中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目：以行動慣性理論探討老 K 牌彈簧床公司的轉 型策略

系 所 別：經 營 管 理 研 究 所 學號姓名：M09219014 喬懷禹 指導教授：葉 鳴 朗 博 士

中 華 民 國 九 十 四 年 六 月

致謝辭

本論文幸蒙恩師 葉鳴朗博士悉心指導，不厭其煩的，對論 文題目、研究架構、邏輯性與內容，不斷的指正與教導，師恩浩 瀚，無以回報，在此謹向恩師致上最高的敬意與謝忱。此外由衷 感謝本所 徐子光教授與北台技術學院 吳珊珊教授於口試時，對 本論文所進行的指導，使本論文能更臻完備。

姐與喬清振先生，在專業領域上的不吝指教與相關資料提供，尤 其是鄭麗華小姐，在初稿完成時，還不厭其煩的，對於本論文相 關產業資料方面，若有不足及錯誤之處，還多加予以補充與校 正，使論文能順利的完成。

當論文完成的那一刻，心中的喜悅立即湧上心頭，兩年的研 究所生活，確實讓我的生活充實不少！特別也感謝班上同學的相 互扶持與照顧，以及諸多朋友的幫忙與鼓勵，在此也祝福同學們 畢業後鵬程萬里。

特別要感恩的是：在我生命中最重要，也是長久以來最關心 我、照顧我、包容我的父母雙親及弟弟浩禹，還有時時不斷鼓勵 我的姑姑，以及愛我的奶奶。

最後我特別還要將這份殊榮，獻給我在天上摯愛的爺爺，以 及外公、外婆，希望你們也能與我共同分享這份喜悅與榮耀。

摘要

本研究是以在業界已有 34 年歷史，且曾連續九年(1987-1995) 獲得台灣彈簧床外銷第一名之的「老 K 牌彈簧床公司」做為研究 對象，探討其在 1995 年之前成功的關鍵因素，並用 Sull 的行動 慣性理論解釋其在 1995 年之後營收大幅衰退的原因。

研究結果顯示，老 K 彈簧床 1995 年之前的成功因素分為五 大構面，一，資源方面：資源集中於先進的生產設備，提供高品 質的產品；二，決策流程方面：決策有效率，採用領導者獨斷決 策的模式，快速反應市場需求；三，關係方面：維持與日本大客 戶的良好關係，每月出貨至日本達一百貨櫃；四，價值方面：以 品質第一為企業核心價值；五，策略架構方面：以代工及外銷為 公司成長策略。

1995 年之後，市場的競爭環境改變。台灣人工、土地成本 高漲，大陸低成本的彈簧床占據了國際中低階市場；消費者由重 視品牌勝於品質，席夢思等外國品牌的競爭者搶占了國內外的高 階市場，但是老ｋ沒有及時體認其優勢不再，但卻一再延用過去 的成功模式，反而落入了行動慣性的陷阱之中，造成業績的巨幅 衰退。

本研究顯示，老 K 個案公司由盛轉衰，符合行動慣性理論中 的公司落入行動陷阱的模式，是因為沒有隨著環境調整策略的原 因。必需利用 Sull 跳脫行動慣性的策略，重新檢視過去成功方程 式，在五大構面中找出一到二項可以重新定義的構面，開始進行

轉型，最後在五個構面中達到全新的調整，再造新的成功方程式。

關鍵字：行動慣性、中小企業、轉型策略

Abstract

This study used the Active Inertia Theory to research the key successful factors with a famous company-King’s spring bed, which was continued to operate its business for thirty-four years and won the first prize in exporting spring bed for nine years. However, it how to be getting worse? We hope that give some suggest to other small and medium enterprises from this study.

In the conclusion, the key successful factors of king’s spring bed- company, which could differentiate from five parts before 1995. The first is resources; the second is processes; the third is relationships;

the fourth is values, and the last one is frames.

After 1995, the competitive environment changed a lot in Taiwan, the cost of employee and land got higher and higher, the medium and small enterprises in Taiwan faced to the environment of high risky and low cost competition-ex: Main-China; but the king’s spring bed company didn’t fix their successful formula as the environment changed, so it trapped by commitments harden. So it must review past successful formula, then select an anchor and secure it, finally it should align the rest correctly. On that time, it will creative a whole new successful formula, and gets more profit in the future.

Keywords：Active Inertia, Medium and Small Enterprises, Transformation Strategy.

目錄

致謝辭

中文摘要

英文摘要

目錄

表目錄

圖目錄

第一章 緒論

1.1 研究背景與動機………...1

1.2 研究目的和方法………...2

1.3 研究範圍及限制………...3

第二章 文獻探討

2.1 行動慣性理論………5

2.1.1 管理的承諾……….5

2.1.2 承諾的生命週期……….………..5

2.1.3 行動慣性陷阱………..……….7

2.1.4 如何跳脫行動慣性陷阱……….…12

2.1.5 七個致命過失……….………..14

2.2 焦點差異化策略……….……….………17

2.3 相關文獻整理………...……….………19

第三章 以行動慣性理論探討老 K 牌彈簧床公司

3.1 老 K 牌彈簧床公司簡介………..………….…………..24

3.2 老 K 牌彈簧床公司之成功方程式^{……….……….……}25

3.2.1 資源方面………...………..25

3.2.2 流程方面………...………..27

3.2.3 關係方面………...………..27

3.2.4 價值方面………...………..28

3.2.5 策略架構方面………….………..28

3.3 企業經營所面臨外在環境的變遷………...…….29

3.4 老 K 牌彈簧床公司落入行動慣性的陷阱^………...34

3.5 其他個案公司比較……….………36

第四章 跳脫行動慣性陷阱

4.1 跳脫行動慣性陷阱所需具備的條件^………...39

4.1.1 選擇正確的著力點………..39

4.1.2 釘牢所選擇的著力點………...………..42

4.2 老 K 牌彈簧床公司實務情況………44

4.2.1 老 K 牌彈簧床公司目前做到的改善部分…...……44

4.2.2 建議老 K 牌彈簧床欲改善的部分………….………47

4.3 跳脫行動慣性陷阱過程………..49

第五章 結論與建議

5.1 研究結論……….………52

5.2 研究建議………...54

5.2.1 相關業者建議方面……….…..54

5.2.2 後續研究建議………..………...56

參考文獻

附錄

表目錄

表 2.1 企業轉型策略表………19

表 3.1 老 K 牌彈簧床公司基本資料………..24

表 3.2 相關個案公司之比較………..38

表 4.1 五種轉型固定樁的利弊分析………..40

表 4.2 有效轉型承諾的 3C……….42

表 4.3 老 K 牌彈簧床之觀光工廠相關助益……….45

圖目錄

圖 2.1 成功方程式……….9

圖 2.2 行動慣性陷阱………..10

圖 2.3 跳脫行動慣性陷阱………..14

圖 2.4 競爭策略之基本原則………..18

圖 3.1 老 K 牌彈簧床公司之成功方程式……….29

圖 3.2 中華民國對日本其他傢俱或零件之進出口貿易值表…….30

圖 3.3 中華民國對北美洲其他傢俱或零件之進出口貿易值表…31 圖 3.4 中華民國對大陸港澳其他傢俱零件之進出口貿易值表…31 圖 3.5 台灣製造業員工名目薪資……….……….32

圖 3.6 台灣勞工基本薪資（外籍勞工薪資）………32

圖 4.1 老 K 牌彈簧床公司之既有成功方程式………50

圖 4.2 老 K 牌彈簧床公司落入行動慣性陷阱……….50

圖 4.3 老 K 牌彈簧床公司期望之未來成功方程式………….…...51

第一章 緒論

1.1 研究背景與動機

中小企業一直是帶動台灣經濟起飛的幕後功臣，並且為台灣 提供了許多的就業機會，根據經濟部 93 年中小企業白皮書中指 出，中小企業提供了 742 萬個工作機會，並且中小企業就業人口 佔台灣所有就業人口的 77.56%，因此中小企業在台灣具有舉足 輕重的地位與角色，且以往在營運表現相當卓越，但近年來每下 愈況，甚至發生許多企業經營困難，紛紛關廠倒閉的情形。

若是中小企業主沉迷在以往的榮景之中，恐怕只會落入行動 慣性的陷阱之中。加入 WTO 之後，中小企業面臨著全球化的挑 戰，以及更多的競爭者的加入，如東南亞超低價格的促銷、或是 歐美日韓等高知名品牌不斷的注入，使原本的經營困境無疑是雪 上加霜之勢。

目前各種產業處於競爭激烈的環境中，若墨守成規，勢必被 大環境所淘汰。「淘汰不能創新的企業」已經是企業生存發展的 鐵律。就如同 Peter F. Drucker（1998）【25】 曾說過：「在競 爭的市場，不創新就死亡。」。而老 K 牌彈簧床公司在國內製床 業者也曾貴為翹楚，但是現今卻有著必須轉型的重大挑戰。因此 針對該個案公司如何面臨競爭日益劇烈的時代而有所調整？且 欲了解中小企業由盛轉衰的原因。經由此產生的好奇心，也可謂 是本論文的動機所在。

1.2 研究目的與方法

本研究之個案公司－老K牌彈簧床公司，曾連續九年榮獲台灣

床業外銷出口第一之殊榮，其從高原期至衰退期（1987年至今），

由盛轉衰之過程分析，而台灣其他中小企業應從中獲取何種經驗 與教訓？以免重蹈其覆轍，及應該如何重建高峰？實為本研究之 主要目的，且基於以上動機，本研究的主要目的有三：

（一）起初企業主憑藉著何種成功因素而經營卓越？

（二）其由盛轉衰的最大關鍵因素為何？

（三）因如何改善現況並重建往日佳績？並經過實證分析後提出 具體建議，供個案公司及業界參考。

本研究採用個案研究法。個案法乃是一種「對當代現實裡某 些界線尚未分明的現象，透過多重手段取得資料所進行的實證性 探索」，個案研究法可區分為比較式分析或單一個案探討；本文 只針對單一個案進行研究，其不同於數量化研究裡的因統計需 要，而強調其個案的「代表性」；且相較於一般統計性質、數量 性質的研究方法來說，個案研究法具有下列主要特性：【7】

（一）研究對象少而特定；

（二）毋需實驗或操弄；

（三）探索深入性；

（四）適合於知識形成過程中的探索、分類，或是形成假說的階 段；

（五）研究者的整合能力重要；

（六）適用於研究「為什麼」以及「如何」的問題。

本研究重點在於國內中小企業如何落入行動慣性陷阱，並應 如何跳脫之分析。在性質上，主要屬於一個「如何」的問題，且 在現有文獻中，國內傳統製床產業（此個案公司之性質）並未被 深入的探討過，因之須仰賴個案分析法對此一議題加以探索、深 入瞭解，以做為進一步理論形成或實證分析的基礎。

且個案研究法具有以下三項優點：

1. 可在自然控制環境中研究，從實際觀察所得衍生理論。

2. 此研究方法較易了解整個過程發生的本質。

3. 面對快速變化的轉型領域，個案研究較能發展出新的研究 主題。

1.3 研究範圍及限制

本論文主要以製造彈簧床為主的老K牌彈簧床，從以往的外銷

代工為主，進而轉型成為內銷，並針對其特定利基市場進行焦點 差異化或具服務業性質觀光工廠之過程為主要研究範圍。當然，

當時的社會結構、時代背景，也都將是本論文中十分重要的研究 項目。

且本研究所指之中小企業乃為依據中小企業發展條例，對於 中小企業之認定標準為：製造業、營造業、礦業及土石採取業實 收資本額在新台幣八千萬元以下者；；農林漁牧業、水電燃氣業、

商業、運輸、倉儲及通信業、金融保險不動產業、工商服務業、

社會服務及個人服務業前一年營業額在新台幣壹億元以下者稱之 為中小企業；並且非為有公開發行股票之上市上櫃中小企業。

而在其限制方面，本研究主要限制如下：

（一）本研究採取個案研究方式，著重於企業活動紀錄呈現與分 析，但仍非整體產業統計上績效分析，無法表現對整體產 業之評估。在外部效度限制上，引採個案分析法，係針對 個案公司做高度深入的剖析，因而不得不犧牲大樣本所能 享有統計推論之能力；換言之，本研究的分析結果能否適 用於其他個案，需做相當之保留。

（二）本研究之進行，儘可能追求資料之完整，但因人力、物力 及時間等因素條件下，並顧及對個案公司之保密性，故展 現內容深度會受影響，此一結果難免使整個個案分析內容 可能存在若干疏漏未被研究者發掘，因此未能予以深入探 究的瑕疵。

第二章 文獻探討

2.1 行動慣性理論

Sull（1999）【32】指出行動慣性乃指組織沿襲既有的思考行 為與行為模式的傾向，即使處於劇烈的環境變遷中亦然，由於公 司過去就是採取這些既有的思考與作業模式，而成為市場上的領 導者，所以對於已有成功先例的措施、所做的承諾深信不疑，一 旦遭逢變局，自然迫不及待的重施故技。原本以為可以因此脫困 或轉型，結果反而越陷越深。

2.1.1 管理的承諾

什麼是「承諾」？經濟學家、社會學家和心理學家都用「承 諾」這個詞，但意義大不相同。Sull（2003）【31】以「管理的承 諾」為基礎建構了一套理論模型。管理的「承諾」和其他學科的

「承諾」不同之處在哪裡？首先，管理的（承諾）指的是「行動」， 而非指一個人依附於某個組織或目標的心理狀態。

「管理的承諾」根據 Donald 的定義是，創業家或領導人所採 取能約束組織成員在未來履行特定行為的任何行動

2.1.2 承諾的生命週期

Sull 【31】用「承諾生命週期」（Life cycle of commitments）

做為 Revival of the Fittest 理論架構的基礎。承諾生命週期的第一 乃為：界定承諾；其次是：強化承諾；最後為：轉型承諾。Sull 的觀點很簡單：在創業初期，對策略、對一系列流程、對資源、

對價值、對公司和投資人、顧客及合作夥伴的關係，創始人及領

導人做了一連串的承諾。

1. 這些初期行動 Sull 稱為「界定承諾」。其可概分為以下五大類：

（1） 策略架構：領導人與員工就會有一致的答案：我們從事 哪一 行？誰是 最具威 脅的競爭對手？ 誰是最重要的盟 友？ 如何創造 價值？ 我們為何必須自 行生產？哪些顧 客是成敗關鍵？哪些顧客則無關緊要？

（2） 資源：領導人也可承諾投入資源。資源包括土地、工廠、

設備等有形資產，及品牌、專利權、技術等無形資產。

資源必須具備三種特色，才稱得上是界定承諾。首先，

必 有 規 範 公 司 未 來 方 向 的 作 用 。 也 就 必 須 是 「 耐 久 」

（durable）資源，才有可能對未來產生影響力。其次，

必須是「專業化」（specialized）資源。這說明該資源不 能輕易被其他競爭對手應用到不同的策略。這也意味，

一旦公司投資發展這種專業化資源，其未來方向將受到 一定約束。或必須是「非流動」（illiquid）資源，或難 以在生產要素市場買賣。否則，領導人最後就可輕易賣 掉資源，換取現金，更改經營方向。

（3） 流程：流程係指組織正式與非正式完成事情的步驟。涵 蓋組織內各種週期性流程：包括生產、物流管理、決策 制定、雇用與訓練、新產品發展及投資等。

（4） 關係：創業家做出承諾，與公司外部的個人及組織－顧 客、股東供應商及行政主管機關－建立及強化關係，期

望獲得所需資源，包括管理創見、聲譽及合法性等無形 資源。

（5） 價值：領導人也會透過承諾一套強有力的價值或共同規 範，以團結並鼓舞組織成員。強有力的價值不僅能激勵 員工效忠公司，還能強化認同公司理念的顧客的忠誠 度。

2. 「強化承諾」：組織漸漸成熟時，領導人繼續投資、做出保證、

對外發表聲明、調動人力分派，及採取其他左右公司方向的行 動。然而，過去的「界定承諾」已經內化入組織，仍繼續規範組 織的行動方向。領導人隨後所做的承諾：其目的多為強化現有組 織－因而稱為「強化承諾」（reinforcing commitments）。

3. 「轉型承諾」：只要公司跟得上外在環境的步調，領導人所做 的強化承諾便未失職。但當外在環境出現變動時，組織若不跟著 調整，將與環境脫節。此時，領導人必須做「轉型承諾」，好讓 組織從根本調整步伐，以適應新環境條件。

2.1.3 行動慣性陷阱

為什麼優良企業會走下坡？ Sull（2003）【31】成功不墜一 書的研究驚訝地發現，答案竟是促使公司最初成功的重要承諾

（commitments）。想成為市場上的贏家，經營者必須做出大膽承 諾，例如：訴求明確的策略、一套獨特的流程，或是鼓舞人心的 核心價值。這些承諾結合起來，構成公司的成功方程式，公司仰 賴它擊敗競爭者，並創造價值。可是，歷經時日，公司的成功方

程式會變得根深柢固：策略變成眼罩，局限了公司對周遭的視 野：曾經振奮人心的價值，如今僵化成冷峻的信條。當政治、技 術、競爭、或市場環境改變時，領導人的因應行動被僵化的成功 方程式所侷限，結果是，即使面對最具破壞力的變遷，依然重複、

或甚至加速過去行得通的做法以為因應，Sull 稱之為「行動慣性 陷阱」。

當大家開始視現有的成功方程式為當然－如圖 2.1 成功方程 式，於是策略架構就變成遮蔽視線的眼罩，資源開始僵化變成重 擔，流程變成例行作業，關係變成桎桔，價值變成僵化的教條。

既然優秀領導人已預見未來變化，且很快做出回應，為何還會失 敗？可能的原因很多，或許是領導人自大心態作祟，也或許資源 不足。然而 Sull 的研究結論指向另一個原因：領導人陷入成功的 陷阱，陷入稱為「行動慣性」的情境，亦即「管理階層加速沿用 過去成功模式，應付巨變的傾向」陷阱。換言之，世界雖已改變，

他們仍然用以前管用的那套方法，而且用得更積極。

何謂成功方程式呢？如圖 2.1：成功方程式所示，主要是由五大 構面所組成：架構、流程、資源、關係與價值。成功的企業乃憑 藉著此成功方程式，締造出績效卓越的企業榮景。

1. 僵

1.僵化的成功方程式

行動慣性源自於界定承諾，而促成公司創業成功的，也是這 些承諾。公司創辦人高瞻遠矚界定承諾，或規範行動方向，以求 抓住非預期機會，或處理待解決的急迫問題。久而久之，這一連 串的界定承諾將逐漸形成公司的「成功方程式」：一家公司的策 略架構、資源、流程、關係與價值等交互運作而形成的一套獨特 方程式，將左右領導人的未來行動。簡言之，一套獨特的方程式 有助於公司從眾多競爭者中脫穎而出。

當方程式讓公司一炮而紅，從顧客、員工、投資人到模仿者，

都將被吸引而來。這種正面回饋，將強化管理階層的信念，促使 圖 2.1 成功方程式

資料來源：李田樹、李芳齡譯，Donald N.Sull 著，2003，”成功不 墜 Revival of the Fittest＂，P89

他們透過增資等手段強化現行方程式，從而加強及擴大原有配 方。一再重複做同樣的事情，久而久之，除了現有方程式外，大 家即不再考慮其他做法：亦即，視現行方程式為當然。

成功方程式的個別要素變得愈來愈沒有彈性，就會陷入行動 慣性陷阱，如圖 2.2：行動慣性陷阱所示。而一旦陷入行動慣性 後，企業可能面臨以下的困境：

( 1 ) 策略架構變成眼罩：然而架構讓領導人焦距集中，卻也遮住 領導人的眼睛。在架構的導引下，領導人一直注視著某個事

圖 2.2 行動慣性陷阱

資料來源：李田樹、李芳齡譯，Donald N.Sull 著，2003，”成功 不墜 Revival of the Fittest＂P90

環境

業或單一面向，其眼光將被局限於此，看不到現有領域以外 的機會與威脅。待策略架構變得愈來愈僵硬，領導人將把壞 消息視為好消息，或完全視而不見。

( 2 ) 資源開始僵化變成重擔：環境一旦改變，現有資源即可能讓 公司陷入行動慣性的陷阱。領導人遲遲不肯重新配置資源，

擔心將損及獲利能力。要基礎穩固公司的領導人放棄現有資 源，等於迫使他們一切重來，即便他們願意這樣做，也遠比 新創公司落後一步，因為新創公司已取得先發制人的優勢。

最後，型塑公司現有策略架構、流程、關係與價值的資源，

通常也是陷公司步入行動慣性的禍首。

( 3 ) 流程變成例行作業：一再重複做，流程將變成本能，不再被 視為是幫助組織達到目的之工具，也習慣性地視而不見。就 算偶爾想起有流程這些東西：也不會考慮另尋做法來取代現 有令人放心、周而復始的例行作業。當環境變遷時，領導人 之前對現行流程所投入的承諾，就促使他們做出行動慣性的 回應。

( 4 ) 關係變成桎桔：除了策略架構、資源與流程外，領導人還對 兩種關係做出承諾：與顧客、投資人、政府、供應商，及有 能力取得公司未擁有重要資源的合作夥伴的「外部」關係：

以及各事業單位，例如構成組織架構圖各要素之問的「內部」

報告關係。如果關係一直未改變，久而久之就會讓組織失去 彈性，而陷人行動慣性的陷阱。若與顧客一直維持一成不變

的關係，一旦技術、法規或顧客偏好有改變，公司即無法有 效回應。

( 5 ) 價值變成僵化的教條：然而，等到公司逐漸成熟，當初被創 辦人一再強調的價值，常會演變為僵化的原則與規定，收錄 在厚厚的員工手冊內。過去是活生生的價值，後來卻漸漸變 成過時的教條。與其說能鼓舞士氣，不如說會產生壓抑作 用；與其說能集中力量，不如說在迫使大家無意識地服從。

其結果又是讓人陷入行動慣性的陷阱。

2.1.4 如何跳脫行動慣性陷阱

領導人如何自我改革呢？答案是透過「轉型承諾」，這是承 諾生命週期的第三階段。轉型承諾是組織採取改造其成功方程式 的行動，這些行動或增加組織堅持維持現狀的成本，或降低組織 堅持維持現狀的可能性。如前所述，面臨環境變動時，領導人的 直覺反應，通常是更努力去做同樣的事。然而一家公司自從建構 一套成功方程式後，員工已經習慣，雖然路線錯了，大家還更努 力地走下去。為脫離行動慣性的泥沼，領導人必須公開承諾轉 型，改變既有的成功方程式

選擇及堅持轉型承諾，可分為三階段流程，如圖 2.3：跳脫 行動慣性陷阱的步驟所示。

1. 第一階段，領導人可選擇任一適當的著力點（固定樁）。著力 點（固正樁）是指領導人承諾要做「何事」。領導人可以承諾擬 定新策略架構，從事流程改進、補充公司資源基礎，擴充與外部

合作夥伴的關係，或開發新的價值。做為把組織從行動慣性陷阱 拉起的槓桿，選擇不同的著力點，當然意味有不同的優缺點，即 意味決定了做事情的優先順位。如此，可避免領導人一次改變全 部的事。

2. 在第二階段，領導人藉由轉型承諾釘牢著力點。和界定承諾 及強化承諾一樣，是指領導人採取的「行動」，如資金支出、公 開允諾或人事決策等。不同的是和成功方程式的關係：界定承諾 打造成功方程式，強化承諾恢復成功方程式，轉型承諾卻要改變 成功方程式。

3. 到了最後一階段，領導人開始重整組織的策略架構、資源、

流程、關係與價值。領導人所做的轉型承諾，將造成現有成功方 程式諸要素之問的緊張關係。員工很容易受制於眼罩、重擔、例 行作業、桎梏與教條。在第三階段，領導人既然已改變了成功方 程式，就須努力防止組織成員滑落，影響大家的行進。攀岩和爬 出行動慣性陷阱還是有很大差別。攀岩者可以自己做選擇。如果 發現當天狀況不適合登山，可以決定先回營。領導人發現公司核 心事業面臨立即威脅時，就像攀岩者已攀登到一處冰塊正在融化 的峭壁邊緣，必須決定正確的方向，否則整個組織將覆滅。這時，

他們將盡一切努力尋求各種助力。

圖 2.3 跳脫行動慣性陷阱的步驟

資料來源：李田樹、李芳齡譯，Donald N.Sull 著，2003，”成功 不墜 Revival of the Fittest”

2.1.5 企業的七個致命過失

1. 過失一：變革時重複過去奏效的方法

當公司需要徹底變革時，董事會有時會延攬曾經領導別家公 司成功轉型的領導人。聘用經過戰役磨練的能手，好處在於他們 了解破除行動慣性時常見的挑戰，甚至可能還有一套經過實戰測 試的頜導手冊。

2. 過失二：執行者忽略盤算財務數字

稱職的領導人都知道，轉型需要變革組織，往往也需要調整

策略，卻經常忽略轉型隱含的財務意義，未能盤算財務數字。只 專注於轉型的主觀必要性，卻輕忽了轉型的客觀財務面，將使原 本健全的轉型工作偏離軌道。

3. 過失三：領導人不注重細節

領導人常犯的一個過失是選擇了一個著力點，打好樁，然後 就鬆懈了，未能重新盤算轉型的財務數字新規劃現有架構、資 源、流程、關係與價值。將心力與時間太過投注在思考大局，卻 忽視，執行細節，會阻礙轉型工作的進展。

4. 過失四：把艱難的工作交給他人

勇於承諾之後，接下來的是迎接承諾所面臨的挑戰，可能需 要做出許多困難決策，例如退出前人傳承下來的事業，或是解雇 忠誠的員工。面對困難決策，有些領導人會想委由他人執行，根 據 Sull【31】 的觀察，領導人往往有以下動作：

（1） 家族企業的負責人聘請一位專業經理人負責領導轉型。

（2） 執行長授權資深主管組成「轉型委員會」，擬定及執行轉 型計劃。

（3） 公用事業中的單位主管聘請專長於變革管理的顧問公司 來推動轉型。

（4） 高科技公司的創辦人與執行長要求營運長領導轉型，以 因應技術變化。

（5） 中型合夥顧問公司的常務董事組成「變革委員會」，為公 司的未來提出及執行願景。

上述情形有一個共同點－全都失敗，執行者不能把困難的決 策交給他人。

5. 過失五：半調子

關於半調子，領導人經常犯的一個過失情況是，當轉型承諾 需要他們切斷和客戶、批發商或供應商之間的長期關係時，往往 會發生轉型和現存關係相互衝突，而此時轉型工作往往因此無疾 而終。還有另一種半調子，是領導人非常積極投資於新技術、或 產能擴充、或收購行動，以實現他的轉型承諾，但在同時，對於 出售不符未來發展途徑的事業的步調卻非常緩慢，結果是轉型中 的一項工作落入行動慣性的陷阱裡。延遲退出很可能會導致公司 失血過多，最明顯的成本是財務資源，延遲行動造成公司流失對 實現新承諾而言非常重要的財務資源。

6. 過失六：忽視核心價值

推動轉型時可能犯的一個致命錯誤，是和組織根深蒂固的價 值背道而馳。在五個轉型著力點裡，並非只有承諾新價值的領導 天才會犯這種錯誤，承諾新策略架構、新關係、新資源或新流程 的領導人，有時也會做出牴觸組織核心價值的行動。踐踏組織的 核心價值，往往會引起員工、客戶、事業夥伴及業主反彈，若反 彈力道過大，會把轉型領導人彈出座椅，終止轉型。

7. 過失七：執著於已經過期的承諾

對企業而言，恆久的承諾可能是個危險。我們已經看到，為 企業帶來早期成功的界定承諾，很可能歷經時日而變得僵化，後

來甚至變成組織的障礙，使組織未能有效因應環境的改變。Sull 在成功不墜一書中指出：轉型承諾就像界定承諾一樣，是有「有 效期限」的，經理人為擺脫組織的行動慣性而做出大膽承諾，也 是有「有效期限」。

2.2 焦點差異化策略

本研究參考了Porter（1985）【29】所提的競爭策略，其簡述 如下：

（1）差異化策略（Differentiation）

差異化策略側重在利用品牌形象、產品、服務等特性，讓顧 客認知其產品的獨特性，並與競爭者所提供的有明顯差別。這種 競爭策略並非忽視成本，只是成本不是企業競爭時的主要策略手 段，採取差異化策略的企業，會以研發、廣告及促銷費用，加強 對通路的掌控、對顧客的服務，以持續創造差異化的競爭優勢。

而使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出全產業都 視為獨一無二的產品，其售價因此可比競爭者高，增加利差。

（2） 成本領導策略（Cost Leadership）

通常市場占有率高的企業才會採行這項策略，由於產品同質 性高，價格便成為顧客購買與否的主要考量因素，因此企業積極 從事規模設備的建立、從經驗中追求成本下降、嚴格控制成本、

提高產能利用率、建立有效的採購、生產流程與分銷系統，並減 少研發投資與管銷費用，目的就是在達成低成本的競爭優勢。並

透過一套「功能性策略」來達成「取得整體成本領先地位」的基 本目標，製造標準化產品並控制所有成本與費用，使得產品售價 比所有競爭者低。

（3） 集中（焦點）策略（Focus）

集中策略又稱為專門化策略，針對某一特定的區隔市場，盡 全力服務，其目標對象僅限於某些特定的地理區域、消費顧客或 經由某些特定的銷售通路。雖然這些目標對象或區隔市場通常不 是最大、最主要的市場，但是因為專注於特定客戶群、產品線、

地域市場，以比競爭者更高的效率或效能，可達成自己小範圍的 策略目標。因為最大的產品及客群市場，一向是兵家必爭之地，

集中策略是讓企業本身先行評估內部資源能力，並選定在某個區 隔市場或產品線深耕。又分為成本集中策略與焦點差異化策略兩 種。

顧客認知的獨特性 最低成本定位 產業之全面性

特定市場區隔

圖2.4 競爭策略之基本原則

資料來源： M.E , Porter（1985），”Competitive Advantage：Creating Sustaining Superior Performance”, (N.Y.：The Free Press)：176-200 而焦點差異化策略，乃為老K牌彈簧床公司，在重定轉型承諾 時，在策略架構方面所選定的行銷策略。

成本領導 差異化 成本集中 焦點差異

2.3 相關文獻整理

國內外學者認為企業應針對當前的環境與轉型的需求，重新 做策略性的思考，並分別提出他們對於企業轉型策略的看法，如 表2.1：企業轉型策略表所示。

表2.1 企業轉型策略表

學者/年代 企業轉型策略

Kimberly & Quinn

（1984）

1.組織重組；

2.策略重新定位與組織重組；

3.改造重生加上組織重組；

4.改造重生加上策略重新定位與組織組。

許壽峰（民78）

◎脫離本產業：

1.事業轉向：結束不進反退的行業，開始全新 的事業衝刺。

2.產品轉向：利用夕陽產業的餘暉，試探有發 展性的產品。

3.市場轉向：走避國外的惡性競爭。

◎不脫離本產業：

1.產品的超越：

(1)自創品牌，取得產品的主控地位。

(2)不斷推陳出新的產品，緊抓住客戶的需 求，創造自己的利基市場。

2.技術的超越：

(1)自我創新研究開發，或提升技術層 次。

(2)引進外來技術，開創事業第二春。

謝碧枝（民89）

1.事業轉型策略：

放棄原先經營行業，改變而從事新行業。

2.產品轉型策略：

(1)產品線結構的大幅調整。

(2)產品品質的大幅提昇。

(3)大幅度提高產品附加價值。

(4)新產品開發。

3.水平/垂直整合策略：

品牌、通路、目標市場、目標顧客等行銷方 向的改變。

4.經營型態轉型策略：

(1)衛星企業轉為獨立企業。

(2)獨立店面轉為加盟、連鎖店。

(3)業態間的轉換，如製造、批發、零售、

代理之間的轉換。

5.多角化轉型策略：

除繼續經營原有產業外，增加新項目或進入 新產業。

鄭榮郎（民90）

1.策略規劃的重新定位：

分析企業內外在環境變化、競爭對手及消費 者認知改變等資訊，進而重新評估經營策略 與方向。

2.組織定位的調整：

組織部門定位精簡，劃分的原則符合彈性與 速度的需求。

3.現場合理化的持續改善：

所謂合理化（rationalization）就是以改善的 手法，對於人員（man）、材料（material）、

機器（machine）與作業方法（method）等有

效的運作與安排，使成本降低進而利潤提高 的管理方法，但是，企業永續不變的經營原 則，仍然在於如何進行開源及節流的過程。

4.人力資源提升：

如何提升組織內部人力資源，使人力資本

（human capital）活性化，是傳統產業向上 提升的重要關鍵因素。

袁建中、劉俊儀、

邱態平、邱紹成

（民91）

1. 設 計 導 向 的 代 工 策 略 ： 即 由 委 託 代 工

（OEM）提升至委託設計（ODM）的層 次，以增加產品附加價值。

2. 跨足通路產業：如燦坤 3C 通路，積極邁 向通路葉，建立通路王國。

3. 爭取 擴大市場機會： 現階段以前往大陸 市場為最普遍，台灣傳統產業近年來在 環境的逼迫下，不得不至海外設廠，繼 續以低成本的代工型態延續企業經營。

4. 產品 轉型：將產品結 構大幅調整，提升 產品品質與附加價值，並開發新產品，

目前台灣進行轉型的中小型製造業中，

依台灣 2001 年中小企業白皮書資料顯示 有 56.65%的企業著重產品轉型。

5. 生產方式轉型：周佩萱（民 82）認為國

內廠商採行生產方式轉型的意願最強，

亦即維持所屬行業及產品不變，但變更 生產方式或類型。

6. 多角 化轉型：除繼續 經營原產業外，增 加新的項目或進入新產業，以降低經營 風險，此種轉型亦是台灣中小企業轉型 中僅次於產品轉型，所偏好的方式。

資料來源：本研究整理

由上述文獻整理可發現，國內外學者大多偏重研究企業轉型 策略的制定，而行動慣性理論較能解釋經營卓越之企業如何不察 整體環境之變動而落入經營困境之中，進而提出企業轉型策略的 成功方程式。而經深度訪談及資料收集，明顯看出老K牌彈簧床由 盛轉衰的過程，猶如落入行動慣性陷阱，因此本研究選定Sull

（2003）【31】所提出的行動慣性理論作為全文的主軸架構。

第三章 以行動慣性理論探討老 K 牌彈簧床公司

3.1 老 K 牌彈簧床公司簡介

老 K 牌彈簧床公司至民國 60 年創辦以來，今年已步入第 34

年，公司資本額約為新台幣貳仟六百萬圓整，總員工人數約為 53 人（其中台籍員工 42 人；外籍員工 11 人）。在辦事處或子公 司方面，除在桃園有總公司之外，尚有台中及高雄分公司，而其 主要部門別為：生管部（含工務課及生管課）、營業部（含花東、

台北、中壢、台中、高雄營業處）、國外部（含進出口課）以及 管理部（含會計、出納、文書、人事、總務課）等。該公司之組 織系統圖及主要產品圖請參見附錄一。老 K 牌彈簧床公司是我國 業 界 第 一 家 榮 獲 商 檢 局 ISO9002 品 質 認 證 通 過 的 工 廠 ， 並 從 1987 年開始，連續九年榮獲台灣床業界外銷第一名，並名列進 出口績優廠商名錄；其他基本資料如表 3.1：老 K 牌彈簧床公司 基本資料所示。

表 3.1 老 K 牌彈簧床公司基本資料

公司名稱 歐樂麗股份有限公司（老 k 牌彈簧床）

負責人 鄭麗華小姐

公司地址 桃園縣新屋鄉頭洲村梅高路三段 97 號 公司電話 03-4905093 傳真電話 03-4905090

成立年 1971 年 資本額 NT 貳仟陸佰萬

E-Mail kingbed@ms17.hinet.net WWW 網址 http://www.kingbed.com.tw/index.php

主要外銷地區 日本、美國、加拿大、澳洲、香港等地 國內經銷商據點 北、中、南及花東、離島地區共計 41 家

主要業務項目 老 K 牌彈簧床、紙轉印花布（各種布匹及床布，

床罩，窗簾）、OEM 床墊等

目前取得專利數 1 件（活性炭床墊），尚有 2 件為申請之新床墊 廠房坪數 廠地 3000 坪，建地 1000 坪 × 2 層，共 5000 坪 資料來源：本研究整理

3.2 老 K 牌彈簧床公司之成功方程式

3.2.1 資源方面

資源包括土地、工廠、設備等有形資產；及品牌、專利權、

技術等無形資產。良好的設備與技術使老 K 牌彈簧床公司一直在 國內業界維持著領導優勢，也是當初其成功方程式中不可或缺的 一環。因彈簧床公司性質乃為生產導向比例較重之產業，故在設 備及技術上居於領導者的地位，在當時是相當具有競爭力的。

除了添置生產設備及土地廠房以擴充產能外，設計能力也是 老 K 牌彈簧床公司在資源方面不可或缺的一個強項，由訪談資料 中【6】發現：在其創業期之銷售初期，整體業績的成長十分的 緩慢，在經由董事長鄭麗華小姐與購買顧客的訪談中發現：原來 顧客在購買彈簧床時的考量，對於床具整體外觀的設計重於品 質，因顧客本身對彈簧床之產品知識較為不足，故基於產品品質 卓越之下，也開始重視外觀的設計。也因如此，開始為其成功方

程式在資源方面這個著力點，深深地打下根基。除不斷擴充產能 及生產設備之外，更通過 ISO9002 國際品保認證，進而有機會取 得較大之外銷訂單以拉開與國內競爭對手的差距。

老 K 牌彈簧床公司在資源方面所做的「強化承諾」如下所示。

（一） 1977~1981 年

1. 1977 年於中壢新設新廠佔地千坪，並引進西德製一 體成型的新式車花機，改善彈簧床面的結實度與美觀 性。

2. 首創典雅素色系列產品，以床頭及臥室整體化為訴 求，引進廣大的回響，並榮獲全國第五屆產品設計優 良獎。

（二） 1987~1991 年

1. 1988 年擴大生產遷廠至桃園縣新屋廠，佔地五千坪，

成為遠東地區最大彈簧床製造廠。

2. 進口最新瑞士全自動彈簧床生產機，生產世界專利燈 籠 型 平 衡 護 背 彈 簧 並 引 進 美 國 最 新 電 腦 跳 針 車 花 機，提昇各式床面之舒適及精緻。

（三） 1992~1997 年

1. 購買自動包裝機，並完成全面自動化生產流程輸送設 備。並設置瑞士手排串聯機一套，增加彈簧墊產量。

2. 首先推出附加美式把手之高級彈簧床，使國內產製之 彈簧床品質能媲美歐美高級彈簧床；並通過經濟部商

品檢驗局 ISO9002 品保認證。

3.2.2 流程方面

在 本 個 案 中 所 指 的 是 ： 決 策 制 定 方 面 的 流 程 。 Nelson＆

Winter（1982）認為建立特定流程可讓人心無旁鶩，專心從事 價 值 創 造 任 務 ， 並 從 經 驗 曲 線 上 升 獲 得 生 產 力 提 升 的 好 處

【27】。一個複雜組織內，即可透過流程協調各種活動。因公 司成長背景之因素，在創業初期鄭董事長麗華小姐，憑一己之 力創立了老 K 牌彈簧床公司，憑藉著其獨特的魅力與領導風 格、加上商業手腕高超以及逐漸累積的商業經驗與人脈，使得 鄭 董事長 麗華 小姐 在企業 遇到 問題 點的決 策上 ，往 往親力親 為、憑藉著商場經驗與優異判斷能力迅速的作出決策方針，故 在企業遇到營運問題時－反應速度快與靈活性大，實為當時企 業的一大優勢。

3.2.3 關係方面

因資源方面的競爭優勢－良好的機器設備與技術產能；得到 日本客戶與許多國外大廠客戶的青睞，故在 1982~1986 年，不但 開始與世界聞名英商合作，外銷世界五星級觀光飯店（從 1983 年開始外銷）；更與日商合作，外銷日本傢俱聯盟及美國加拿大 市場，使彈簧床外銷數量居全國第一位，並名列進出口績優廠商 名錄，極盛時期每個月約有一百個貨櫃的外銷量【6】，並將其產 量優先排給日本線的客戶，建立相當深厚的商業關係。

而在國內的市場部分：以當時消費族群所重視的床墊品質與

整體外觀設計為主，持續針對客戶所需不斷的改良產品，深受當 時國內消費者喜愛。

3.2.4 價值方面

深信『品質第一』是讓消費者願意購買的不二法門，也是老 K 牌彈簧床公司多年不變所提供的企業價值。不論是對企業、員 工或是客戶來說，鄭董事長麗華小姐認為產品的一切價值基礎應 建立在品質之上；其它如品牌（大量的廣告）、低價格促銷等都 不會為企業帶來長久的利益，唯有消費者看到貨真價實的產品，

才會對你的產品深具信心，也才會有口碑的出現；進而那些曾經 購買過的消費族群就是你最好的廣告。故以品質為主的企業價 值，在實務面上則靠以增添機器設備及嚴格的品管來達成之，而 外觀設計也是提升品質一大重點，故「價值」與「資源」兩者相 輔相成。

3.2.5 策略架構方面

此乃唯一共同心理模型，因「資源」－設備產能與技術優異、

「關係」－日商及英商的訂單數量龐大且穩定。而台灣之內銷市 場需求量畢竟遠不及國外市場，故兩者相輔相成，並且鄭董事長 麗華小姐在思考：我們的主力是從事何種產業？誰是最重要的盟 友？哪些顧客是成敗關鍵等問題之下，老 K 牌彈簧床公司的策略 架構方面因此以外銷與代工為其主軸。

根據上述，可以將老 K 牌彈簧床公司之成功方程式整理如圖 3.1：老 K 牌彈簧床公司之成功方程式所示。

3.3 企業經營所面臨外在環境的變遷

（一）政府積極加入 WTO、大陸家具開放進口

加入 WTO 之後，台灣內銷市場將會大幅開放，台灣床具業 以中小企業為主，品牌知名度低，行銷能力較差，相對衝擊較大。

且國貿局於民國 85 年 7 月大幅開放大陸家具（含床具）進口，

其以低成本之優勢，對台灣走低價位之業者造成衝擊，且一併衝 擊走高品質路線的業者。故現存之競爭者眾多，持續進入此一產 業，此外因為退出障礙頗高，現有廠商在退出不易、產品差異性 小之下，造成更加激烈之價格競爭。

圖 3.1 老 K 牌彈簧床公司之成功方程式

（二）全球區域整合興起、整體外銷市場衰退

由於 NAFTA、LAFTA、EC 等區域整合之興起，相對產生貿 易壁壘，對我國產業造成衝擊，例如美國便因北美自由貿易協定 加強對墨西哥與加拿大之採購，因此之前相關家具業者採行往該 區域內設廠之方使以為因應。並因台灣整體外銷市場逐年衰退

【15】，如圖 3.2~4 所示；故以外銷為主業者更因調整策略方針 以為因應。

因國內政府之統計資料並無單獨針對於床具之數據，乃一併 合於家具統計數據中，故本研究以經濟部國貿局經貿資訊網所提 供之家具資料為本研究數據之藍本

0 50,000,000 100,000,000 150,000,000 200,000,000 250,000,000 300,000,000 350,000,000

1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003

年(月)別 出口金額

圖 3.2：中華民國對日本其他傢俱或零件之進出口貿易值表 資料來源：經濟部國貿局經貿資訊網，

http://www.trade.gov.tw。

0 100,000,000 200,000,000 300,000,000 400,000,000 500,000,000 600,000,000 700,000,000 800,000,000 900,000,000 1,000,000,000

1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003

年(月)別 出口金額

圖 3.3：中華民國對北美洲其他傢俱或零件之進出口貿易值表 資料來源：經濟部國貿局經貿資訊網，

http://www.trade.gov.tw。

0 10,000,000 20,000,000 30,000,000 40,000,000 50,000,000 60,000,000 70,000,000 80,000,000

1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 年(月)別

出口金額

圖 3.4：中華民國對大陸港澳其他傢俱零件之進出口貿易值表 資料來源：經濟部國貿局經貿資訊網，

http://www.trade.gov.tw。

（三）工資上漲，人工短缺

近年來台灣工資水準節節高升【5】，如圖 3.5、3.6 所示。

0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

年別 新台幣(月薪)

圖 3.5 台灣製造業員工名目薪資

資料來源：行政院勞工委員會全球資訊網，http://www.cla.gov.tw。

12000 12500 13000 13500 14000 14500 15000 15500 16000 16500

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 年別

新台幣(月)

圖 3.6 台灣勞工基本薪資（外籍勞工薪資）

資料來源：行政院勞工委員會全球資訊網，http://www.cla.gov.tw。

加上生活水準提升，台灣年輕人不願意投入勞力密集之工 業，加上進來由於失業率提高，政府引進外勞政策趨向縮減，使 床具產業產生成本高漲，勞力不足之窘境。因此使代工業者面臨 前所未有的困境，而相對於下訂單給台灣的日本及外國客戶也是 一大壓力－相較於其他同業業者，購貨成本降不下來。

反觀大陸方面：雖然從 2005 年 7 月 1 日起，深圳特區內的 最低工資，將調高一三％，每月最低工資為六百九十元人民幣，

深圳特區之外達到兩成，每月最低工資為五百八十元；且以上海 地區為例，大學畢業的文職人員月薪已是人民幣三、四千元起 跳，長江流域一帶的生產線人員月薪都有一、兩千元水準，比珠 江流域還要高，廣東一帶員工薪資平均也有一千元以上【2】。但 與台灣薪資相比－無論是本國或外籍勞工薪資，對岸仍屬於低價 工資。

（四）消費者偏好及主流技術轉移

至從 1998 年，席夢思公司開始正式成立台灣第一個直營店 以來，對於台灣床業可謂投下一枚強烈震撼彈，其不斷利用廣告 轟炸的方式建立強勢品牌，加上首創的獨立筒彈簧專利設計－以 往國內彈簧床皆為傳統彈簧或是一線鋼等設計，故對於整體市場 及主流技術造成了不小的影響，而獨立筒床墊優點在於干擾度較 小，且能隨人體曲線始終保持服貼，不論是側臥、仰臥較能完全 順應人體輪廓，而使身體之各個部位受到最佳照顧，舒適性佳。

故近年來消費者在彈簧床的設計上也較偏好以獨立筒彈簧設計

的床墊。且以往的消費者較偏好硬度較高的彈簧床，認為對人的 腰椎比較健康，但現今消費者較講求柔軟性及舒適度，故與以往 消費者的偏好有所差異。

3.4 老 K 牌彈簧床公司落入行動慣性的陷阱

（一） 資源僵固變成重擔：

原本優良的設備、專業的技術應是企業成功方程式之一，但 隨環境的變遷－消費者偏好的轉變、市場技術主流的轉移等，使 得老 K 牌彈簧床公司欲改變現況，但因為過多的資金投入在既有 的技術設備及廠房方面，故要一時轉向實屬不易；因此不得不向 消費者強調獨立筒並非卓越群雄的技術！如同當年美國汎世通 輪胎對抗米其林的輻射輪胎技術一般。

但此舉並未奏效，當事實證明唯有獨立筒的技術－在睡眠當 中，其中一人翻身，較不會影響另一位睡眠者之睡眠品質（即使 只有這個優點）；一旦消費者的偏好開始轉變，且漸漸市面上超 過九成的彈簧床皆為獨立筒設計的床墊。此時老 K 牌彈簧床公司 欲做改變，也只能由領先者的角色轉變為追隨者。

且雖以推行自動化改善生產方式、擴充產能，並解決工資上 漲與勞工不足的問題，但由於企業規模太小、市場需求不穩定，

往往自動化的效益很難發揮【18】

（二） 流程變成例行作業：

當初靠著鄭董事長麗華小姐，個人的實務經驗與準確的決

策，使個案公司在制定決策時充滿了快速、靈活性與彈性，但今 時今日產業環境多變、競爭日益劇烈情況下，不再像以往皆可用

「親力親為」、「集權式管理」方式來制定經營方針或是處理企業 遇到的危機，如果遇到任何問題皆要請示老闆，一旦這種決策流 程變成例行作業的話，若企業遇到決策需要解決的時候，是否沒 有董事長就不行呢？

（三） 關係變成桎梏：

與日本客戶的關係維持，一直是該公司獲利成長的一大功 臣，但隨著大陸低價競爭者的崛起，相對的也影響到下訂單的外 籍客戶（其可能被對大陸下訂單的同業競爭者打敗）－外銷的榮 景不再。而過度講求關係的維持，而不便幫其他業者代工，進而 錯失相當多的機會；另一方面，隨著不同世代的交替，老 K 牌彈 簧床公司對於老客戶的關係發展與維持，可能並未確切的轉移至 新一代的消費者身上（依然以老客戶的需求取向為主），故對於 維持既有顧客的需求品味與新一代族群的需求衝突，也是個案公 司極欲思考的問題。

（四） 價值變成僵化的教條：

「品質第一」是以往老 K 牌彈簧床公司帶給大家的價值，也 是該公司自豪的企業價值，同時讓消費者有放心的認同感，但外 在環境一直在變，倘若一直追求品質當作價值的核心，最後可能 會沒有經濟效益無導致虧損，原因何在？對消費者來說：品質是 他們所要求的，但並非全部；隨著消費習慣的改變，對於消費者

尚有其它他們認為比品質重要的因素影響著他們－如價格因素 等。再者：普遍來說消費者對於品質的要求不一定非常嚴苛的，

只要在於一個合理的範圍內皆可接受，故若一直汲汲於品質的要 求，且忘了發展其他方面的價值－如品牌或研發等，勢必只會浪 費企業不必要的資源。

（五） 策略架構變成眼罩：

日本外銷出口的訂單，長久以來佔該個案公司營收很大的比 重，故穩健的外銷與代工的策略架構自然而然的成為成功方程式 之一，但隨環境的變遷－外銷總量逐漸衰退以及低階、低成本代 工競爭者的崛起，一再的挑戰老 K 牌彈簧床公司，故等到外銷日 本貨櫃的量萎縮（約從 1998 年後起）至現今一個月只有一個貨 櫃的時候才慢慢驚覺危機發生，但似乎為時已晚，因為當初在高 原期時，本可以挾其高額的營收－連續九年全國外銷第一，轉戰 專職研發設計或是以產品滲透策略方式【22】鋪貨台灣內銷市 場。因錯失時機，導致今時今日再也無法耗費這麼多的資源來實 施這些策略。而其當初因主力放在外銷市場，對於忽視內銷市場 的經營也確實造成不小的影響力。

3.5 其他個案公司比較 儒鴻企業：

位於苗栗後龍的儒鴻企業，其成立年份與老 K 牌彈簧床公司 相近－成立於民國 66 年，目前以針織布及成衣為主要產品組

合，當初成立時資本額約為 50 萬元、員工 3 人成長至今資本額 已為新台幣 9.12 億元、員工人數達到 763 人的規模，行銷網遍 及全球，且為國內第一家彈性針織布上市公司。

其原來從事傳統低價位、大眾化、強調量產及勞力密集的紡 織品買賣，但隨著外在環境的改變－工資上漲、大陸低價代工的 崛起以及外來競爭者變多的趨勢之下，故經營者隱約嗅覺出環境 丕變的暴風雨，故在 1993 年成立研發中心；並於 1997 年自創

『Eclon』品牌以為因應，並於世界二、三十個國家登記商標，

不再堅持以往的低成本或鑽研品質的經營方針，而是以多樣化及 研發專利技術導向為著力點，並配合以調整、重整組織其他部 份，因應變化。因為台灣已從低勞力成本的環境中轉變過來，故 以代工模式大量生產的時代已經過去，應以研發做為核心競爭 力，快速對應客戶需求－但非「一人決策」，朝向產品多樣少量、

高附加價值的運作型態，並以獨特性及差異化與競爭者維持差 距。

而其在「選擇研發夥伴」－與原料廠商建立夥伴關係，共同 研發新紗種，並以策略聯盟的方式，引進國外先進技術。「自組 商企團隊」－每年投入 30%的人力組成團隊，團隊組合包括行銷、

外語及科技產品應用能力等各類人才。「委外參與專案」－善用 政府專案資源【16】，透過研究單位提供技術輔導，落實研發成 果商品化目標的三方面做法也值得業界所參考。【12】

故由此個案中發現，企業既有的成功方程式固然會為當時的 企業帶來優渥的營收，但若外在環境改變的時候，領導人能適時 的改變「承諾」－我們提供最便宜的商品 我們提供最新潮、

頂級的商品；並重新制定成功方程式，如儒鴻企業選定了研發與 品牌作為新的著力點，則必須調整其他著力點以配合新的轉型承 諾發展。如此可以永續其經營佳績，免於落於行動慣性陷阱之中。

表 3.2 相關個案公司之比較

公司名稱 儒鴻企業 老 K 牌彈簧床 成立時間 民國 66 年 民國 60 年

主要產品 針織布及成衣

彈簧床、紙轉印花布

（各種布匹及床 布，床罩，窗簾）、

OEM 床墊等 是否因應環

境調整策略

是 否

結果 再造成功方程式 落入行動慣性陷阱 目前資本額 新台幣 9.12 億元 新台幣 2600 萬元 資料來源：本研究整理

由上表得知：雖然儒鴻企業與老 K 牌彈簧床公司之業務性質 不盡相同，但其同為深耕台灣的傳統中小企業；同時面臨著在台 灣，該產業整體環境的變動，但一者有因應環境，而調整策略；

另一者則無。故今時今日竟出現了明顯的對比。

第四章 跳脫行動慣性陷阱

4.1 跳脫行動慣性陷阱所需具備的條件

當企業以往熟悉的成功方程式不再，以前企業領導人所做的 一切承諾變成企業窒礙難行的負擔時，即代表企業已經深深地陷 入行動慣性陷阱之中。

根據Porter（1980）【28】所提出的衰退產業的策略選擇：若 是企業因落入行動陷阱之中而使整體營運衰退，此時若企業主欲 選擇撤資策略，則須根據其產業環境多做考量：由於床具之製造，

需要廠房、機具設備，投資甚為龐大，很多廠商又走垂直整合（如 老k牌彈簧床公司購入紙轉印花布工廠做為製造床面表布之用）。

且其皆屬於專用設備，無法轉換作為其他生產之用，因此廠商要 退出產業，將蒙受重大損失，退出障礙頗高。因此面對困境應選 擇做出轉型承諾，而非輕易放棄。而轉型承諾評估，必須先尋求 跳脫行動慣性陷阱之模式與方法，作者認為應由以下方面著手。

4.1.1 選擇正確的著力點

從成功方程式的五大構面開始著手：

1. 改造策略 2. 振興資源 3. 改造流程 4. 強化關係 5. 改鑄價值。

而 Sull【31】建議企業一開始可以選擇其中一個著力點進行

轉型的努力。而成功方程式中，哪一個著力點較適用於你的企 業？Sull 提出五種轉型固定樁（著力點）利弊分析，如表 4.1：

五項轉型固定樁的利弊分析所示，

表 4.1 五項轉型固定樁的利弊分析 策略架構方面

重心明確 失敗代價高

優點

容易溝通

缺點

視野狹窄的風險

較適用情況

1. 當公司的事業組合中已具備新策略方向時 2. 當風險的潛在報酬高時且別無選擇時 資源方面

創造持久競 爭優勢

很花時間 優點

難以仿效

缺點

所費不貲

較適用情況

1. 當策略正確，但執行上有弱點時 2. 當時間充裕時

流程方面

有不少好用 工具

過度專注組織內部而忽略 外部環境變化 優點

可獲標準制 定機構資源

缺點

過度專注流程細節而忽略 最終目標

經理人可掌 握流程

較適用情況

1. 當策略正確，但執行上有弱點時 2. 先修正流程與爭取時間

關係方面

可提供外部 焦點

可能選錯夥伴

可能失去掌控 優點

在進行變革 上具有彈性

缺點

在談判中處於劣勢

較適用情況

1. 當需要外部壓力以迫使改革時

2. 可以建立可靠關係或當夥伴承諾提供協助時 價值方面

振奮軍心 可能流於泛泛的價值 無須控管就

能產生影響

很難直接改變 優點

是變革的持 久源頭

缺點

很花時間

較適用情況

1.已經有另一套明確的價值且時間充裕時 2.當新價值有廣泛的正統地位時

資料來源：李田樹、李芳齡譯，Donald N. Sull 著，2003，”成功 不墜 Revival of the Fittest”，P201~202。

綜合上述論點，以老 k 牌彈簧床公司目前所面臨的經營環境 與企業資源條件來說，因為已經面臨到別無選擇的困境以及考慮 到價值構面乃為變革的持久源頭，故應該先選擇固定「價值」與

「策略架構」方面之著力點。

4.1.2 釘牢所選擇的著力點

領導人選擇好著力點（固定樁）之後，還必須釘牢它，這時 有一定相當的困難度，因為已落入的行動慣性陷阱－慣例、眼 罩、桎梏、教條等往往會把組織拉回原狀。根據 Sull【31】所提 出欲跳脫行動慣性陷阱的要素，如表 4.2：領導者有效轉型承諾 的 3C 所示，亦指要從現今的衰退期振興起來，繫牢所選擇的著 力點時必須先做出有效的轉型承諾，而領導者需具備以下三個特 性：可信、明確、有勇氣。

表 4.2 領導者有效轉型承諾的 3C 可信度

你有沒有做出難以逆轉的投資？

你有沒有毀掉回頭的路？

你有沒有拿自己的聲譽作賭注？

你有沒有拿公司的聲譽作賭注？

你有沒有把資金投入你承諾的行動中？

你有沒有把時間投入你承諾的行動中？

你有沒有交出鑰匙？

明確性

你的承諾簡單嗎？

你的承諾具體嗎？評量能量化嗎？

你能評量進展嗎？何時選擇評量？

由誰負責執行評量？公司內部的人或公司外部的人？

你有沒有經常重申你的承諾？

你已經厭煩了一再重申你的承諾嗎？其他人呢？

你的員工能不能通過突擊測驗？

有勇氣

你是否採取和同業不一樣的做法？

你是否不理會所謂的「專家」？

你是量子躍進或增量變革？

你是否採取避險措施或掩護？

你是否不追隨前任者的行動？

你能不能做的更快、或更早行動？

資料來源：李田樹、李芳齡譯，Donald N. Sull 著，2003，”成功 不墜 Revival of the Fittest”，P236。

既然老 K 牌彈簧床公司在實務上，已先固定「價值」與「策 略架構」方面之著力點。接下來就要依此 3C 步驟－具有可信度、

明確性及有勇氣，來時時檢視自身轉型承諾的步驟及策略是否得 當。

4.2 老 K 牌彈簧床公司實務情況

依上一節所述論點，對照老 K 牌彈簧床公司在選擇著力點之 後，如何的釘牢它們？並且如何配合其著力點重整組織其餘部 分：

4.2.1 老 K 牌彈簧床公司目前做到的改善部分

（一）價值方面：

因外在環境的變動，故不再以品質第一作為企業整體之主要 價值，而是以『能為您提供健康與多元化生活的公司』為嶄新的 企業價值。不再將自己定位成：只賣彈簧床的公司；並推廣讓消 費者普遍認知新一代的企業價值，也就是身心健康方面的提升！

故一方面鎖定健康市場作為發展目標。因空氣品質與過敏人口的 不斷攀升及「現代人壓力過大」及「熱愛精油人士」的外在機會 崛起【附錄 4~5】，故產品線的發展也配合著新的著力點，推出 活性碳床具組、舒壓精油床具組等，並申請專利認證通過。

另一方面，以往品質第一的企業價值之下，企業盡全力於提 升產品品質方面－如外觀設計及床墊品質等；進而可能忽略了其 他層面的發展－如品牌等。且加上 1.台灣產業發展趨勢由以往的 製造業逐漸轉變成為服務業 2.政府近年來政策的支持－推動地 方觀光 3.企業新價值的宣告。因此老 K 牌彈簧床公司與桃園縣政 府政策合作成立了縣內第一家觀光工廠。王健全（2000）指出：

欲帶動傳統產業發展，可藉由加強新知識的擴散與強化創新知識 的附加價值及其應用【1】，而最重要的也就是企業新價值的誕生

與轉變必須讓消費者知道才有其效益，故藉由觀光工廠將老 K 牌 彈簧床公司的創新價值讓消費者認知。如表 4.3 所示。

表 4.3 老 K 牌彈簧床之觀光工廠相關助益

客製化方面

觀光工廠利用巧思，將腦筋動到床單轉印技術上，

讓 觀 光 客 挑 選 自 己 喜 歡 的 印 花 圖 案 配 上 個 人 創 意，送到高溫 200 度的機器下製作最具個人特色 的紀念 T 恤，並將來可朝向印著個人化之床單表 布，例如新婚的新人可以將其結婚照印製在彈簧床 的表布上。另一方面可根據每一個人之不同身高體 重或軟硬需求而客製化出不同的彈簧床。

品牌增強方面

因 為 該 個 案公 司之 前 在 策 略架 構上 都 致 力 於外 銷 與代工市場，故在國內市場對於「老 K 牌」這個品 牌，並未投入太多資源。因此導致現在國內對於該 公司品牌較為陌生，但因整體環境的改變，代工業 之機會不復以往，因此將市場由國外慢慢移轉至國 內。而如同一般中小企業，該個案公司之資本比較 無法和席夢思等大廠一樣，大打品牌策略，故可藉 由此觀光工廠與桃園縣政府配合之政策，吸引遊客 前往參觀。如此一來對於老 K 牌彈簧床這個品牌可 望有顯著的提升，且藉由生產流程的透明化、企業 公司品牌的故事說明等，一再的加強參觀者心中的 品牌知覺與印象。進而使這些參觀者不但成為你的

「傳播者」，更有機會成為公司「潛在的消費者」。

產品知識方面

顧客本身對彈簧床之產品知識較為不足，如此一來 消費者在選購床墊時就容易受到以「較低售價」、

「來源國形象」【23】及「知名品牌」三因素所影 響，這對個案公司來說似乎非為優勢所在。但是若 藉由參觀整個工廠製作彈簧床的製造流程之後【附 錄 10】，便會對該個案公司所生產之老 K 牌彈簧床 深具信心，且了解到何者因素才會真正影響到彈簧 床 的 好 壞 ，並 非只 是 靠 龐 大資 源營 造 出 的 品牌 形 象。台灣生產的床墊並不會亞於歐美等舶來品牌。

行銷方面

可由登記欲參觀觀光工廠者，留下之參觀者客戶資 料，並在參觀完離場時，以各種傳播形式告知：下 次欲購買彈簧床時可以享有折扣之優惠，並且可以 利用上述之增強品牌及產品知識方面，加深潛在消 費者對於老 K 牌彈簧床的價值感，並可以增加顧客 指定購買老 K 牌彈簧床的意願。

（二）策略架構方面：

因外銷及代工市場的逐漸萎縮，故逐漸調整企業整體行銷方 式，目前將鎖定台灣內銷市場，以企業的新價值為主軸－我們是 一家能提供健康睡眠的彈簧床公司，配合焦點差異化策略，鎖定 中高所得並對健康方面較為注重的消費族群－如上述所說：空氣