跨國管理的人才不足：擅長跨國管理的人才不足擅長跨國管理的人才不足擅長跨國管理的人才不足、、、不了解各地市場、不了解各地市場、不了解各地市場不了解各地市場、、、文化及資金的不足文化及資金的不足文化及資金的不足文化及資金的不足。。。。尤其是人才不足的背後，其實更反應台灣企業習慣看短不看長。 2. 2005_年_年_年_{年合併營收}_合併營收_合併營收_合併營收_：_：_：_{：9118 億}_億_億_億鴻海 2001 年~2005 年「營業收入」營業收入成長率 68.35

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鴻海 2001 年~2005 年「稅後純益」 3. 經營範圍經營範圍經營範圍經營範圍：：：：台灣土城總部有研發中心台灣土城總部有研發中心台灣土城總部有研發中心台灣土城總部有研發中心，，在中國大陸有十二大生產基地，，在中國大陸有十二大生產基地在中國大陸有十二大生產基地。在中國大陸有十二大生產基地。。。另外另外另外另外，，，，在歐洲芬蘭在歐洲芬蘭在歐洲芬蘭在歐洲芬蘭、、、、蘇格蘭等國設廠蘇格蘭等國設廠蘇格蘭等國設廠蘇格蘭等國設廠，，北美則在富樂頓，，北美則在富樂頓北美則在富樂頓、北美則在富樂頓、、、休斯頓等地建立研發和製造休斯頓等地建立研發和製造休斯頓等地建立研發和製造休斯頓等地建立研發和製造中心中心中心中心。。。中南美洲有墨西哥。中南美洲有墨西哥中南美洲有墨西哥中南美洲有墨西哥、、、巴西廠、巴西廠。巴西廠巴西廠。。東南亞的印度科技園區正持續開發中。東南亞的印度科技園區正持續開發中東南亞的印度科技園區正持續開發中。東南亞的印度科技園區正持續開發中。。。補述補述補述：補述：：：鴻海集團投資中國大陸地區(含香港)企業家數約為 83，且資產總額已達 1320 億元，在大陸地區投資的 93 個事業中至少有 45 個電子製造工廠，涵蓋半導體設備、LCD 後段模組、各類電腦組件、網路設備、電腦及手機組裝等，故而資產總額極高。僅在中國大陸，鴻海集團就擁有深川龍華科技園(總部)，昆山科技園(全球最大的 PC 連接器生產地)，北京科技園(集團全球無線通訊事業總部)，錢塘科技園(佔地 850 畝)，太原科技園(最大外商)。

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4. 成功關鍵成功關鍵 成功關鍵成功關鍵

(1)獨特獨特獨特獨特 CMMS 經營模式經營模式經營模式經營模式

Component Modual Move&Service 零主件、模組化、動態速度、服務

(2)在成熟時機快手佈局全球和購併在成熟時機快手佈局全球和購併在成熟時機快手佈局全球和購併在成熟時機快手佈局全球和購併 快手佈局全球：「郭台銘就是贏在看的趨勢，都看的比人家遠」宣明智說。郭台銘一直把前進中國是為全球化的一環，1998 年就在中國默默打造生產基地的郭台銘，當 EMS 同業開始進駐中國時，他已經在中國專心地苦熬出半壁江山。購併：例如國基、普立爾購併案 (3)從中國出發從中國出發從中國出發從中國出發,走出世界是平的走出世界是平的走出世界是平的<鴻海旋風走出世界是平的鴻海旋風鴻海旋風鴻海旋風> Going Global 一地設計：鴻海能全力配合在重要策略客戶的附近設立研發設計、工程測試、快速樣品製作的機制，以便與客戶同步開發新產品，使產品盡速量產上市，稱之。三地製造：在新產品獲得認可後，鴻海能在最短時間內在亞洲、北美、歐洲三個主要市場製造基地，佈置生產所需的採購、製造、工程、品管等各項能力，並能依據客戶的市場需求遞增，快速地擴充產能，滿足客戶快速爬升的需求。全球交貨：「客戶要貨有貨，不要貨時零庫存」，企業活動從研發、行銷、製造，一直要及時交貨給客戶，把錢收回來，才算打上一個等號。郭台銘強調：「賺不賺錢，客戶最後付款給你才算數！」貨物放在自己的工廠或中途發貨倉庫，只能算是負擔，不能算是收益。二、鴻海佈局中國大陸未來的展望重視價值鏈的時代已經來臨。對 20 世紀的公司來說，決定生存與否的關鍵，就在於能否把庫存減少到一年交貨量的五分之一；但對 21 世紀的公司而言，企業的競爭優勢，則是企業能否將產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業等多項因素，進行全面化的整合與重組，拉出一條不同於供應鏈關係的新價值鏈。

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第十一章

第十一章科技研發創新個案

科技研發創新個案

科技研發創新個案—

享受

享受 Google 般的成長

般的成長

_宏達電

宏達電

宏達電最酷炫的產品---智慧型手機，讓微軟、英特爾、德儀等數十家的歐美電信大廠同時獲益。十年前名不經傳的台灣小公司，憑什麼加入國際企業的「共生」系統？一、宏達電總經理-周永明周永明是全球最大智慧型手機廠商─ 宏達電的創始團隊成員之一，在他領導下，宏達電連續兩年成為台灣最賺錢的上市公司，也是台股的股王，股價最高曾達 1,220 元，今年至少賺五個資本額，把宏達電推向營運高峰，並創造台灣企業的獲利紀錄。 (2004 年 8 月 Google 於美國 NASDAQ 上市，掛牌價為 85 美元；2006 年 10 月初， Google 宣布以 16.5 億美元收購影音分享網站 YouTube，股價創下新高，達到 429 美元。不過短短 2 年時間，Google 股價暴漲 5 倍。) 二、宏達電各項概況 1. 十大最佳聲望標竿企業排名：第 8 名(去年第十名) 2. 2005 年合併營收：727.7 億宏達電 2001 年~2005 年「營業收入」營業收入成長率 99.93

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鴻海 2001 年~2005 年「稅後純益」2005 年稅後純益：117.8 億 3. 宏達電中國大陸佈局歷程： 2002 年為符合國際大廠進軍中國大陸市場的需求，同時因應 199、299 美元口袋電腦時代來臨，基於製造成本的競爭力及貼近大陸市場，決定赴大陸設廠。於 2003 年在蘇州投資設廠，轉投資成立宏達電子(蘇州)公司。

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另外，多普達為宏達電的策略合作夥伴，而多普達是大陸智慧型手機的品

牌，其銷售的智慧型手機和 PDA 手機，都是由宏達電製造的微軟平台手機，由

多普達進行通路和行銷，也協助推出各區域市場需要的客製化和應用服務，也使宏達電在大陸佈局上更快速進軍大陸市場。

2005 年 5 月，比爾蓋茲在美國拉斯維加斯，向世人展示全球第一款使用微軟 Mobile 5.0 系統為平台的 3G PDA 手機「Universal」，這支手機的研發製造商就是宏達電，如今，宏達電更是微軟系統全球最大的手持式裝置供應商。宏達電推出全球第一台搭載微軟 Windows Mobile 5.0 作業系統的 3G 手機。這支手機具有強大的影音播放功能，可直接播放數位音樂、影像，或是預錄電視節目，上蓋還可進行 180 度旋轉 4.成功關鍵：在世界大廠的「共生」系統中，軋上重要一角 (1)不盲從，躍進式創新台商的生意模式經常是「破壞」價值，靠著模仿、複製彼此競爭，外商則想辦法「創造」價值，滿足別人無法做到的需求。加上宏達電的執行長周永明，早年再迪吉多工作時，親眼看到外商對台灣公司的剝削、壓制，下定決心在與國際公司合作上，不甘只當一個小配角或是供應商，宏達電要

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主導價值創造，扮演一個重要的角色。「當時誰也不知道會不會成功，只覺得方向對了，就勇敢地投入」劉慶東說，選擇投入當時乏人問津的微軟 Win CE 陣營，連產品的設計也是大膽嘗試，拿掉厚重的電池模組，改用一家新公司的高分子電池技術，大幅把 PDA 體積縮小，iPAQ 推出立即成為市場暢銷產品。 (2)無限化，超越現有的需求我們從來不只做客戶覺得好的產品，我們定義自己的產品-劉慶東我們就是不要做 me-too 的公司-周永明例如：花了三年的時間，嘗試把不易上網的 PDA 與缺乏資料處理能力的手機結合，在 2002 年研發出全球第一款 PDA 手機 Xda，一推出震驚全球手機市場，這支手機並被封為「手持式裝置之王」。 (3)創造電信營運商的商機全球電信大廠面臨人手一支手機，語音話費成長到頂的窘境。宏達電手機載著微軟視窗介面，能收發 e-mail、上網，是全球電信大廠期待已久的手機新應用，也是話費成長的新動力。根據統計，歐洲地區一般手機用戶，每月話費平均只有二十五歐元；用可以收發 e-mail、上網的宏達電手機，平均每月繳給電信廠高達七十六歐元。可在歐洲電信業者很依賴宏達電。 (4)客製化能力強大台灣手機代工廠，服務全球前幾大手機品牌，客戶數通常不超過兩家；宏達電一家要服務幾十個國家的電信公司，每家電信公司有不同的服務介面需要客製。例如：今年上半年，美國人口普查局決定配給每位調查員一台微軟平台的智慧型手機，釋出五十萬台的訂單。大家原本以為訂單會落在老美自家的摩托羅拉（摩托羅拉也已經開發出智慧型手機），沒想到卻給了大部份人沒聽過的ＨＴＣ（宏達電英文簡寫）。

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普查局的理由是：宏達電款式多，客製化強，符合不同的需求，又有大電信客戶的背書。三、宏達電的挑戰—品牌宏達電一年十多支的產品，無論功能與外型，每一支都讓人忍不住發出「哇」的驚嘆，「你永遠不知道周永明下一步要推出什麼產品，」《BusinessWeek》指出。猜不透宏達電下一個產品，宏達電的下一步卻很清楚──投入品牌ＨＴＣ。  宏達電青綠色手機符號的 Logo（品牌標誌），已經掛在總部大樓。Logo 號稱是義大利設計公司的作品，其實是周永明一手打造。「Peter（周永明）是我們的執行長，也是藝術長（CAO），」劉慶東半開玩笑說。「宏達電模式」的成功，在兩岸引發來勢洶洶的模仿，「智慧型手機不再是利基市場，」劉慶東很清楚。不但台灣電子五哥在去年陸續投入微軟平台手機的開發，明年五家產品全數到齊；宏達電國際伙伴微軟、德儀、高通等，也在北京合資成立了「新宏達電」 ──_{德信無線，號稱對岸最大的設計公司（design house）}_{，一千五百名的工程師，} 專攻ＰＤＡ和智慧型手機，和宏達電正面對打。「品牌是宏達電差異化的唯一籌碼，」一位產業分析師指出。 宏達電能否靠著品牌，引爆下一次創新，大家都在期待。

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第三篇

第三篇標竿與分享

標竿與分享

標竿與分享吳佩蓉

吳佩蓉

第十二章

第十二章品牌價值創新個案

品牌價值創新個案

品牌價值創新個案：

品牌價值創新個案

：

：明碁電通

明碁電通

1 明碁為研發能力卓越的國際品牌，在電腦、通訊、消費電子等３C 產品居領導地位。結合設計、生產與行銷數位生活產品能力，創造：液晶電視、液晶顯示器、手機、筆記型電腦、MP3 數位隨身聽、數位相機、投影機、掃瞄器、多功能事務機、光碟燒錄器、DVD 錄放影機、鍵盤滑鼠等多元網路產品，讓人們在工作、休閒、學習及娛樂中得以實現「享受快樂科技」的新生活夢想。 2 以國際化體系經營：目前國內、海外共有７個支點國內：總部設於桃園，尚有台北辦公處和桃園楓樹場海外：於中國大陸蘇州與馬來西亞檳城設有生產工廠在荷蘭與美國設分公司，負責銷售各項周邊產品

一

一、

、

、明碁電通中國大陸佈局歷程

明碁電通中國大陸佈局歷程

近兩年明碁致力於行銷通路佈局，陸續完成歐洲與亞太地區行銷據點的建立，並在大陸成功打開知名度，自 2002 年明碁以自己的品牌 BenQ 作為全球行銷標記，在中國大陸沿用既有的「明碁」中文標記，以 BenQ 為輔。而明碁在大陸市場有卓越的表現，因其經營策略：１鎖定中低階領域：產品定位鎖定市場最大的中低階領域，不與國際品牌正面交手。而此定位為大陸本土廠商最弱且國際大廠無法兼顧的領域。２以「個性行銷」打進大陸市場：打出「享受快樂科技、數碼時尚生活」的廣告訴求，強調個性與流行的特質，主攻 25~35 歲的白領階級。３採取多管齊下的產品線策略：可大幅支援自有品牌通路，每條生產線垂直深耕，擴大經濟規模，由垂直生產力到水平擴張。在市場佔有率上，明碁的光碟機、可燒錄光碟機、鍵盤、數位影像光碟機、掃瞄器、

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液晶顯示器都是排名第一。４以「感性行銷」建立強大通路：堅持通路抓在自己手上。已有 4000 多個銷售據點、500 多個直屬經銷商直接出貨。深入每個區域，採取結盟夥伴的本土化策略。現金發貨策略有篩選體質較弱經銷商的功能。５堅持「現金往來」的穩健財務策略：全部採現金往來、決不放款，輔導經銷商與下游廠商也採取現金往來的方式，以降低壞帳機率。明碁的掃描器在中國的定價比別家廠商高出 50％成功創造出差異性以提高產品之附加價值。

二

二、

、

、明碁電通品牌創新佈局中國大陸

明碁電通品牌創新佈局中國大陸

１ 2005 年 6 月明碁宣佈併購西門子手機事業部，將使明碁成為全球第四大手機品牌，進一歩推升明碁成為營收超過 100 億美元的公司。但在今年嚴重虧損並宣佈不在投資。

三、明碁電通佈局中國大陸未來展望

明碁電通佈局中國大陸未來展望

１隨著 3G 時代的來臨，手機螢幕必須擁有更高的解析度、色澤、亮度，而明基擁有友達這樣穩定的供應商＝＞明碁希望用液晶面板來衝出 3G 的優勢，手機面板最大特色：「客製化」程度較高，世代轉換較不容易，所以面板廠與原廠間要有共同開發能力。今年 12/6 的報導指出：大陸 3G 執照將發放，明基、華冠、華寶、英華達摩拳擦掌中國信產業部部長王旭東在 ITU 電信展上表態，中國可能很快就會發放 3G 執照，而發放的時間很有可能就在明年第一季。對明基、華冠、華寶、英華達等已經投入 WCDMA 與中國 3G 標準 TD-SCDMA 手機的國內手機業者，是好消息。２未來手機面板發展趨勢，加重友達的加重友達的加重友達的加重友達的角色角色角色角色：手機亮度更高、色彩更豔、解析度

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更細緻、多媒體功能越強，甚至超廣角(MVA)的產品出貨、小尺寸面板的快速開發量產

資料

資料補充

補充

今年虧損擴大今年虧損擴大今年虧損擴大今年虧損擴大：：：： 2006.03.15 宣佈 2005 年因併購西門子，全年稅後虧損 52.3 億元，明碁多年來首度虧損 2006.08.24 宣佈第二季本業虧損 93.4 億元，並宣佈品牌與代工事業分家 2006.09.28 宣布不在繼續投資德國手機子公司，啟動停損，調整步伐，繼續經營全球品牌手機事業。過去一年，明碁累積認列德國手機子公司虧損初估約 8 億歐元 (約新台幣 350 億元) ◄明基總經理李錫華（左）領隊，BenQ Mobile 三巨頭尤科盟、王文燦、陳盛穩（由左二至右）齊聚的畫面，只能留待追憶。（圖片提供／今周刊）一年來明基元氣大傷，市值和淨值都腰斬。市值從一年前合併西門子前的八八○億狂瀉到今年十二月初的四七○億，淨值也從原本的五百多億，剩下二五○億元左右併購西門子手機部門四個季度以來，明基產生三六七億台幣的三六七億台幣的三六七億台幣的帳面虧損，銀行負債三六七億台幣的也從二六五億爆衝到四二０億。併購前就獲利不佳的明基本業，以及持續虧損中的西門子手機部門。二○○五年購併西門子前，明基第二、第三季本業就分別虧損六億四千萬及三億台幣，第四季併購西門子後併購西門子後併購西門子後併購西門子後，，，明基每季還要認列西門子九十億左右的，明基每季還要認列西門子九十億左右的明基每季還要認列西門子九十億左右的明基每季還要認列西門子九十億左右的鉅額虧損鉅額虧損鉅額虧損鉅額虧損。。。。敗象１：過於自信躁進期待藉著全球四大手機品牌西門子一舉躍上全球舞台，並進一歩吸收西門子國際級人才和技術，以省掉全球品牌事業發展的時間。但是但是但是但是，，，，事實上事實上事實上事實上，西門子集團雖屬百年老店，但它的手機業務卻徒有其品牌光環。收購前，它已經淪為歐洲

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低價手機的代名詞，並在 3G、多媒體手機推進上幾乎全面遲滯。這種低端發展的現狀與明基的收購本意完全相反。因此天不從人願，一年來明基加上西門子手機的全球市佔率如溜滑梯般，從原本的九％掉到不到三％，幾乎在手機版圖上消失。明基沒有深入了解西門子和德國的現狀，是併購失敗主要原因。敗象２：購併決策前，沒有做好「魔鬼的細節」如此躁進並購，被品牌大夢給蒙蔽了，只擔心錯失這次併購國際品牌的機會，而沒做好併購案理相當重要的 due diligence（實地查核）。實地查核可以說是購併前對購併對象的「健康檢查」。從法律制度、會計系統、社會文化到就業環境等每一項細節都要「實地」評估查核。但明基的「實地」查核，只在紙上作業，埋頭檢閱西門子手機部門的相關資料，而沒有實地將西門子手機工廠一間一間的廠房、一條一條的生產線仔細盤查。明基購併西門子獲得的一千項手機專利中，具有核心價值的只有七項。而且停止投資後，明基甚至發現西門子當時資產高估達到兩億歐元（約八十六億台幣），現在正在進行訴訟追討。敗象３：台德兩派起內鬨，文化融合的速度比不上虧損的速度整合速度過慢。兩家的企業文化差距太大，也難以融合。收購前，李焜耀曾派出 15 人的團隊到德國，其中每個部門安排了台灣總部主管，試圖加速整合。但消息人士透露，部分主管與德國員工方面一開始便出現了爭執。其中據說還發生過外派的台灣高管之間的幫派內訌。合併之初，德國經營團隊過於自信，他們喊出一年 6000 萬部手機的銷售目標，但李焜耀希望一年 3000 萬部，改善體質比銷量更重要。但德國經營團隊不聽，依然堅持先花錢再賺錢，結果一年來銷量持續下滑。但這種狀況並未得到解決，合併以來，台灣總部與德國慕尼黑之間的交流，依然並不通暢，隱含了成本風險。比如 9 月份德國團隊突然列出一個六七款手機項目，預定明年 1 月量產。公司很多人知道項目難以完成，但為了保住手上資源，

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德國方面還是堅持去做，台灣總部也無奈派人去支援，浪費了資本。再如，德國方面主導的手機研發成本，幾乎是台灣的 4 倍。即使是在雙方產品緊急整合之後，明基西門子雙品牌手機還曾出現過重大的軟體設計問題，直接打亂了它的推進規劃。這種直接的文化與體制衝突風險的結果是，處於弱勢影響力的明基根本無法及時整合品牌強勢的西門子，在與持續擴大的資本黑洞競賽中，它的速度已無法企及。敗象４：軟體人才不夠強，產品開發遭遇大困境明碁手機軟體研發團隊不夠堅強，加上這幾年來，明碁技術團隊來來去去，幾乎台灣各大手機廠都有「明碁人」的身影，這讓明碁必須仰賴西門子的軟體技術。但偏偏西門子在這方面也不是頂尖，因此產品開發不順由想可知。再加上德國團隊對於消費性市場的反應弱，許多規格根本不符合潮流，因此一年來，德國量產的案子只有兩個，絕大多數還是由台北、北京、蘇州開發。敗象５：難耐資本意志，唯恐淨值破十元、憂心鴻海虎視眈眈過去一年裡，明碁負債增加新台幣 170 多億元，每股淨值降至 14 元，以這樣燒錢的速度，最快兩季每股淨值就可能跌破 10 元。李焜耀急於保住淨值，更重要的原因是，此時，市場上還不時傳來鴻海集團試圖吃進股票暗中吞併明基，進而拿下友達的消息。李焜耀當然不願見到此情況，於是在董事會支持下，閃電切割、止血。

重新出發

明基過去轉投資新事業的股票及固定資產很多，財務面不是問題，問題是未來所剩下的本業，能不能持續賺錢，在 BenQ 品牌下，所覆蓋的超強產品有哪些

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１１１１降低過高的銀行負債降低過高的銀行負債降低過高的銀行負債（四二○億元）。有六百億長期投資的明基，財務體質還算降低過高的銀行負債健全，足以籌措現金，彌補投資西門子手機部門造成的黑洞。和德國子公司切割後，明基本業虧損立即從每季九十億台幣左右，快速縮小至八千萬元，但是扣掉德國子公司挹注進來的營收，明基第三季營收也足足少掉一百億元。所以現在回過頭來，將重心重新放回合併前佔營收比例最大、也持續獲利的桌上型顯示器、全球第二大品牌的投影機（今年前三季的出貨量，較去年同期分別成長三○％及七 ○％），以及慢慢培養仍在虧損，出貨量不穩定的筆記型電腦和液晶電視。２２２２收斂企圖心收斂企圖心收斂企圖心：收斂企圖心：：：市場面，明基將重心放回亞太跟中國大陸，把過去一次同時經營五、六十個國家的企圖心，收斂到二十五國左右。３３３３品牌與品牌與品牌與代工品牌與代工代工代工分家作業分家作業分家作業分家作業：：：：明基隨著明基品牌(DMG)、代工(IMS)即將在明年 1/1 正式分家，IMS 未來發展模式將以友達為核心主體，定位上也將由明基旗下一員，轉為友達集團的新生力軍。期望以分家來保住目前正在快速成長的液晶電視代工客戶，也期望因此讓明基的代工價值重新顯現。４４４４目前明基努力整合台灣目前明基努力整合台灣目前明基努力整合台灣、目前明基努力整合台灣、、、上海及蘇州三地的生產基地上海及蘇州三地的生產基地上海及蘇州三地的生產基地上海及蘇州三地的生產基地 (1) 未來將關閉所有海外工廠，並結束蘇州的生產基地而與台灣同為手機研發中心，蘇州手機部門的人員也減少分配到液晶、IT 設備等其他部門。此外在 2006 年 12 月中關閉北京研發中心 (2) 把手機生產中心集中於上海，成為明碁全球唯一手機製造中心

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第十三章

第十三章產品價值創新個案

產品價值創新個案

產品價值創新個案：

產品價值創新個案

：

：神達電腦

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神達電腦

一一一一、、、企業簡介、企業簡介企業簡介企業簡介１設立於民國７１年１２月８日（１９８２），為台灣最大的電腦集團，以研發、開發、生產和銷售電腦及電子周邊設備並提供用戶解決方案，為多元化發展的全球化集團公司。＊神達三大核心業務為： (1)個人電腦產品系列：包含桌上型電腦、數位家庭產品 (2)伺服器產品系列：包括工作站、伺服器及儲存裝置 (3)行動通訊產品系列：包括掌上型電腦(含具備無線通訊及多媒體功能產品）、掌上型衛星導航系統（GPS）、智慧型電腦（Smart Phone）、無線網路卡(802.11& Bluetooth )及上述產品相關技術支援及服務等。２神達在全球已部署２０多個子公司，並於１９８９發產出全球運籌管理模式。在生產和行銷過程中，與原料、設備和製品運輸有關的一切經濟活動，包括訂單處理、物料、存貨管理、包裝、配銷、顧客服務、倉儲和運輸等活動。也就是，把工廠分散到各地，先把半成品運到前線，再組裝關鍵零組件。工廠雖然小，卻可以充分做到替客戶量身訂作需要的產品。過去電腦業者都要預估市場需求，但有可能預測錯誤，現在神達是客戶要什麼，工廠再臨時組裝給他，不但可以降低庫存，還可以增加速度，減少降價風險。＊營運模式創新的創新的創新的

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神達將創新的概念融入產品設計中，提供客戶最多樣、最符合市場趨勢的產品及服務。服務的範圍從設計(Design)→垂直整合製造(Vertical Integrated Manufacture )→海外組裝 (BTO， Build-to-Order；CTO，Configuration-to-Order)→運送(Delivery)→維修(Service)，配合神達的「全球運籌」架構，建構最具競爭力的產品組合，提供客戶「一站購足」(One- Stop Shopping)的完整解決方案(Total Solution)。企業總部：台灣海外據點：遍佈美、英、德、比利時、日本、中國大陸生產據點：（1）台灣新竹廠：負責新產品導入、高階產品生產；（2）中國大陸廣東「順達廠」：生產主機板、桌上型電腦、工作站、伺服器等產品；（3）中國大陸江蘇「昆達廠」：生產無線通訊產品為主，如：掌上型衛星導航產品 (GPS)、口袋型電腦(Pocket PC)、智慧型手機( Smart Phone)。

海外組裝中心：分佈於美、英、德、比利時、日本３神達為神通集團的一員，關係企業包括：神通集團、聯強國際、美國新聚思、美商泰安電腦及聯成化學科技等。４秉持著［讓你的數位生活更輕鬆］的理念，致力於提供客戶最好的科技產品。並積極投入研發創新，近一歩增加產品的優勢，獎勵專利創新，建立兩岸研發團隊將新產品即時導入市場，以縮短新產品上市時間。二二二二、、、神達電腦中國大陸佈局歷程、神達電腦中國大陸佈局歷程神達電腦中國大陸佈局歷程神達電腦中國大陸佈局歷程 １中國大陸東華地區昆山的昆達生產基地 (1)目前主導集團在筆記型電腦、GPS PDA、智慧型手機等產品的製造業務。 (2)2005 年，神達旗下負責筆記型電腦生產的神基，將筆記型生產業務從廣東順達移到昆達。

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(3)將在昆達設立集團的華東總部 (4)2005 年昆達總產值將達人民幣 100 億元，與 2003 年的人民幣１０億相比，成十倍速增長。 (5)2005 年下半年，筆記型電腦、智慧型手機、PDA 和數位相機等總產能分可達每月 30 萬、12 萬、48 萬和 20 萬台。２神達最早進入中國大陸華東佈局所籌設的環達 (1)主攻軟體開發，自 2001 年至今已擁有軟體開發工程師 1000 人左右，Mio GPS PDA 等產品：地圖旅遊與導航功能。未來計畫全球各國地圖能以不同語言在 GPS PDA 下使用。 (2)環達是利用全球資源的重要一環，在中國投資軟體事業，可以成為台灣科技企業，未來架構其他必須兼顧軟硬體開發的產品平台。３中國大陸華南廣東順德的漢達 (1)擴充鋁鎂壓鑄、表面處理及真空濺鍍等上游模具處理能力。三神達三神達三神達三神達電腦產品創新布局中國大陸電腦產品創新布局中國大陸電腦產品創新布局中國大陸電腦產品創新布局中國大陸 神達在中國大陸有多處生產據點、轉投資及分公司 (1)廣東順德的順達公司電子零件生產及電腦代工方面為主 (2)東海神達電腦內銷及全球維修中心 (3)上海的環達科技電子產品軟體的設計及研發 (4)轉投資部分以位於廣東中山的祥豐電子製造印刷積體電路板 (5)企業關係的轉投資位於上海神通電腦的亞太神通計算機公司、位於中山及上海聯成科技的分公司。１重新定位，超越現有需求：困境：