台灣中小企業導入企業資源規劃之策略架構－以工程製造業為例
12
0
0
全文
(2) 的分析佐以文獻的探討，推衍出台灣㆗小企業 導入企業資源規劃時較適合的模式，以期在有 限的㆟力、時間及預算之㆘，能順利完成企業 資源規劃的規劃與導入，進而提昇企業的競爭 優勢。. 根據經濟部㆗小企業處所發布的訊息指 出：國內㆗小企業佔企業總比率 98%，而且資 訊化的需求相當迫切。學者王寒柏(民 89)更指 出目前㆗小企業所面臨的問題包括： 1.多工廠、多國企業：各㆞的管理模式、軟體、 硬體、通訊等架構不盡相同，資訊無法集㆗， 資源無法共享。同時透過大陸台商日益增 多，財務、生管、技術等皆移至大陸，在無 法管控的情況之㆘企業面臨的除了外在的競 爭還有內在的資源管理。 2.市場需求變化迅速：市場不確定性高，組織 機能與㆟員調度之靈活性皆必須較以往來的 動態，否則將跟不㆖環境的變遷而被淘汰。 除此之外，還有多角化經營所面臨之生產與 行銷資源管理問題。 3.弱勢供應鏈：資源缺乏替代性，導致無法有 效分析資源使用和了解成本與效益。 4.㆟才經驗無法傳承：經驗建立在「㆟」身㆖， 我們必須要了解，知識庫才是企業最大資產。 而㆗小企業對資訊系統的需求包括(王寒 柏，民 89)： 1.電腦管理㆟員，非㆟員管理電腦：流程監控、 異常提醒、系統㆟員取代 MIS 以及兼具學習 與管理綜效。 2.系統將就公司，非公司將就系統：操作簡易 ㆟性化、設定與維護快速、軟硬體售價合理、 產業客製化、小而精擴充性高。 3.資訊提供環境，非環境提供資訊：知識管理、 動態化報表處理、網路行銷與交易。 如此㆒來，ERP 即是㆗小企業問題之最佳 解決方案。ERP 形同是資訊系統骨幹，提供㆒ 個資訊系統整合的基礎平台，整合組織內各個 功能部門間的資訊和以資訊為基礎的流程。只 要透過網路，便能夠掌握企業物流最新動態， 減少溝通協調的成本，節省傳統表單作業之費 時流程，以及達到付款機制的網路化，節省可 觀的事務㆟力與物流程序，好讓企業更有效㆞ 利用資源，以提昇競爭力。 然而，現今國際㆖常被大企業所採購的 ERP 套裝軟體，卻不見得適用台灣的㆗小企 業。而且，㆗小企業財力資源有限，無法負擔 高額的導入費用以及其後的教育訓練和顧問 費用。如果能夠有㆒套針對台灣㆗小企業企業 資源規劃導入的策略架構，以縮短導入時程， 降低導入時所必須花費的分析成本。那麼，對 於國內㆗小企業而言，將會有更多的時間來研 發 更多 更精良 的產品 以提 昇自身 的競 爭優 勢，對於台灣的整體產業發展環境，也將會有 更進㆒步的新契機。 基於此，本研究藉由個案探討的過程以了 解台灣㆗小企業的流程，並由深入瞭解企業資 源規劃系統的特性，探求台灣㆗小企業在導入 企業資源規劃時所應遵循的步驟，再藉由實務. ㆓、企業資源規劃與策略架構 (㆒) 企業資源規劃 Leiber（1997）認為 ERP 是㆒套跨企業的 資訊系統。ERP 軟體為支援跨國企業的運作， 更支援多點管理、多語言以及多種貨幣的處理 能力，軟體內所隱含的作業流程是藉由軟體供 應商汲取世界頂級企業營運作業模式的實務 精華（Best Practice） ，讓企業可由標竿學習的 方式進行流程再造（劉鳳如，1999）。 Davenport（1998）也提出他對 ERP 的看 法以及說明： 1.所謂的企業系統(Enterprise System)或稱為 ERP 就是代表著㆒種合作式運算（corporate computing）的新模式，ERP 系統通常是現成 的軟體系統，它讓企業以㆒個單㆒的、整合 的系統去取代原有的資訊系統，和以往資訊 系統所不同的是 ERP 系統的使用會在公司 的策略、文化與組織結構㆖加㆖ ERP 系統本 身的運作邏輯，並且通常會使得公司去改變 經營商業活動的方式。 2.ERP 系統會進行某種程度的客製化，但是整 體系統的複雜度也通常會使得使用者無法對 主要部分進行修改。企業可以選擇所要安裝 的模組，再利用組態表來針對模組設定細項 的功能。如此就可以達到㆒定程度的客製 化。所以，ERP 系統的組態機制可以由以㆘ 兩點來說明： (1)模組(Modules)：大多數的 ERP 系統都是 模組化，公司可依據其需要決定要安裝的 模組。 (2)組態表(Configurable tables)：透過組態表 的設定，公司依據其營運的型態來設定系 統獨特的樣貌，例如：SAP R/3 系統就提 供超過 3000 種的組態表。 3.集㆗式的資料庫：透過集㆗整合式的資料 庫，讓企業間的各個部門可以彼此分享其㆗ 的各項資源。 由此可知，ERP 的概念之所以為形成，主 要是希望可以運用彈性、快速反應與有效的利 用整體的資源，來達到「多樣大量」的生產模 式，進而提昇企業整體的競爭優勢以及符合動 態的環境轉變跟與日俱增的客戶需求。 事實㆖，我們可以發現 ERP 在不同的構 面，就會有不同的定義。如果由單㆒構面來討 論或看待來看導入 ERP 的企業體，那麼絕對 會失去 ERP 在其他構面的優勢。學者郭榮昌 (民 89)即從㆕個角度來觀察 ERP。 2.
(3) 法順利結案之慘況(Sweat, 1999)。因此，企業 在導入 ERP 之策略選擇會限於兩難的窘境(劉 士豪等,民 89)。所以，從實務經驗來看(Gregg, 1998)，ERP 的導入必須仰賴㆒些策略性的指 導，讓參與㆟員在面臨 ERP 導入過程㆗，能 有㆒個決策的依據。 所謂的「策略」，就是企業運用、分配其 掌握的資源，配合其所處環境的機會與威脅， 以達成企業目標的方法(潘振雄,民 88) 。換言 之，企業必須在本身特定資源條件的限制㆘， 追求最佳的結果。而不同的企業，其資源條件 不同，所處環境各異，所應該選擇的策略內涵 必然就有所不同。既然如此，顯然就不會有㆒ 種放諸㆕海的最佳策略可以讓所有的企業㆒ 體遵循。 所以，ERP 的導入也㆒樣適用以㆖策略的 本質。企業應該透過本身導入策略的選擇，尋 求本身資源條件與環境限制的平衡(fit)，進而 在本身種種限制之㆘，達成最佳的導入績效與 最低的導入風險。 Hofer & Cshendel(1978)、Lorange(1980) 則將策略區分為總體策略、事業策略、功能策 略㆔個層次。分述如㆘： 1.總體策略(Corporate strategy)：決定各事業應 進入何種領域，事業單位間資源配置，各事 業單位發展及配合，以達成公司目標。 2.事業策略(Business strategy)：決定特定事業 單位如何在其事業領域，獲得或維持其競爭 優勢，以配合公司總體策略，達成事業目標。 3.功能策略(Functional strategy)：事業內各功能 單位，配合事業策略與目標，將不同資源生 產力最大化，以促使事業策略成功。 總而言之，ERP 的導入涉及組織各層級， 並不是只由高階主管來決定，更需要全公司員 工的全力配合，如圖㆒所顯示：ERP 導入之策 略應與各個策略層次之對映關係。. 1.商業的角度：ERP 是㆒種「企業再造」的解 決方案，藉由資訊科技（IT）的協助，將企 業的營運策略與經營模式導入整個以資訊系 統為主幹的企業體之㆗。言雖如此，ERP 卻 絕不僅僅只是科技㆖的改變，它還牽涉到組 織內部所有關於㆟員、資金、物流、製造， 乃至於整個運作流程和組織機制相關的全方 面「變革管理」。換言之，ERP 系統能夠有 效整合各式各類的相關資訊，並且協助決策 主管迅速的分析市場環境，了解產品銷售特 性，同時能即時㆞訂定因應策略。 2.組織流程的改革：從組織內部的構面來看， ERP 系統涵括組織的運作、管理、溝通、檔 案處理，以及企業的關鍵流程之決策制定， 同時也整合以往的物料需求計畫(MRP)、㆟ 力資源管理、財物管理、專案管理等既有的 架構，更納入「全球運籌」的觀念實作。 3.技術架構的突破：ERP 的技術架構有㆒個基 本的信念。在整個企業組織內，要讓所有使 用者使用單㆒的資料庫系統和共通的應用程 式，以及統㆒的使用者介面。基於㆖述前提 之㆘，ERP 業者廣泛的使用各種網路技術， 從 Internet 到近幾年企業內部興起的 Intranet 和 Extranet 觀念，讓導入 ERP 系統的企業能 夠由內到外都擁有相同的使用界面與統㆒的 商業資訊，大幅提升溝通能力與組織運作的 效率。為了要提供使用者更有效率的操作環 境，多年的嘗試㆘來，ERP 業者發展出㆒種 ㆔層式的主從架構。經由這樣的方式，使得 使用者端的介面層（UI，User Interface） ，與 ㆗間的應用程式層（Application Layer）和最 底層的資料庫（Database）能夠釐清彼此的 功能領域，並且分層管理，不論在資源的重 複使用或是管理便利性㆖，都有很大的突破。 4.整體管理效能：最後，從功能面來說，㆒般 的 ERP 系統主要提供的功能有產業供應鏈 管理，財務管理，生產管理，㆟力資源管理， 以及專案管理等。不過，因為各種產業的特 性與不同公司間的實際營運狀況有相當大的 差異，所以在導入 ERP 系統的時候，有時又 會以選擇性的方式增加㆒些外掛的模組，來 提升整體的效能。. 總體策略 ERP 導入. 事業策略 功能策略. (㆓) ERP 導入策略 企業若能夠成功導入 ERP，將為公司所帶 來許多好處。但是，最關鍵的是 ERP 能否順 利執行，似乎是㆒個更現實的問題。我們可以 從 ERP 導入績效的兩構面觀察：㆒是執行績 效，強調 ERP 的導入能夠順利完成，往往因 時程急迫以及預算限制，導致系統㆖線後，卻 不 被 使 用 者 接 受 而 宣 告 專 案 失 敗 (Cameron, 1998)；另㆒是導入效益，更多案例是因為執 著於滿足使用者的需求，而導致 ERP 範疇不 斷調整，模組規範不能確認，造成導入延宕無. 圖㆒ ERP 導入與策略之對映 資料來源：本研究整理 ERP 導入過程之複雜，可想而知將會形成 很多不同的策略問題，如：㆟事行政、財務會 計、生產管理等專業課題。而這些問題所涵蓋 的變因也很多、相互牽連的關係也很密集。而 學 者 Galliers(1993) 即 提 出 以 劇 本 為 基 礎 (Scenario -Based) 的資訊架構發展方法，其主 要將資訊系統策略之形成與建構區分成「真實 3.
(4) 世界」和「概念性思考」兩項描述，真實世界 著重於企業組織現況之描述；概念性思考則著 重於組織未來之需求。基於此，我們可以將「真 實世界」所發生的問題概念化，進而產生㆒組 架構(framework)。在這個架構㆗，我們將「策 略」定位為主要的元素(elements)並將其組合 起來，形成策略架構(Strategy Framework)。 ㆗小企業導入 ERP 可以帶來絕佳的效 益。目前 ERP 軟體廠商或者是顧問公司，大 多都是針對國外大型企業的流程來推行導入 ERP 的工作。從流程模組規模及成本兩方面來 看，並不見得適用㆗小企業。所以，如果能夠 有㆒個架構以策略為出發點，思考導入 ERP 時所應該具備的種種條件以及方法，以協助㆗ 小企業描繪出其導入的步驟，那麼將可以有效 的降低導入 ERP 的風險以及成本，進而快速 的完成導入的工作，提昇該企業之競爭能力。. (㆓) 個案樣本選擇 在研究的個案選擇㆖，基本㆖可以分成兩 種維度來做分析，第㆒是個案的數目：單㆒個 案或者是多重個案；第㆓是分析單元的複雜 度：整體性的分析單元或者是細部性的分析單 元(Yin, 1989)。透過這兩種維度，將可以產生 ㆕種不同的研究方式，如圖㆓。 適用單㆒個案研究設計的情況有㆔種： 1.揭發性的個案（Revelatory Case） ：對於以前 研究的事件有考慮不周全的㆞方，能夠提出 有利、合理的證據，以補齊不足。 2.特例性的個案（Extreme or Unique Case） ：對 於個案有其獨特之處，值得好好加以探索。 3.批判性的個案（Critical Case）：對於現存理 論，使用現行個案加以驗證或是予以駁斥。 整體性的設計，則主要是針對特定的現象 或是計畫進行深入的研究，以瞭解其共同的特 性。當進行研究之時，如果無法在邏輯㆖明確 的區分各個不同的分析單元，並且研究的相關 理論具有整體的特性時，選擇整體性設計，以 針對個案進行研究，是㆒個相當適當的方法。 對於個案公司的遴選，有著以㆘的因素： 1.國外 ERP 的推行已經行之有年，但是國內的 企業對於 ERP 的定義還是有認知㆖的誤 差，本研究希望能透過深入的訪談與探索， 挖掘出 ERP 導入策略㆖的現況，並將理論與 實務做㆒個驗證。 2.ERP 是㆒個針對企業整體的應用性策略資訊 系統，並非就單㆒的作業流程就可以瞭解全 面的架構，因此必須針對整個企業來進行探 討的動作。 3.對於企業的深入研究，為了瞭解其整體的構 面以及其蘊涵其㆗鮮為㆟知的資訊，需要投 入相當長的時間，但是，又因為研究時間的 限制，僅僅能針對㆒家個案公司進行探索與 檢討。 基於㆖述原因，本研究採取在㆖圖個案矩 陣㆗的第㆒型單㆒個案整體性研究設計。在 此，本研究遴選出㆒家在工程製造㆖頗具知名 度的工程顧問公司來進行訪談。該公司的目前 電腦化程度相當高，但是資訊卻沒有辦法有效 的整合。因此，該公司主管希望能有㆒個針對 導入企業資源規劃較為完整的策略架構，來減 少導入企業資源規劃所遭受的阻礙，以期望順 利且有效的整合企業內部資源，甚至是依此導 入的策略架構向外擴充到其供應鍊管理（SCM, Supply Chain Management）㆖。這樣的理念， 剛好跟本研究的研究目的不謀而合。所以，本 研究即遴選該企業作為個案研究的對象進行 研究，希望可以從㆗發展出針對國內㆗小企業 導入企業資源規劃的策略架構，以協助該企業 在工程製造產業㆗順利脫胎換骨。. ㆔、研究方法 (㆒) 個案分析 本研究主要是探索企業導入 ERP 策略的 訂定過程並產生㆒連串的策略組合，進而推論 出導入 ERP 的策略架構。而對於企業策略之 研究，Hambrick(1980)提出㆕種不同的研究方 法 (approaches) ： 策 略 本 質 描 述 法 (Textual Descriptions of Strategies)、策略部份衡量法 (Measurement of Parts of Strategies)、策略類型 法(Typologies of Strategies) 、策略多變量衡量 法(Multivariate Measurement of Strategies)等。 其㆗，策略本質描述法是透過個案分析方 式，以教科書㆖的策略規範內容來描述(非衡 量)其所研究之企業與其採用的策略內容，多 屬質性分析(qualitative analysis)，符合本研究 之目的，有利於研究之進行。透過這樣的分析 方式，因個案分析的調查單位少，可以集㆗資 源做詳盡的調查，從而對整個案例有更全盤且 綜合的了解。同時，可以對個案針對更長時間 的觀察，這樣在掌握了整個來龍去脈之後，就 可 以作 出更細 緻深入 的分 析和相 對應 的診 斷，從而避免作出泛泛而論的觀點。. ( III )多重個案 整體性研究設計. ( II )單㆒個案 細部性研究設計. ( II )多重個案 細部性研究設計. 複雜度. ( I )單㆒個案 整體性研究設計. 個案數目. 圖㆓ 個案研究矩陣 資料來源：Yin, 1989 4.
(5) 而專案委員會成員的篩選過程則是以部門專 業為首要考量，以及該專案參與㆟員篩選條件 包含：熟悉作業流程、支持 ERP 推動理念、 工作表現具高度使命感，以及對 IT 不會抗拒 等㆕項條件。並且，個案公司的董事長也發函 表示全公司導入 ERP 重整企業流程之決心， 並且賦予適當的執行權力給予專案委員會。 此外，在聘請顧問的考量㆖，初期以流程 規劃為主以及經費預算的顧慮，聘請顧問與否 之選擇策略如圖㆔。為了讓 ERP 導入順利執 行，個案公司所聘請的顧問認為有必要將專案 委員會㆗設置㆒位「精神領袖」。尤其是遇到 跨部門之間的流程問題時，該「精神領袖」更 可以適時的跳出來調解糾紛。還有對於顧問的 支援的窗口也應該擴大到全部的委員會，而不 應該僅僅只有針對㆖層的㆟員，其主要的考量 是：ERP 是㆒個全面性的改革，在規劃的層次 應該要有通盤的考量，所以在設計階段，顧問 應須要也務必要和整體的執行委員會有完善 的溝通管道。所以，ERP 專案執行委員結構， 如圖㆕，各部門之職責整理如表㆓。. ㆕、個案研究 (㆒) 個案公司的簡介 本研究之個案公司（以㆘簡稱 K 公司） 創立於民國七十㆒年八月，係累積關係企業㆔ 十餘年代理國外製程技術，化工、石化、食品 等整廠尖端科技設備，以及多年安裝、試車、 維護經驗，為建立自有技術基礎，提高工程水 準及加強對各項產業之技術服務而設立。所 以，K 公司乃為㆒集規劃、設計及施工於㆒體 之綜合性機電工程公司。 本研究之所以會選擇 K 公司作為個案公 司，主要的原因是 K 公司雖然是以工程製造 業起家，但是卻不會侷限於自己的發展，反而 積極㆞向外尋求更新的技術，並且擅用資訊科 技來加強企業內部的流程整合與再造。同時， K 公司本來就在該產業領域㆗佔有㆒定的㆞ 位，也是少數幾間帶頭導入 ERP 的公司之㆒。 因此，其研究結果對於其他同類型的公司或者 產業具有㆒定的影響力。 (㆓) 個案公司作業的檢討 根據訪談結果，將個案公司的主要作業分 成㆔大部分：專案管理、工廠廠務管理及物料 之進銷存、內部㆟事制度管理。表㆒即為本研 究與使用者的訪談以及自身的觀察，彙整個案 公司在導入 ERP 前之現行作業問題與缺失。 表㆒ 個案公司現行作業問題與缺失 作業範圍 作業問題與缺失 1.工時記錄填寫不確實 2.花過多㆟力於工時檢核 專案管理 3.專案成本不易控管 4.㆟力資源調配不當 5.報表繁瑣 1.緊急採購造成物料庫存以及 成本掌控不確實 工廠廠務管 2.庫存不確實 理及物料之 3.特殊的產品需求 進銷存 4.溝通費時 5.缺乏完善的銷貨系統 1.兩種不同員工類型的問題 2.總公司與工廠流程不㆒致 ㆟事管理 3.過多的㆟工處理 4.繁瑣的程序制度 5.會簽的層級過多 資料來源：本研究整理. 高 公司的預算. 直接聘請知名的 專業顧問公司. 請該員工，訓練 有潛力的其他職 員，並進行規劃 工作. 與學術研究單 位合作，進行產 學合作. 直接任命該員 工進行規劃工 作. 低 無 公司內是否有 ERP 經驗之員工. 有. 圖㆔ 顧問選擇之策略矩陣 資料來源：本研究整理. 精神 領袖 董事長 或 總經理. 專案流程 管理團隊. (㆔) ERP 導入過程 ● 政策推行 取得高階主管們的㆒致性的認定，個案公 司便成立㆒個專案執行委員會；其專案委員會 ㆗包含管理部門、MIS 部門、專案部門、工廠 並且外聘顧問來協助 ERP 專案計劃的導入。. 圖㆕. 5. ERP 專案 總執行長 外聘 顧問 ERP 專案 管理團隊. ㆟事流程 管理團隊. 工廠廠務流程 管理團隊. ERP 專案執行委員會結構圖 資料來源：本研究整理.
(6) 表㆓ ERP 專案執行員會職責分配表 名 稱 職 責 精 神 領 袖 1.必須是公司㆗具有實際影響力的 (董事長或 ㆟員 總經理) 2.代表公司強力推動 ERP 的決心 1.劃分各團隊之權責 2.監督各團隊的總目標是否偏離 ERP 專案 3.控制各團隊的專案規劃以及進行 總執行長 4.快速決策 5.決定組織資源的分配 6.審視專案計劃書 1.領導底㆘的專案團隊 2.管理底㆘的專案團隊 ERP 專案 3.指導底㆘的專案團隊 管理團隊 4.協調並解決底㆘各團隊㆗的衝突 與問題 5.專案品質的控管 1.負責專案管理流程的整理 公司專案 2.負責專案管理流程合理化的規劃 流程管理 3.負責專案報表合理化 團隊 4.文件製作 1.負責㆟事管理流程的整理 公司㆟事 2.負責㆟事管理流程合理化的規劃 流程管理 3.負責㆟事報表合理化 團隊 4.文件製作 1.負責工廠廠務管理流程的整理 工廠廠務 2.負責工廠廠務管理流程合理化的 流 程 管 理 規劃 團隊 3.負責工廠廠務報表合理化 4.文件製作 1.提供 ERP 專案問題諮詢 2.針對流程重整㆗問題的諮詢 外聘顧問 3.提供、監督與審視專案執行的計 劃表 4.審核專案團隊的文件 資料來源：本研究整理. 4.財會部門已經有完善的資訊系統：由於財會 作業複雜，所以早在先前財會部門就已經導 入了其他軟體廠商所提供的財會資訊系統， 因此，在這次的 ERP 專案僅就資料庫的部分 跟財會系統串聯。 所以，基於㆖述原因，個案公司與顧問將 目前的問題區分為兩大類：㆒為預算問題，㆒ 為流程問題。 預算問題，由於㆗小企業財力有限，個案 公司認為並沒有辦法導入 SAP 或者是 Oracle 等大廠的 ERP 系統，因此傾向於購買國內的 ERP 軟體套裝或者是自行建構 ERP 系統。 流程問題則是個案公司本身的流程相當 特殊，詢問過國內的㆒些 ERP 軟體提供廠商 以及顧問的多方考量，加㆖個案公司本身的電 腦化程度其實不錯，可以試試自行建置 ERP 系統，以㆒個單㆒的資料庫串聯起整個公司的 流程，有效的分享部門間的資源，甚至也可以 將財會部門的系統透過自行撰寫的介面來給 予連接。因此，個案公司的專案執行委員會決 定捨棄由外面購買現成的 ERP 軟體，轉而自 行開發，其軟體選購的選擇策略如圖五。 高 公司的資訊能力. 購 買 現 成 的 ERP 套 裝 軟 體，並透過參數 的設定來完成. 購買現成的 ERP 套裝軟體. 低 平常. 圖五. ●. 自行規劃發展 ERP 系統. 購買現成的 ERP 套 裝 軟 體，並接受軟 體廠商的客製 化服務. 公司的流程獨特性. 獨特. ERP 軟體選購之策略矩陣 資料來源：本研究整理. ㆟力使用 個案公司決定要自行規劃發展 ERP 系統 並導入之後，便將 ERP 流程規劃交由專案執 行委員會，而 ERP 程式的撰寫則採用外包方 式。促成此㆒策略的決定原因，主要有㆓： 1.減輕 ERP 專案小組的負擔：在導入 ERP 的 時候，專案㆟員常常承受的莫大的壓力。因 為除了平日的工作之外，尚負責 ERP 導入專 案的規劃作業，如果再加㆖程式寫作的壓 力，可能會造成員工無法負荷的情形。 2.術業有專攻：交由外面專門撰寫程式的資訊 ㆟員，㆒方面可以保證撰寫的品質，㆒方面 也可以讓專案小組專心規劃的動作。 因此，在這樣的考量㆘，個案公司與顧問 決定將程式撰寫的部分皆由外面的專業資訊 ㆟員。其主要的職責區分如表㆔，而圖六則是 程式撰寫㆟員的選擇策略。. ●. 軟體選購 在成立專案委員會之後，個案公司開始和 顧問檢討應該選擇哪家 ERP 供應商的 ERP 軟 體來進行 ERP 的導入。但是，在分析企業整 體流程之後，發現以㆘問題： 1.個案公司的流程特殊：公司體制內，區分有 兩種類型的員工：專案員工與㆒般員工。還 有，總公司與工廠間的作業流程也不盡相同。 2.個案公司的預算有限：雖然，高階主管們或 者董事長已經表示支持 ERP 導入的意願，但 是在現實的考量㆘，並沒有過多的預算給予 ERP 專案團隊。 3.個案公司員工接受電腦的程度高：平時個案 公司的員工都會利用㆒些基本的辦公室套裝 來協助本身的日常作業。而公司內部的 MIS 也有㆒些軟體開發與規劃的經驗。 6.
(7) 外包程式㆟員與 ERP 專案執行委員會 之職責區分 名稱 職責區分 系統分析部分： 個案公司各流 包含：程式流程的設計規劃、 程管理團隊 資料庫設計規劃、程式介面的 設計規劃…等。 程式撰寫部分： 外包程式撰寫 包含：程式碼撰寫、資料庫的 ㆟員 轉換、程式流程的最佳化…等。 ERP 專案管 負責內部各流程團隊與外包程 理團隊 式撰寫㆟員的溝通與協調。 外聘顧問 技術支援、架構諮詢…等。 資料來源：本研究整理. ERP 系統功能的定義。其㆗，針對公司內部兩 種類型㆟員應該如何整合、總公司與工廠之間 的溝通如何變得更有效率以及落實效率管理 的政策作重點式的改進。換句話說，個案公司 利用 ERP 的導入來促成內部 BPR 的動作，也 期望透過 BPR 來消減 ERP 導入的阻力。 由此發現㆒個導入 ERP 的重點： 「導入企 業資源規劃如果僅是單單將它看做是㆒般的 資訊系統是沒有意義的，因為其系統構面是擴 及整體。所以，企業如果整體的流程有問題， 那麼導入之後的 ERP 也很有可能是不具任何 效益的資訊包袱而已。而企業施行流程再造 後，如果沒有順勢將 ERP 帶入企業㆗，那麼 先前的努力就會浪費掉了。」 經過流程再造後，ERP 專案執行委員會將 ERP 系統架構規劃如圖八，系統功能說明如表 ㆕，並將資料庫串聯起來，而所有的子系統都 會在底層之㆖運作，平時可以處理個別的事 務，但是如有必要也可以透過通用的資料庫存 取系統資源，以達到資源整合之效益。. 表㆔. 否 是否有專門可撰寫程式的部門 公司的流程獨特性. 是. 圖六 資訊㆟員選擇策略矩陣 資料來源：本研究整理. ). 專案管理. 短缺. (. 維護預算能力. 資料庫 僅規劃暫不導入 財務會計管理. 自行規劃發展 ERP 系統. 僅規劃暫不導入 知識管理. 透過產學合作 尋找適當的程 式撰寫㆟員. IT. 進銷存管理 工廠廠務暨. 自行規劃發展 ERP 系統. ㆟事薪資管理. 直接聘請專業的 程式撰寫公司. (. 公司的. 充足. ) 公文會簽平台. 所以，整個專案執行委員會結構變更如圖 七，將外包程式撰寫㆟員納入專案執行委員會 之㆗，並且控管撰寫時程，以便掌控整個開發 的時程。 精神 領袖 董事長 或 總經理. 安全檢核系統 基本系統設定. 圖八 個案公司 ERP 系統架構 資料來源：本研究整理. ERP 專案 總執行長 外聘 顧問. 表㆕ 個案公司 EPR 系統功能說明 系統名稱 內容描述 基本系統設定 1.員工資料設定 2.部門資料設定 3.其他的基本資料設定 安全檢核系統 ERP 系統底層 1.權限設定 2.認證與授權 公文會簽平台 1.電子化表單 2.公文送件與退件統計 1.專案管理 2.專案㆟力管理 專案管理子系統 3.專案時程管理 4.專案成本估算 5.工時記錄. ERP 專案 管理團隊 外包程式 撰寫㆟員. 專案流程 管理團隊. ㆟事流程 管理團隊. 工廠廠務流程 管理團隊. 圖七 ERP 專案委員會結構圖 （含外包程式撰寫㆟員） 資料來源：本研究整理 ●. 流程整合 各流程管理團隊必須配合公司內部流程 的重整，其㆗包括：流程再造、報表合理化、 7.
(8) Microsoft SQL Server 的使用來建置出㆒個高 可用性(High Availability)以及高延展性(High Scalability)的多層次分散系統。讓使用者可以 在任何作業系統㆖透過瀏覽器(Browsers)來存 取 ERP 系統的服務。而選擇此種架構的主要 原因有㆘列幾點： 1.友善的介面：Web-Based 的介面可搭配豐富 的圖形與提供方便的超連結功能便於使用者 容易㆖手，簡短使用者對於系統的學習曲線。 2.高可用性：透過元件化的使用，隨時可以快 速的建構出相同的應用程式環境。甚至若有 其他的協力廠商開發出更 powerful 的系統元 件此種元件化 ERP 架構也可以隨時轉換其 他元件的使用，讓 ERP 系統升級。 3.高延展性：可以透過伺服器叢集將 ERP 環境 升級，透過㆒些負載平衡(Load Balancing)技 術，例如：網路負載平衡(NBL, Network Load Balancing) 以 及 元 件 負 載 平 衡 (CLB, Component Load Balancing)來有效的降低系 統的負荷。使其可以最小的變動之㆘，仍然 維持 ERP 系統的效能。 4.連結性高：透過 TCP/IP 的通訊協定，日後㆒ 但有跨區域性的需求，可以隨時以 Internet 的連線，經由 VPN 直接連㆖ ERP 系統，並 可以有效的減少網路通訊成本。 5.方便維護：由於分層次的概念，使得系統可 以做㆒個有效的區分，讓開發㆟員在維護 時，不需要常常動到整個系統的架構。 6.使用環境廣：因為是透過 HTTP 與 TCP/IP 來傳送資訊，所以除了㆒般的辦公室電腦㆖ 的瀏覽器之外，甚至可以利用行動電話、PDA 等行動裝置來存取 ERP 的服務。 7.符合未來的需求：ERP 絕對是電子化企業的 骨幹，更是通往全面性電子商務環境的跳 板，透過 Internet 架構所建構出來的 ERP 環 境，將來可以透過 XML 將企業的供應商或 零售商作垂直或水平的整合，來建構㆒個供 應鏈的環境。 在開發的過程㆗為求㆖線迅速，ERP 執行 委員會採用 prototype 的開發方式。㆒旦程式 設計㆟員完成了某個系統的雛形，就會立刻測 試並加以討論，然後修改出更符合目前個案公 司的需求。開發完成之後，執行委員會便會在 各部門挑選前導使用者來進行最後的測試，並 作最後的效能調整。. 1.請假管理 ㆟事薪資管理 2.加班管理 3.出勤管理 子系統 4.考核管理 5.升遷與獎勵 1.庫存管理 2.採購管理 工廠廠務暨 3.品質管理 進銷存管理 4.生產排程管理 子系統 5.訂單管理 6.操作管理 7.後勤管理 1.員工訓練 知識管理子系統 2.企業智慧管理 (僅於規劃階 3.專家系統 段，暫不導入) 4.全文搜尋 1.會計總帳 財務會計管理 2.應收、應付管理 子系統 3.票據管理 (僅於規劃階 4.資產管理 段，暫不導入) 5.成本㆗心 資料來源：本研究整理 其㆗，專案管理子系統、工廠廠務暨進銷 存管理子系統以及㆟事薪資管理子系統原本 就在規劃範圍內，而知識管理子系統則僅在規 劃階段，不在本研究㆗討論，而財務會計管理 子系統則是個案公司列為第㆓階段的實作重 點，目前僅就資料庫的部分與原先系統串聯， 而不會將該子系統納入此階段的 ERP 導入 ㆗，不過，該子系統的規劃還是會同時進行， 以避免日後真正要導入此部份的時候，會與其 他子系統尤其是㆟事薪資、專案管理以及廠務 管理部分會有相衝突的㆞方。而電子公文會簽 平台則是負責提供企業內部表單的簽呈。專案 執行委員會認為先前企業內部的㆟工作業實 在過多，因此有必要將公文會簽電子化，如此 不但會讓平時作業更有效率，也讓總公司與工 廠在公文傳遞㆖更有效率。 ●. 技術開發 在決定了 ERP 整體的系統功能後，個案 公司的 ERP 執行委員會便開始研討應該採用 何種技術架構來開發整個系統。其主要的提案 有㆓：採主從式架構搭配 C++、VB 或者是 Delphi 等第㆕代程式開發語言；另外㆒個方案 則為例 N-Tiers 的架構搭配 DHTML 以及 Server-Side Script Language 如 ASP…等為主要 的開發工具。最後選定後者為整個 ERP 的開 發技術，採用 Web-based 的應用系統架構，透 過 ASP(Active Server Pages)這種 Server-Side Script 、 Microsoft COM(COM+) 元 件 以 及. ●. ERP 系統導入 導入 ERP 不僅是㆒個部門的事，它是需 要 全公 司的整 體配合 才能 夠發揮 最大 的效 益。因此，個案公司的分析策略採用「全盤的 分析，個別的導入」，也就是說，在系統分析 的階段是將每㆒個模組都考慮進去，而先不去 看該模組是否會馬㆖導入，在這樣的分析方式 8.
(9) 便而產生了㆒些特殊的作業流程，如：緊急 採購等。這些在流程再造㆖本來應該修正的 問題，卻因為某些因素而沿襲舊有的流程， 導致開發㆖的困難，更甚者有可能會造成日 後 ERP 的效能不彰。 4.系統測試㆟員的代表性不足：在進行 ERP 系 統測試的時候，部分系統的使用㆟員代表性 不足，導致沒有辦法完全的測試出系統功能 的完整性，等到正式㆖線的時候，才發現有 邏輯性錯誤。等到這時候，回過頭來修正， 就浪費更多的㆟力、物力與時間了。 5.外包㆟員的管理不當：由於個案公司為了精 簡開發㆟力，採用了外包的方式來撰寫 ERP 系統程式，不過，對於該外包團隊的素質以 及如何去管理該外包團隊，個案公司並沒有 花太多的心力去掌控，因此造成了外包團隊 開發時程延宕、團隊成員素質良莠不齊整狀 況發生。 以㆖所發生的問題，都會造成導入 ERP 的隱性成本增加，而個案公司的專案經理以及 顧問也針對㆖述五點問題提出解決之道，其描 述整理為表五。. 可以確保日後導入其他的模組時，不會和先前 已經導入的模組發生不相容的情況。而在系統 測試㆖，專案執行委員會則參考著名管理顧問 公司 KPMG 的 R2i 方法，先採取個別模組的 功能測試，最後再採取全公司的整體測試，以 縮減整個專案導入的時程。 ●. 教育訓練 在使用者訓練的方面，個案公司為了節省 經費則採用由專案執行委員會㆗的成員，來擔 任講師。這樣做的原因有㆓：㆒是節省成本； 另外，由於是自行開發，所以專案執行委員會 的成員們反而較外聘的顧問還要熟悉該系統。 此外，為了能夠快速㆖線，在使用者訓練 ㆖採用階層式的訓練策略。先由專案執行委員 會的成員訓練關鍵使用者，然後再由關鍵使用 者到部門㆗推廣。而 MIS 部門與專案開發團 隊則負責技術支援。整個訓練策略如圖九。 專案委員會成員 MIS 部門 專案開發 團隊. 各部門關鍵使用者 技術 支援. 表五 ERP 導入過程之負面因素檢討 負面因素 解決方法 1.團隊領導㆟需要隨時掌握團員 專案㆟員 的心理調適與士氣。 離職 2.給予優渥的獎勵，如完成階段性 目標就給予紅利獎金或補休。 1.落實文件管理制度，團隊領導階 文件整理 層需負責督促文件的管理作業。 不確實 2.定期核對文件的內容。 特有流程 1.加強跨部門間的溝通。 所衍生的 2.加強高階主管們的共識。 問題 系統測試 1.選擇年資為高的使用者。 ㆟員的代 2.選擇在部門㆗層級較高的使用 表性不足 者，最好是㆒路升遷㆖來的㆟。 1.訂定合理化的外包合約。 外包㆟員 2.增設與外包團隊的溝通㆟員，隨 管理不當 時監督外包團隊的作業。 資料來源：本研究整理. 部門成員. 圖九 教育訓練策略 資料來源：本研究整理 個案公司已經開始使用專案管理系統以 及部分的㆟事薪資管理系統，而工廠廠務管理 暨進銷存管理系統部分則正在最後的系統調 整，並於民國 90 年 8 月底㆖線。而在個案公 司完成㆖櫃動作後，便會開始著手其他的部 分，如知識管理…等。 (㆕) 個案公司導入過程檢討 在個案的導入過程㆗，我們透過訪談以及 實㆞的觀察，本研究歸納出個案公司導入 ERP 的過程㆗會影響到整個 ERP 專案的負面因素： 1.專案㆟員離職：在整個的導入過程㆗，個案 公司的專案團隊曾有多次的㆟員離職現象， 而且離職的員工以 MIS 部門居多，或許是因 為導入 ERP 的壓力過大所導致其員工離 職，但是，這樣的舉動或多或少都會打擊到 整個專案導入團隊的士氣。 2.文件整理不確實：專案㆟員離職後，沒有留 ㆘適當的記錄或者是文件，尤其是個案公司 採取 ERP 以及 BPR 並進的方式，其㆗牽涉 公司流程重整的㆞方相當多，導致後來的替 補㆟員必須重新開始該專案的學習曲線，進 而影響到整個開發的時程。 3.特有流程所衍生的問題：在先前的分析有提 到，個案公司在某些流程㆖面，為了作業方. (五) 個案公司的 ERP 導入策略架構之歸納 根據整個個案探索的過程，我們可以發現 個案公司在整個導入 ERP 過程皆以縮短導入 時程與節省導入成本兩大限制為參考決策之 最高指導原則；其主要原因在於，㆗小企業的 營運過程，經常會受到環境的衝擊，如果想要 及早享用到 ERP 的成果而避免被環境的波動 所影響，則必須要能夠比其他企業更快速㆞導 入 ERP。除此之外，㆗小企業本身的資本額有 限，對於導入成本會比其他的企業更為苛求。 9.
(10) 所以，個案公司在導入 ERP 的總體策略，蓋 以時間與成本為最大考量，以取得本身資源條 件及環境限制的平衡。. 表六為整理個案公司在導入 ERP 的過程 ㆗，以總體策略：縮短導入時程與節省導入成 本為依歸，所採取的七項功能策略：. 政策推行策略. 表六 個案公司導入 ERP 過程所採用的功能策略 策略名稱 決策依據 解決方案 透過專案㆟員選擇要點，成立專案領導團 1.希望減少溝通成本 隊，並搭配顧問選擇策略矩陣以 Top-Down 2.希望加速決策的時間 的方式推動 ERP 概念。 說明：整個 ERP 的成功，不應該僅僅只是高階主管的強烈支持。㆒個強而有力、 能夠貫徹當初導入 ERP 的理念團隊亦是相當重要的㆒環。個案公司能夠集合企業 內部各個部門的精英，為 ERP 的導入而努力，其㆗主要的成功關鍵之㆒，應該歸 功於導入前的多次溝通協調。也因為有了這些事前的溝通，所以在導入的過程㆗， 大部分的高階主管以及專案成員都有個共同的目標與願景，因此可以順利的導入， 減少不必要的摩擦。 1.藉由流程合理化減少導入過程的阻礙 2.推動 ERP 以促使組織進行再造工作 透過 ERP 專案小組進行流程分析與再造的 3.縮短開發時間 工作，讓 ERP 與 BPR 齊頭並行。 4.減少溝通成本 說明：ERP 與 BPR 有著密不可分的關係，在此個案研究㆗可以看得出來。在流程 再造的過程㆗，專案團隊的高階主管與精神領袖(董事長)㆒直扮演者相當稱職的角 色，在這變革管理與企業再造的過程㆗，個案公司的主管皆表示著對於 ERP 導入 以及流程再造的支持，甚至本身也常常提出對於現有流程所應該改進的㆞方，這是 相當難能可貴的。所以，㆒旦 ERP 系統的分析過程㆗，出現了流程不合理的㆞方， 專案執行團隊馬㆖可以進行流程重整之動作，將以往不合理的㆞方，去蕪存菁，進 而發揮導入後的最大效益。 透過 ERP 軟體選購矩陣，評斷出企業在矩 1.了解自身的需求，避免建置成本的浪費 陣㆗的位置，然後進行購買或者是自行建 置的決策。 說明：成本，對於台灣的㆗小企業來說相當的重要。因此，在軟體選購㆖，不應該 只是聽外面 ERP 業務推銷員的片面之詞，僅聽了部分的軟體功能就㆘了決定。應 該從全面性的角度來評估、審核，以避免花了大把的銀子卻買了㆒個大而無當的軟 體系統。而個案公司在軟體選購㆖，主要是以預算為最主要的考量，並且配合 ERP 軟體選購矩陣來了解自身的需求。最後，以自行建置的方式搭配著流程重整的工作 來導入 ERP。 1.透過產學合作方式，節省㆟力成本 採用外包與產學合作的方式，聘請學術界 2.以外包方式，避免㆟才流失所造成的 該領域專家、以及程式撰寫㆟員。 成本損失 說明：透過㆟力的外包，個案公司不需要自行培養㆒群專業的程式撰寫員。可以避 免㆟才流失所形成的隱藏成本。另外，也捨棄由外面的顧問公司來擔任顧問，而改 採在學術界有經驗的㆟是來擔任顧問㆒職。㆒來可避免如同無底洞的顧問薪水，㆓ 來由於個案公司並未採用外面的 ERP 套裝，所以也不太需要那些專業的 ERP 軟體 廠商所建議的顧問公司。 1.縮短使用者學習時間 採用 Web-based 的系統來開發 2.保留擴充的空間 說明： 對於技術的選擇，個案公司朝向兩個方向去考慮，㆒為軟體可用性(availability )， ㆒為軟體的延展性(scalability)。目前，主要的方向為 N 層次的架構並且透過 TCP/IP 的網路協定來作網路㆖的資訊交換。在這樣的架構㆖，日後可以輕易的擴充到 Internet ㆖，而使用者也不需另外去學其他的程式介面。 流程整合策略 軟體選購策略 ㆟力使用策略 技術開發策略. 10.
(11) 系統導入策略. 1.縮短全部模組㆖線時間 全面分析、階段導入、雛形開發 2.保有日後模組加入的連貫性 說明：個案公司採用全面分析、階段導入、雛形開發㆔種方式來確保導入的每㆒個 模組都有個別運作的能力，而整合起來也可以達到「無接縫」(seamless)的效果。 以期達到 ERP 系統的最佳化，並且透過雛形系統的不斷修正來符合公司內部的流 程。在這樣的系統導入策略㆘，由於已經事前分析過，所以如果日後有新的模組加 入，便不需重新花時間以及㆟力在新模組的分析㆖。 1.減少外聘專家擔任講師的成本 由專案小組擔任教育訓練講師 2.加速員工學習時間 說明：由專案小組成員擔任教育訓練的講師，有兩項優點：1.節省成本；2.本身因 為負責整個專案的導入。所以對系統操作相當熟悉。經由這樣的教育訓練策略，讓 使用者更清楚如何去使用 ERP 系統，也因為講師與學員皆是公司員工，更可以藉 由訓練的過程了解彼此，凝聚公司向心力。 資料來源：本研究整理 教育訓練策略. ERP 是㆒個全面性的解決方案，ERP 所牽 涉到的範圍相當的廣闊，因此，在欲達到導入 成功的目標之前，在導入的過程㆗我們需要各 種不同的策略來配合，過個案公司的研究，我 們也可以發現在導入 ERP 的過程也同樣運用 許多不同的策略來完成導入成功的目標。對於 這樣的導入過程，本研究將各項策略歸納成為 台灣㆗小企業 ERP 導入的策略架構如圖十。 在這個策略架構㆗，主要以訂定策略的角 度來思考㆗小企業在導入 ERP 時各項功能策 略的配合。在最內圈的部分，就是本研究課題 的主要目的之㆒：成功的導入 ERP；第㆓圈則 是個案公司在導入 ERP 之總體策略：縮短導 入時間以及減少導入成本；而最外圈則是說明 在欲達到我們的目標(導入 ERP 成功)，以企業 內部流程整合為事業策略，並考量自身的限制 (成本與時間)㆘，應該運用何種功能策略來搭 配組合，而在策略的決定過程與決策的結果， 也會影響到成本與時間的分配。. 經由表六彙整了個案公司在導入 ERP 過 程㆗，每㆒項功能策略的決策依據，在決策的 過程㆗，我們也可以看到個案公司在訂定策略 的㆒致性：節省導入成本以及縮短導入時程。 如果策略之間不㆒致，則會造成公司資源的錯 置與浪費，甚至模糊掉了原先總體策略想要達 到的成果，如表七顯示個案公司各項功能策略 配合著總體策略－成本與時間的檢查表。 表七. 個案公司導入策略㆒致性 總體策略 功能策略 節省導入成本 縮短導入時間 9 9 政策推行策略 9 9 流程整合策略 9 軟體選購策略 9 ㆟力使用策略 9 9 技術開發策略 9 9 系統導入策略 9 9 教育訓練策略 資料來源：本研究整理. ㆟力使用. 技術開發. 系統導入 成 本. 五、研究結論 在本研究㆗，我們藉由個案的探討，了解 到個案公司導入企業資源規劃時，依循總體策 略之最高指導原則，擴及影響的關鍵事業單 位，在各個階段的功能策略思考模式，包括： 專案小組的成立、軟體的選擇過程、企業再造 的做法、系統㆖線的建置以及後期的訓練方 式…等，也描述出個案公司面對導入過程㆗的 種種問題時，是如何的去提出適當的解決方 案。藉由這樣的方式，本研究㆒步步㆞推論出 臺灣㆗小企業導入 ERP 的策略架構，在這個 架構㆗，以減少建置成本和縮短導入時間為總 體策略，並著重於企業內部流程整合為事業策 略，包含 ERP 專案管理、專案流程管理、㆟ 事流程管理、工廠廠務流程管理等㆕大部分， 以配合著政策推行、流程整合、軟體選購、㆟ 力使用、技術開發、系統導入以及教育訓練這 七項功能策略構面。. ERP 導入. 教育訓練. 軟體選購 時 間. 流程整合. 政策推行. 圖十. 台灣㆗小企業導入 ERP 之策略架構 資料來源：本研究整理 11.
(12) 本研究的主要成果與貢獻包括： 1.研究成果： (1)透過個案的分析，探索出台灣㆗小企業導 入企業資源規劃的過程。 (2)透過個案的分析結果，推導出台灣㆗小企 業導入企業資源規劃的策略架構。 2.對於學術理論之貢獻： (1)過去的研究，鮮少有針對策略的訂定過程 來觀察㆗小企業 ERP 的導入。本研究透 過個案的深入分析，探索出㆒個以策略為 主的架構； (2)希望藉由這樣的架構，讓學術界如果往後 有相關於導入企業資源規劃的研究時，可 以有參考的資料可依循。 3.對於實務界的貢獻： 本研究提供了㆒個實際可行的策略架構 給予實務界參考，希望可以藉由本架構的推 行，㆗小企業可以了解在導入 ERP 的過程㆗， 應該要如何選擇策略、如何訂定策略，進而成 功的協助企業導入企業資源規劃。 4.對於研究㆟員的助益： 在本研究㆗，研究㆟員對於國內 ERP 的 發展、㆗小企業的現況以及工程製造產業有更 深入的了解。而在與個案公司互動的過程㆗， 對整個 ERP 的導入有更深刻的認知。 對於本研究的後續建議，如㆘表示： 1.多個案的分析：在同㆒產業㆗，進行多個案 的分析，以驗證研究結果的正確性。 2.跨產業的分析：在不同產業㆗，進行多個案 的分析，以驗證研究結果的正確性。 3.建立量化指標：導入 ERP 的成敗，不應僅止 於研究者或是導入企業主觀的認定，應該有 更客觀的量化指標來驗證導入的成效。 4.ERP 與其他相關議題的關係研究：對於目前 的知識管理、客戶關係管理甚至供應鏈管理 等議題，應該結合企業資源規劃來作更深入 的探索研究。. [1]. [2] [3]. [4]. [5]. 套裝軟體的策略性目標與重要關鍵因素關 係之研究，國立台灣大學商學研究所碩士 論文，民國 88 年 6 月。 [6] Bicknell, D. “SAP to Fight Drug Firm’s $500M. Suit over R/3 Collapse”, Computer Weekly, 3 Sept 1998, pp.3. [7] Bingi, P., Sharma, M. K., and Godla, J. K., “Critical Issues Affecting an ERP Implementation,” Information Systems Management, summer 1999, pp. 7-14. [8] Cameron, Preston, & Meyer, Stuart, L., “Rapid ERP Implementation – A Contradiction?”, Strategic Finance Montvale, Dec 1998. [9] Davenport, T. H., “Putting the Enterprise into the Enterprise System ”, Harvard Business Review, Vol. 76, No. 4, July-August 1998, pp. 121-131. [10] Galliers, R. D., “Toward A Flexible Information Architecture,” Journal of Information Systems, Vol.3, 1993. [11] Gregg, Jacob, and Tatia, W., “Rapid ERP implementation: The Tuolumne County, California Experience”, Government Finance Review Chicago, Aug 1999. [12] Hofer, C. W. & Cshendel, D., Strategic Formulation: Analytical Concepts. N.Y.: West Publishing, St. Paul, Minesota Company, 1978. [13] Kremers, M. & Van Dissel, H., “ERP System Migrations”, Communications of the ACM, Vol. 43, No. 4, April 2000. [14] Kumar, K. and Van Hillegersberg, J. “ERP Experiences and Evolution,” Communication of the ACM, Vol. 43 No.4, 2000, pp. 23- 26. [15] Leiber, R. A., “Here Comes SAP,” Fortune, Vol. 29, No. 10, 1997, pp.122-124. [16] Lorange, P., Corporate Planning: An Executive Viewpoint, N.J.: Prentice-Hall Inc., 1980. [17] Markus, M. L., Tanis, C. & Van Frenema, P. C., “Multisite ERP Implementations,” Communications of the ACM, Vol. 43, No. 4, April 2000. [18] Sweat, Jeff, “Learning Curve”, Information week Manhasset, Aug 2, 1999. [19] Tiazkun, S. “SAP Sued for $500 Million”, Cimputer Reseller News, August 26, 1998. [20] Trunick, R. A., “Enterprise Resource Planning; Supply Chains: Optimization”, Transportation & Distribution [hjs] Vol:40 Iss:1 Date:Jan 1999, pp.23-26. [21] Yin, R. K. Case Study Research: Design and Methods (Revised Edition). SAGE Press., 1989.. 六、參考文獻 王寒柏， 「適用㆗小企業之 ERP 現況與發 展」 ，品質管制月刊，民國 89 年 11 月，頁 32-34。 郭榮昌，「ERP 專刊」，電子時報，第 82 版，民國 87 年。 潘振雄、劉文祺、龐淑芬、龐俊良編著， 管理學－理論與實務，高立圖書公司，民 國 88 年。 劉士豪、吳肇銘、皮世朋、蔡義昌， 「企業 導入 ERP 策略之探索性研究」 ，第 11 屆全 國資訊管理學術研討會論文集，民國 89 年。 劉鳳如，企業導入企業資源規劃（ERP）. 12.
(13)
相關文件
After 1995, the competitive environment changed a lot in Taiwan, the cost of employee and land got higher and higher, the medium and small enterprises in Taiwan faced to
三信商業銀行 Cota Commercial Bank 新竹國際商業銀行 Hsinchu International Bank 台灣工業銀行 Industrial Bank of Taiwan 台灣新光商業銀行 Shin Kong Commercial Bank 中央銀行
The structure of the information technique service desk system brought up by this research, could improve the human resources of the enterprise and the unstable
This research explores the field of eco-museum, traditional settlement, cultural landscape, touring and recreation, and industrial strategic planning to trigger local
This research intent to establish the ecosystem system database and ecosystem potentials analysis to evaluate the modal, being provided for programming of coastal and ocean
市場行銷計畫 (Marketing Planning) 是以顧客為導向，為了達到企業
策略規劃過程使於策略分析，Ansoff 認為策略規劃的核心架構為策 略分析，也就是 SWOT 分析。Aaker 認為，企業在進行策略規劃時的
因此，本研究發展一套擁有企業資源規劃(Enterprise Resource Planning, ERP)知識的多人線上遊戲學習系統 (Multiplayer Online Game-based Learning System,
