陸軍士官的授權賦能、工作態度及其相關因素之研究

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(1)國立臺灣師範大學教育學系國防教育碩士在職專班碩士論文. 指導教授：洪仁進博士郭諭陵博士陸軍士官的授權賦能、陸軍士官的授權賦能、工作態度及其相關因素之研究. 研究生：曹以招中. 華. 民. 國. 一. ○. 一. 撰年. 二. 月.

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(3) 誌謝一直没有想過自己能夠在師大這個教育搖籃中取得碩士學位，從官校畢業後一直有進修的意願與規劃，但始終缺乏動力，能有機會報考師大研究所，感謝本耀、雪光兩位同時到院的革命同仁兼好友的督促，才能踏進師大殿堂承受教育理念的洗滌，一個完全不懂教育的研究生，在各個教育專長領域的老師教誨下，讓我能一窺師大風華，雖然在工作與學業兼顧中，依然在師長、親友、同事及班上親愛的同學們的扶持下，方能順利完成碩士學位，僅以此誌一表內心感激。感謝指導教授洪仁進老師，給我不斷的支持與鼓勵，對論文撰寫的傳授與解感，感謝口試委員吳東林老師的指導，在公務繁忙中仍能指導我論文的修正，最要感謝周文欽老師，在師大兩年五學期中，老師教授了我們四個學期，從研究方法到統計，從論文定題到定稿，從問卷到施測，最後還要任我的口試委員，謝謝老師在學習路上一直的督促，方得以在學校規劃期限中完成我的論文。三位教授的指導、提點與建議，師恩浩瀚，非數語能道盡，在此致上無限的敬意與謝忱。感謝雪光統計及論文的指引、本耀、怡樺課堂作業的分工、欣儒分擔的行政工作、旺祥細心的規劃、建昇英文搞要的操刀、家欣問卷施測的支持、雲彥學長士官制度資料的協助。最後，謹以此篇論文獻給我的家人及所有關心我的人，感謝太太薇涵的全程支持，兒子懷軒的全力配合，讓我無後顧之憂順利完成學業。一路走來有你們真好！感恩！. 曹以招謹誌 2012.02.14 i.

(4) 摘要. 本研究主要探討陸軍士官對授權賦能的心理認知狀態，進而影響工作態度的程度，從國內外針對授權賦能與工作態度的研究中，發現以員工的授權賦能來提昇組織效能，是企業維持競爭力的主要利器。緣此，本研究目的在瞭解士官在授權賦能的認知上，對工作態度是否產生影響，並以100年度各兵科學校士高班及專科學校士官長正規班學員為對象，共發出410 份問卷，有效問卷為377份。本研究運用臨界比、因素分析、積差相關、Cronbach’s α、多變項變異數分析、多元迴歸分析、逐步迴歸分析及典型相關分析得到以下發現： 1、不同性別、年資、兵科及職務的士官，在授權賦能的認知上並無顯著的差異。 2、不同性別、年資、兵科、職務及任官管道的士官，在工作態度的認知並無顯著的差異。 3、士官的授權賦能對士官的工作態度預測力可達22.4%，其中又以「士官評議」的預測力較大，換言之影響工作態度之主要授權賦能變項依次為「士官評議」、「士官權責」、「信心建立」及「士官培訓」。 4、經過多元迴歸及典型相關分析的結果，陸軍士官的授權賦能與其工作態度有高度的正相關性，即授權賦能高的士官會比授權賦能低的士官表現出較高的工作態度。依此，提供陸軍相關決策、執行單位及未來研究者參考運用。. 關鍵字：關鍵字：授權賦能、授權賦能、工作態度 ii.

(5) Abstract The goal of this research project is to see the facts that the result that execution empowerment to employees to improve the organizational efficiency is the key for enterprise to maintain ability for competition in which from the international and national research in domain of empowerment and working attitude, we find. Hence, the purpose of this monograph is to see whether NCO’s recognitions of empowerment effect to working attitude. During this study, we had issued 410 copies of questionnaires to the students of NCO Advance Course among army branch school and Master Sergeant Course in NCO school at the year of 2011, and the valid samples collected are 377 copies. The analysis methods utilized in this research include MANOVA, Multiple regression analysis, stepwise regression analysis and canonical correlation analysis. The outcomes of this research are stated as follow: 1. The variance of recognition of empowerment is minute among NCOs in different genders, years on service, branches, and position. 2. The variance of recognition of working attitude is minor among NCOs in different genders, years on service, branches, and access of non commission. 3. Empowerment of NCO effect in working attitude displays a predictability of 22.4%, among those, the predictability in NCO Assessment Mechanism is higher. As the result, the order of effects by degree in working attitude is NCO Assessment Mechanism, Authority of NCO, NCO’s Confidence Development, and NCO cultivation. 4. The outcomes from Multiple regression analysis and canonical correlation analysis, the empowerment of Army NCO has high positive relations to working attitude, in other words, the performance of working attitude between high and low degree of empowerment of NCOs, high is better than low. iii.

(6) Therefore, taking into the result of this study, the monograph proposes several recommendations to Army HQ, executive units and future research programs.. Key words: empowerment, working attitude. iv.

(7) 目. 次. 誌謝 ---------------------------------------------------------------------------------i 中文摘要 -------------------------------------------------------------------------- ii 英文摘要 ------------------------------------------------------------------------- iii 目次 -------------------------------------------------------------------------------- v 表次 ------------------------------------------------------------------------------ vii 圖次 --------------------------------------------------------------------------------ix 第一章緒論-----------------------------------------------------------------------1 第一節研究動機與目的-----------------------------------------------------1 第二節研究問題--------------------------------------------------------------4 第三節名詞釋義--------------------------------------------------------------4 第四節研究範圍與限制-----------------------------------------------------6 第二章文獻探討-----------------------------------------------------------------7 第一節陸軍士官沿革與現況-----------------------------------------------8 第二節授權賦能的意義、構面及測量----------------------------------15 第三節工作態度的意義、構面及理論----------------------------------28 第四節授權賦能、工作態度相關研究----------------------------------40 第三章研究設計與實施------------------------------------------------------45 第一節研究架構-------------------------------------------------------------45 第二節研究對象-------------------------------------------------------------47 第三節研究工具-------------------------------------------------------------52 第四節實施程序-------------------------------------------------------------67 第五節資料處理-------------------------------------------------------------69. v.

(8) 第四章研究結果與討論-------------------------------------------------------71 第一節背景變項與授權賦能---------------------------------------------71 第二節背景變項與工作態------------------------------------------------78 第三節授權賦能與工作態度---------------------------------------------82 第五章結論與建議-------------------------------------------------------------91 第一節結論------------------------------------------------------------------91 第二節建議------------------------------------------------------------------96 參考文獻-------------------------------------------------------------------------100 中文參考文獻---------------------------------------------------------------100 外文參考文獻 --------------------------------------------------------------104 附錄一陸軍士官授權賦能、工作態度及其相相關因素探討 (預試問卷) ----------------------------------------------------------108 附錄二陸軍士官授權賦能、工作態度及其相相關因素探討 (正式問卷)-----------------------------------------------------------113. vi.

(9) 表. 次. 表 2-1 授權賦能定義彙整表………………………………………16 表 2-2 Kanter組織權力構面彙整表………………………………23 表 2-3 Klakovich激勵性構面彙整表 ……………………………24 表 2-4 Thomas and Velthouse認知模式彙整表…………………25 表 2-5 組織承諾定義彙整表………………………………………29 表 2-6 工作滿足定義彙整表………………………………………31 表 2-7 工作投入定義彙整表………………………………………34 表 2-8 組織承諾的構面彙整表……………………………………36 表 2-9 工作滿足相關理論彙整表…………………………………37 表 2-10 相關研究彙整表……………………………………………40 表 3-1 研究樣本人數分配…………………………………………48 表 3-2 研究樣本背景特性分析表…………………………………49 表 3-3 授權賦能量表項目分析結果………………………………54 表 3-4 授權賦能量表因素分析結果………………………………57 表 3-5 授權賦能量表信度分析表…………………………………60 表 3-6 工作態度量表項目分析結…………………………………62 表 3-7 工作態度量表因素分析表…………………………………64 表 3-8 工作態度量表信度分析表…………………………………66 表 4-1 不同性別的士官與授權賦能的多變項變異數分析結果…71 表 4-2 不同服務年資的陸軍士官與授權賦能的多變項變異數分析結果…………………………………………………………72 表 4-3 不同兵科的士官與授權賦能的多變項變異數分析結果…73 表 4-4 不同職務的士官與授權賦能的多變項變異數分析結果…74. vii.

(10) 表 4-5 不同任官管道的士官與授權賦能的多變項變異數分析結果……………………………………………………………75 表 4-6 不同任官管道的士官與授權賦能的平均數與單變項變異數分析結果……………………………………………………76 表 4-7 不同性別的士官與工作態度的多變項變異數分析結果…78 表 4-8 不同服務年資的士官與工作態度的多變項變異數分析結果……………………………………………………………79 表 4-9 不同兵科的士官與工作態度的多變項變異數分析結果…79 表 4-10 不同職務的士官與授權賦能的多變項變異數分析結果…80 表 4-11 不同任官管道的士官與工作態度的多變項變異數分析結果……………………………………………………………81 表 4-12 陸軍士官授權賦能對工作態度之多元迴歸分析分析結果……………………………………………………………82 表 4-13 陸軍士官授權賦能變項預測工作態度之逐步迴歸分析結果……………………………………………………………83 表 4-14 陸軍士官授權賦能對工作態度典型相關分析結果………84 表 4-15 陸軍士官授權賦能與工作態度典型相關之因素結構……85 表 4-16 陸軍士官授權賦能與工作態度典型相關之加權值………87. viii.

(11) 圖. 次. 圖 2-1 授權士官規劃架構圖…………………………………………13 圖 3-1 研究架構圖……………………………………………………46 圖 3-2 抽樣比率圖……………………………………………………47 圖 3-3 研究實施程序圖………………………………………………67 圖 4-1 授權賦能影響生涯規劃徑路圖………………………………89 圖 4-2 授權賦能最能影響工作態度徑路……………………………90. ix.

(12) 第一章緒論由於環境快速轉變，組織須加以調整其管理方法，方能因應，為使組織發揮效能，人力資源的運用是其中的核心關鍵之一，而授權賦能此一管理機制即是可發揮組織成員之能力，又可不斷開發其潛能，創造了管理者與部屬間「雙贏」局面，最後以達組織之目標。而授權賦能(Empowerment)蘊含豐富的工作動機學理基礎(黃品全，2003)。其主要觀點則是，摒棄官僚、強調參與式管理，並視授權賦能為一持續狀態，是過程的一個結果(Hawks,1992)。. 第一節研究動機與目的士官是基層單位推動工作的關鍵人物，在分工上，軍官負責政策、計畫，士官負責各項日常及作戰實務管理與執行，是軍官的助手與技術顧問，也是士兵的生活導師及榜樣，更是軍官與士兵之間的溝通橋樑，陸軍為配合全募兵制度的推動做了許多規劃，並研擬精進士官制度的士官授權具體作法，包括「地位提升」、「責任賦予」、「信心建立」、「培育專業」及「經管發展」等五大核心要項（士官權限下授具體作法實施計畫，2009），期望透過授權士官，以建立士官責任感、培養士官榮譽心，讓全體士官以足夠之本職學能勇於承擔責任。因此本研究的研究動機如下：. 壹、士官制度的精進士官制度的精進自 1994 年首次推動「精進士官制度」以來，前後歷經十幾年的 1.

(13) 努力，雖有成效但仍不如預期，2008 年監察院對國軍精進士官制度實施成效提出糾正，認為精進士官制度計畫規劃的相當明確，但因基礎研究不足，與現實頗有脫節，難以為繼，十餘年來除薪資與福利獲得顯著的改善外，其餘各項計畫內涵均尚未落實，以致於各類士官之役期、訓練等，僅以維持武器裝備之運作，距建立厚實戰力落差仍大。監察院糾正案中所提士官制度，將導致基層幹部空虛，嚴重影響國軍戰力。陸軍自 2010 年起，有鑑於士官制度的重要性，推動第二階段的士官政策，藉軍官權限下授於士官及支持士官制度為起點，逐步改變領導統御的型態，提供士官發展體系與願景，並強化士官能力與權限；在陸軍士官政策的推展下，能否期望在逐步提升士官地位、福利及權限狀況下，亦可使士官能擁有相形的工作態度，發揮其強盛的責任感、榮譽心以服務軍旅為職責是為本研究動機之一。. 貳、授權賦能(Empowerment)的應用的應用授權賦能授權賦能是 1990 年代熱門的管理名詞，是在全面品質管理(Total Quality Management,TQM)的帶動下，企業界紛紛引進其制度，希望藉由持續性、和不斷的改善管理與作業流程的品質，以提昇員工和顧客的滿意度。授權賦能（Empowerment）被學者公認是提昇組織效能與管理效能的重要關鍵，其最主要的原因在於授權賦能釋放員工的潛能，強調員工的內化及承諾，並鼓勵創新與承擔風險，使員工感受到自己是組織的一份子，更願意對工作投入更多的精力，以承擔更大的責任。「授權」是指「授予權力」為一種權力與權威移轉的過程，而「賦能」是指「使有能力」則是在幫助人員發展他們於管理之外的權力和 2.

(14) 自主權時所必須具備的能力，而此種能力的發展，必須給予人員技術和工作維持此兩種技能的訓練才能達成，因此，認為授權賦能應是同時進行授權與增進人員能力兩步驟。因此有效的授權賦能可以讓員工學習新的技術，知識及專長，可以讓主管有更多時間做策略性思考，更可增進團隊的工作績效及士氣。依此，對陸軍推動新階段的士官制度，在授予權力並賦予能力的計畫下，能否達學理的成效，是為本研究動機之二。. 參、相關研究不足參考國內外相關授權賦能的文獻皆支持授權賦能的確能改變員工工作的態度，為企業帶來效益，但這樣的論述並沒有印證到軍中的成員，究竟授權賦能可否影響陸軍士官的工作態度，進而提升組織效能，提高工作及工作態度？為了彌補這方面文獻的不足，並希望藉實際之研究，以建構可長可久的士官制度。如何讓士官們樂於提高其在職務上的工作態度，願意奉獻所學以回饋國軍這個大家庭，此為本研究動機之三。準此，有必要去了解現行陸軍對士官權限下授之效能與各階層士官對職務上工作態度間的關係，以上是本研究之動機。根據上述動機，歸納本研究之目的如下：一、探討陸軍士官的背景變項與授權賦能的關係。二、探討陸軍士官的背景變項與工作態度的關係。三、探討陸軍士官的授權賦能與工作態度的關係。四、依據研究結果提供陸軍各階層修訂權限下授決策上之參考。. 3.

(15) 第二節研究問題本研究依上述研究動機與研究目的，茲將研究問題分述如下：一、不同性別的陸軍士官，其授權賦能是否有差異？二、不同服務年資的陸軍士官，其授權賦能是否有差異？三、不同兵科的陸軍士官，其授權賦能是否有差異？四、不同職務的陸軍士官，其授權賦能是否有差異？五、不同任官管道的陸軍士官，其授權賦能是否有差異？六、不同性別的陸軍士官，其工作態度是否有差異？七、不同服務年資的陸軍士官，其工作態度是否有差異？八、不同兵科的陸軍士官，其工作態度是否有差異？九、不同職務的陸軍士官，其工作態度是否有差異？十、不同任官管道的陸軍士官，其工作態度是否有差異？十一、陸軍士官的授權賦能是否可預測其工作態度？十二、陸軍士官的授權賦能是否可解釋其工作態度？. 第三節名詞釋義名詞釋義壹、陸軍士官陸軍士官依部隊類型區分為戰鬥部隊、戰鬥支援部隊及勤務支援部隊等之士官；依士官來源區分為常備士官、指職士官(含專業士官班)、志願士兵轉服士官、義務役士官、義務役轉服志願役士官等；依職務類型區分為指揮(領導)職士官、技勤職士官、參謀職士官、教測職士官等。本研究所探討的陸軍士官，包含各類型部隊(兵科)士官、來源不 4.

(16) 同之士官及職務類型不同之士官。. 貳、授權賦能授權賦能 Thomas & Velthous(1990)認為授權賦能是給予權力，在合法的觀點下，權力意謂著權威，因此，授權賦能被解釋為給予權力，權力也意謂著能力，本研究之「授權」指陸軍司令部將原各階層軍官所有的部份職權，下授予士官由士官負責，諸如賦予士官訓練管理權責及人事作業建議權等，其下授的權限多寡，士官運作的實際效能而言。 McClellend(1975)認為授權賦能是使員工有能力的過程，而非僅是授權的過程。本研究之「賦能」指陸軍「精進士官制度」中，為提升士官能負起權利下授後之能力，針對個人本職學能及各職務專長，而增設的各類教育訓練班隊或機制的多寡及實用性。本研究所探討的授權賦能是依據現行陸軍士官權限下授實施方法，受試者在〈授權賦能量表〉的得分，得分越高者表示受試者所獲得的士官權限、教育訓練機會愈高，共分成士官培訓、士官權責、士官評議及信心建立等四種構面。. 參、工作態度本研究之工作態度構面區分組織承諾、工作滿足及工作投三大項。「組織承諾」指受試士官，對陸軍士官授權賦能之調整，其對單位之態度性承諾及行為意圖承諾。其態度性承諾諸如對單位的認同、對單位組織角色的投入，及對單位的關注或忠誠；而行為意圖承諾則為個人為單位努力的意願和留營的欲望。「工作滿足」則為受試士官對目前工作、生活及相關因素等，使其在生理及心理二方面對工作環境的滿足感受。 5.

(17) 「工作投入」係指陸軍士官樂在工作、願意投入更多努力、和別人分享工作上之經驗。本研究所探討的工作態度，係為陸軍對所屬士官授權賦能的調整後，受試者在(工作態度量表)的得分，得分越高者表示受試者對組織的承諾及工作滿足在心理及生理上的付出與承諾均高。共分為單位認同、續服意願及晉任規劃等三個構面。. 第四節研究範圍與限制陸軍為配合國軍推動全募兵政策，正全面提升各級士官地位，期藉士官功能的落實，以達全募兵政策的目標，本研究範圍以陸軍各單位送訓各兵科學校士官高級班的學員，對陸軍士官政策的認知影響其在各自工作崗位上的工作態度，主要包括對陸軍推動的士官權限下授的認知，對政策中士官權責、士官評議會功能的發揮，及為使士官有能力行使職權而實施的士官培訓制度，能否提升士官信心，進而影響其工作態度，對單位有所認同並願常期留任於部隊中，發揮士官職能。然陸軍士官分布全台各地及外島地區，又分不同階級、兵科、職務，單位性質又不儘相同，且士官來源亦相左，是以士官對制度的認同感受必不相同，本研究以各單位送訓學員為主，雖可含蓋各類型兵科、職務等等，但對未送訓士官、已結訓士官及士兵待轉士官等類成員均無法探知，所測樣本的同資性過高，可能影響研究結果的顯著性。. 6.

(18) 第二章文獻探討國軍自1994年起推動「精進士官制度」，歷經十餘年的努力，因種種的因素致成效不彰，由於內外在環境快速變動，使得陸軍的管理方式必須隨之加以調整、改變才能因應，以不致被時代所淘汰，且更應充分發揮其內部各種資源，而授權賦能(empowerment)是提昇士官自我效能、管理效能與組織效能的主要關鍵(Conger,1989；Bowen & Lawler III,1995； Kanter,1993； Laschinger,1996)，方能提振陸軍士官制度；現階段精進士官制度為建構完善士官制度，區分「執行驗證」及「逐步授權」等二階段，採授權與培訓士官併行推動，Barner(1994) 認為授權賦能應依賴「授予權力」和「使有能力」此兩個相關且同等重要的要素，即認為授權賦能應是同時進行授權與增進人員能力兩步驟，陸軍透過士官評議會，經會議共同討論，授予士官兵任職、晉任、獎懲與考績等建議權，並歸還士官原編制職掌，賦予日常實務、作戰實務、學校教官與測考中心鑑測等管理、訓練工作；同時，為提昇士官本職學能，除依各士官教育訓練班隊層級，增加各階士官角色與職掌及本職專業等課程外，並開放士官參與各項短期班隊，以取得「兵科次要、通用及績優」等專長與認證，培訓士官多面向專長及使具備師資種能，以有效發揮士官職能，建立其自信心與榮譽感。而授權士官政策除了要重視士官待遇、福利及推行證照制度之外，士官政策並重視士官的「自我提升」，精進專業技術職能及落實合格簽證和獲得專業證照，進而積極參與推動部隊戰訓工作，在生活管理、任務執行或戰訓操演時，均應帶動整體士官士氣，精進士官技術職能，以期獲得士兵之尊敬及軍官之尊重。. 7.

(19) 第一節陸軍士官沿革與發展現況陸軍士官沿革與發展現況壹、陸軍士官沿革陸軍士官制度的發展變遷約可區分為四個時期「資深士官」、「新舊交替」、「多元管道招募」及「兵役變革」時期(陸軍司令部，2007)。「資深士官時期」自 1949 年至 1970 年代，以隨軍來台的資深士官為主，雖待遇與地位不高，但其對部隊之運作與戰力維持發揮了穩定作用，期間陸軍於 1955 年成立了士官學位，1970 年建立新制常備士官士官制度，以期補充逐漸流失之資深士官。「新舊交替時期」1970 年至 1990 年期間，資深士官相繼退伍，而新制士官制度因配比不足、地位不高、發展有限等因素，致常備役及志願役士官招募不足，難足補充大量退伍的資深士官，雖於 1979 年起辦理常備士兵轉服志願役士官制，仍難以補充基層需求，致產生以兵代士、訓補頻繁等情事。「多元管道招募時期」1991 年起因社會環境急遽變遷，新制長役期常備士官留營意願低落，且全軍各士官學校招生不足，遂配合國防部於 1994 推動「精進士官制度」並採取多元管道招募士官，相繼開辦女性士官班、常備士官二專班及指職士官班等班隊，以多元招募士官成員，2002 年開辦大專考選預備士官，並開放退伍士官再入營，期滿足基層士官需求。「兵役變革時期」自 2005 年國軍推動募兵政策，為配合政策則停招高中常士班、指職士官及專業女性士官等志願役士官班隊，期以志願役士兵轉服士官為未來中長期士官的唯一來源，惟因志願士兵轉服士官需 2 年以上之時期，且因轉服意願未見理想，致陸軍士官人力產生嚴重不足，「精進士官制度」亦因基礎研究不足及缺乏專案經費等原因，致推行成效有限，陸軍為配合政府逐步推行募兵政策，有感 8.

(20) 士官制度重要性，亦於 2008 年依國防部指導規劃推行授權士官政策，以培訓士官種能賦予權責，以續成功推行士官制度。. 貳、士官角色部隊重視權力關係，其組織型態因趨於集權制而形成所謂「尖塔式」的組織，組織中層級愈高所包含的職位數目愈少，但權力愈大；反之，職位愈低數目愈多，但權力愈小（孫敏華，2001）。而從組織角色理論（Organisational Role Theory, ORT）的發展可以追溯到 Rizzo, House& Lirtzman (1970)和其後續組織心理學的研究。組織角色理論（ORT）作為組織行為中一個重要理論，廣泛運用在員工的行為和人力資源策略的發展上，企業瞭解組織角色理論的運用，可以有效運用在現代組織的人力資源管理措施（Cardina & Wicks,2004）。組織角色理論依內分工原則，要求員工要有具體的工作角色，以有效執行其任務。如果員工角色沒有有效的管理，他們很可能會表現在工作的不滿，對企業的承諾和生產力下降，增加離職意圖以及缺勤率高的現象（Lopopolo, 2002）。「士官」長期以來一直是國軍重要的執行階層，是工作單位的直接監督者。因此，士官絕對是部隊維持與提昇戰力的重要角色。在講求專業與責任分工的現代化社會，軍官與士官在軍隊的組織中，能彼此分工與互補，各自專注於部隊訓練及專業研究，達到「軍官規劃、士官執行」的雙軌制，才能成功地提昇部隊戰力。而陸軍為確立士官於部隊中的角色定位，更為士官訂定所謂陸軍士官信條，以為士官任職的服務信念：無人比我更專業！我是士官，士兵的領導者！身為士官，我了解，我是一個具有光榮傳統團隊中的一員，而這個團隊更以『陸軍的 9.

(21) 骨幹』著稱。我以士官的團隊為傲，無論身處何種環境，我的一言一行都以團隊、國軍及國家的信譽為念。我不會利用階級職位去享樂、獲取利益或苟且偷安。能力是我的座右銘。我心中兩件至高的基本責任是：達成使命及維護士兵的福祉，我將為精進專業技能及戰術奮鬥不懈。我完全了解身為士官的職分。我會實現這個職分固有的責任；所有的士兵都應該享有優質的領導，而我就是提供此種領導的不二人選。我了解我的士兵，並且永遠以他們的需要為首要考量。我會持續與我的士兵溝通，並事事告知。賞罰之際，我會公正無私，不偏不倚。在我所屬單位的軍官會有最多時間完成他們的任務，且不須負擔我份內的工作。我將贏得他們的敬重與信任，如同士兵敬重與信賴我一般。我忠於我的長官、同儕和部屬。在沒有命令時，我會主動判斷情勢採取適當的行動。我堅守信實和道德勇氣，絕不妥協！更不容許自己或同志們遺忘:我們是專業士官，是領導者！（陸軍司令部，2007) 由士官信條中來看士官的角色及其身負之任務：一、承上啟下的領導者士官擔任基層訓練、領導，與部隊指揮管理之實務操作，並負責訓練士兵戰技，照顧生活，執行分配的任務與提供專業的建議，俾利指揮官與決策者適時下達至當的決心，乃是連隊骨幹，建軍之基石，是官與兵的橋樑，亦為軍官之助手及顧問，有義務凝聚基層向心、嚴整部隊紀律、防範不法情事與提升部隊戰力，是戰士的導師，更是承上啟下的領導者。二、善盡幕僚職能本色：專業技術人員應本幕僚職能本色，樂於做一個幕後工作者，以追求自我的肯定為滿足，恪遵不得打擊主官威信並致力創造單位團結和諧的信條；基於專業所做的建議若不被上司接納，絕不得有直接衝突 10.

(22) 情事，正確的作業程序或行為規範應由更上級研擬律訂並作為爾後的範例俾利遵行，如同父母對子女的管教衝突不應在小孩面前爭吵，並以單位全體利益為最高考量；更要體會指揮官與決策者所負責任與壓力而權力配合襄助。以使部隊戰力得以鞏固。三、恪遵士官信條： (一)依據現行法令規定，執行部隊管理工作。 (二)負責培訓部隊士官兵為達成任務所需之個人基礎訓練，編裝組合訓練及部隊訓練。 (三)負責提升部隊士官兵之士氣及訓練成效。 (四)職司部隊各項武器裝備操作、保養修護及技術傳承。 (五)維繫、發揚及傳承部隊傳統之優良特性。 (六)竭盡最大努力完成上級交付之任務。. 參、精進士官制度自 1949 年至 1970 年代老士官逐年退伍後，陸軍雖陸續成立各士官學校以補缺額，但因士官體制不明、地位不高、發展有限等因素，致招募不足，後以部隊自選自訓、以兵代士等方式，以補士官缺額，遂造成士官成份繁雜，學能參差不齊等情形，國防有鑑於此，於 1992 年起推動「精進士官制度」，期藉健全制度之建立及維繫，恢復士官應有功能。但因各項規劃政策與部隊執行現況仍有落差，究其原因發現，軍官普遍對士官能力沒有信心，導致無法充份授權、權責不分，又士官對本身認知不足及在部份政策過度保護下，缺乏淘汰機制，人員素質無法有效提升，成為士官制度推動之一大障礙（林心彤， 2008）。監察院於（2001）糾正國防部未能適時革新士官制度糾正文中指 11.

(23) 出，士官制度斷層問題自 1970 年代後期趨於嚴重，基層空虛情勢不斷惡化，雖規劃精進士官制度，惟基礎研究不足，與現實脫節應持續調整，為落實士官制度執行，陸軍藉培訓士官本職學能，並賦予士官訓練管理權責及人事作業建議權；採授權與培訓士官併行推動，以士官評議會為核心，透過會議共同討論，授予士官兵任職、晉任、獎懲與考績等建議權，執行區分為「設置士官評議會」、「賦予士官職責」、「強化士官培訓」等三大工作，其中以設置士官評議會為主軌，而「士官團隊」是國軍未來推動全募兵制的重要核心，亦是鞏固深化國軍價值，以及軍隊社會化的重要核心推手。是以，在推動募兵制的目標前提之下，應全力積極推動精進士官制度建構，士官在軍隊體制下不僅扮演核心的傳、幫、帶作用，亦是軍隊紀律的守護神，團結部隊士氣，憑藉其經驗與合作的重要樞紐角色，更是專業傳承的首要推國軍推動募兵制的目的，有鑑於部隊中士官之重點性，故推動士官權限下授，其執行構想如下，「授權士官」以培訓士官學能、授予士官權責，培養士官自動、自發、自律及建構完善士官制度為目的。按培訓與授權士官等方式併行推動，全面檢討廣增兵科學校（陸專校）士官短期班隊，並律定每位士官具本職專長一種績優項目，透過兵監認證兵資登載，以培育部隊師資種能；另全面設置士官評議委員會，授予士官幹部任職、獎懲與考績建議權，並授權實務管理、體能戰技及班以下戰鬥教練等任務工作，以有效發揮士官職能，建立其自信心與榮譽感。其規劃架構如圖 2-1：. 12.

(24) 圖 2-1. 授權士官規劃架構圖. 資料來源：陸軍司令部(2008)士官權限下授實施計畫. 一、士官培訓培育士官各種教育與訓練管道及鼓勵個人參與公餘進修，以提升士官專業能力，除具備個人兵科主要專長外，並藉兵科學校取得「兵科次要」、「通用技能」、「績優」等專長與認證，以培訓士官多面向專長及使具備部隊師資種能，同時藉「士官團教育」，強化領導統御與經驗傳承；另年度辦理「績優士官」選拔作業，建立士官榮譽感、樂於部隊服務態度。. 二、士官權責士官制度的核心價值在於軍、士官間充分的信任與授權；應秉「充分信任、逐步授權、容許犯錯、耐心指導」之理念，區分「日常實務」、「作戰實務」、「基地測考」及「學校教育」等 4 個面向，授權實務管 13.

(25) 理、體能戰技及班（不含）以下戰鬥教練等任務工作，以有效發揮士官職能，建立其自信心與榮譽感。. 三、士官評議「設置士官評議會」主要是「士官候選、調任人事評議審查會設置規定」的執行，自連級至司令部均設置「士官評議會」，由士官自行研討、評議所屬士官兵之「任職、獎懲、晉任、考績、薦訓」等人事作業，採「初審」及「複審」兩階段評議，授權士官幹部「提名、保薦、審查及建議」等權限；共規劃了「人事」、「獎懲」及「考績」等 3 種士官評議會。為彰顯士官制度「士官建議權」精神，旅（含）以下士官評議會之初審編組均以士官擔任，複審編組則由上一級或單位副主官及軍官幹部、士官督導長擔任。國軍現階段重要的士官兵人力政策，便是推行「徵募併行制」，進行志願役士兵招募，並停止招募志願役士官，未來將由志願役士兵擇優選訓、晉任士官(林宛宣，2008)。而這些的士官政策是否確能提升士官在部隊中各階層工作態度，由 2008 年陸軍各部隊的士官編現大幅的降低到 30%來看，所招的志願役士兵對轉服士官之意願普遍低落，嚴重影響到國軍的戰力及基層的領導，陸軍透過軍官將「人事」、「獎懲」及「考績」的建議權下授給士官，希望藉提升士官的地位、權限等，激發士官持續留營服役的意願，並將士官編制擴大，過往僅由軍官擔任的職務，經授權後擴及到士官，如裁判官、教官及部份部隊長等，2010 年起陸軍逐步實施授權，期於 2013 年全軍完成。對於陸軍授權士官的施行能否提振士官幹部，長期以來所欠缺的服務熱誠，使其確能發揮士官幹部在部隊中擔負要角，是未來士官政策的重要方針。 14.

(26) 第二節授權賦能的意義授權賦能的意義、的意義、構面及測量壹、授權賦能定授權賦能定義國內學者將 empowerment 譯為『灌能』，其乃取自『醍醐灌頂』一詞，係指以能力輸入於人，使能力低者變為高能力；高能力者，願意盡其所能；而作為一領導者，若能善於引發部屬的動機，使其樂於自動自發地發揮潛力，但授權賦能(empowerment)又可解釋為「員工授權活力化」、「賦予員工活力」或「授能」、「賦能」或「授權賦能」（施能傑、孫本初、吳定， 1997）、「充能」（呂秀蓉，1998；李怡娟，1999；陳俞琪，2000)、「授能」（黃嘉嘉，1999；陳仲偉，1990；李政憲，2001）、或「增能」（許籐繼，1999；黃瑞慧，1997）；『授權賦能』雖然是授權，但不僅要給員工權力，還應該讓他分享資訊、知識和報酬； Barner(1994)亦認為授權賦能應依賴兩個相關且同等重要的要素：授予權力和使有能力；其中「授予權力」係指一種權力與權威移轉的過程，而「使有能力」則是在幫助人員發展他們於管理之外的權力和自主權時所必須具備的能力，而此種能力的發展，必須給予人員技術和工作維持此兩種技能的訓練才能達成；因此，認為授權賦能應是同時進行授權與增進人員能力兩步驟。陸軍授權士官之執行構想亦是以培訓士官、授予權限為主軸，使授予權力並使有能力。在 Random House Dictionary of the American Language(1966) 中只有賦權(empower)一詞，無授權賦能(empowerment)之意，指出其解釋包含兩種意義，其一為指給予權力或權威；其二為使能夠或允許之意。而在韋氏字典中(Guralnik,1972)定義賦權(empower)是給予權力 (power)或職權(authority)、認可(authorize)、給予能力(ability)、使能夠 (enable)、允許(permit)，字尾的”ment”被定義為結果或產物、行為、事 15.

(27) 實、過程、程度(Guralnik,1972)。因此，賦權(empower)是一動詞，而授權賦能(empowerment)是一名詞，是賦權的過程或結果 (Gibson,1991；Hawks,1992)。由於各學者基於其研究角度的不同，而有不同的看法，是故對授權賦能的定義是各家紛齊；也因此，本節將依管理心理學者、管理學者、教育學者及其他學者之研究角度來界定、探討授權賦能 (empowerment)的定義，分述如表 2-1。. 表 2-1. 授權賦能定義彙整表. 項次作者. 內容授權賦能是幫助人們去發展其工作時所必須具備的能力，當增強人員的能. Barner(1994). 力不是授權賦能的一部份時，則授權賦能的結果將會是失敗的。透過找出員工無力感(powelessness). 管理心理學者之觀點. 的來源，提供有效的資訊，以增強員工 Conger、 Kanungo(1988). 自我有能力的感覺，使得員工能主動、持續執行任務，排除障礙而達成組織目標。權力(power)可以解釋為能量 (energy)，認為將授權(empower)解釋為. Spreitzer(1995)、. 激發衝勁(energize)較為合適。因此，定. Thomas &. 義授權賦能為增加個人內在的任務動機. Velthouse(1990). (intrinsic task motivation)，透過個人對任務之意義的評價或認知，使個人能主動、持續地完成組織目標。 16.

(28) 續表 2-1 管理心理學家一般認為授權賦能是一種激勵結構 (motivation structure)，對授權賦能的觀點可分成兩派看法，一是認為授權賦能是使能夠(enable)，定義授權賦能為自我有能力(self-efficacy) 或自我決策(Conger & Kanungo , 1988)。在韋氏字典中，將授權賦能界定為 Guralnik(1972) Kanter（1993）. 授權或給予某些人合法的權力為給予在組織中處於弱勢的人權力給予多數地位較低的員工，使之能對顧客的意見有做決定的權威，使之能立即處理，而不須透過官僚途徑來運作，就可先自行解決問題，使問題在惡. Sirkin（1993）. 化前，就可予以矯正；也在同時可使管理階層能有餘力及時間去思考長期性的. 管理學者之觀點. 議題，而不用再為對員工的一些日常例行性活動，事事加以指引授權賦能是給予權力，而權力有很多意義，因此，授權賦能亦可有很多種 Thomas &. 解釋：在合法的觀點下，權力意謂著權. Velthouse(1990). 威，所以，授權賦能可被解釋為給予權威；權力也意謂能力，也因此授權賦能亦可做為增強能力的解釋. American Production and Inventory. 認為授權賦能是給予非管理階層的員工，對其工作與任務有做決定的責任. ControlSociety(APIC 和權力；因此，授權賦能係將管理責任 S)(1990). 移轉給員工，讓員工與專業性幕僚共同去擔負起工作的責任。 17.

(29) 續表 2-1 管理學派對授權賦能的解釋，著重於權力與責任的授與，視授權賦能為一過程；是摒除官僚，且在管理者之引領之下、給予一明確方向，將權力授與員工，使之有機會、資源、自主性、支援等來決策，以快速反應、滿足顧客，而達組織之目標。授權賦能是一種權力、一種結果，係指一個人擁有自主權、負責任、自由選擇及發揮專業權威的機會；教師若發 Lightfoot(1985). 覺其被賦予責任感、具有影響力、能參與校務的決策、自己的智慧是有價值且被重視時，則他們會更努力去教學。被授權賦能的人會對自己的能力有. Aschcroft(1987). 信心，自然地也就能有出色的表現。. 教育學者之觀點. 認為所謂的「教師授權賦能」是一種教師的權力與影響力，泛指能增加教 Maeroff(1988). 師專業地位、多元的知識發展與自主性、作決策的權力。學校行政參與及政策決定權，特別. Bolin(1989). 是決定課程內容與教材之權力。教師權力(power)所依恃的法律與道德的正當性乃係來自教師的權利. 沈姍姍（1996）. (right)訴求；而教師權力係指教師在其教學與學校事務的工作範圍內，所需具備的支配力與影響力。. 18.

(30) 續表 2-1 結合國內外各學者對教師授權賦能的定義，歸納出一綜合性的定義，認為教師授權賦能是一種專業發展的歷程，教育學者之觀點. 是指學校教師具有專業自主的能力，發展自我成長，解決自我問題；並且教師鍾任琴（1997）授權賦能是一種專業權力的結果，指教師具有充分的專業知識與教學效能，擁有專業自主性與地位，能實施專業判斷負專業責任，能參與校務決策，並藉此以促進學校進步，發揮教育功能。教師授權賦能(teacher empowermemt)的概念與各類模式，主要是緣自於美國第二波的教育改革活動（鍾任琴， 1997），目前有關的文獻顯示教師授權賦能仍屬一抽象的概念，沒有一很清楚的指標能幫助我們去指認一系列特定的行為、技能、或態度(Clark、Hong and Schoeppach,1987)；亦誠如 Heller(1993)所言，教師授權賦能(teacher empowermemt)乃是一種多元的結構，針對不同的對象具有不同的意義。授權賦能是一種平緩的變革，係來. 其他學者之觀點. 源於對嚴格的控制、強大的壓力、刻板的工作劃分與對嚴密監督者的瞭解，並 Peter Block(1987). 將注意力移轉到員工的身上，認為員工對於組織的生存、興盛應是負有負任的；由此可知，授權賦能是一種不同於傳統管理方式的新途徑。 19.

(31) 續表 2-1 是一個逐步實施的過程，係透過對造成組織無力感情況的認定，並運用正 Conger and. 式的組織規章，與提供自我效能資訊的. Kanungo(1988). 非正式技術來消除無力感，以提升組織成員自我效能的知覺，進而能持續完成工作的過程. Bowen and Lawler III（1992）. 亦有學者認為授權賦能也是一種長期的組織文化塑造的工作。以為授權賦能是一種讓所有員工對. Andrews(1994). 其工作擔負起個人的責任，以及增加自. 其他學者之觀點. 己工作效率的工作文化。認為授權賦能是給予權力，在合法 Thomas and. 的觀點下，權力意謂著權威，因此，授. Velthous(1990). 權賦能被解釋為給予權力，權力也意謂著能力。作為一個領導者，如果善於引發成. 陳育美(1996). 員的動機，使其樂於自動自發地發揮潛力，也就相當以能力輸入於人。認為授權賦能是權力的分享或是將. Daft(1995). 權威授予部屬的過程。認為授權賦能是同時給予個人心理. Nielsen(1986). 與技術上的資源，使其能發現自身所擁有之權利，藉以增加自我效能的信念。 20.

(32) 續表 2-1 認為授權賦能就是創造一個環境，林秀聰（1998）. 在此環境中組織各階層的員工在其責任範圍內對品質的標準、服務，以及機關. 其他學者之觀點. 的效能等方面具有實質的影響力替成員增能且啟力，而成員在各方面有利因子作用下，對自身工作逐漸彰黃品全（2003）. 顯的意義性、自我決定、影響力以及自我效能等認知將相互增強，而聚合成對賦能的認知，並形成開啟工作動機的重要關鍵。. 資料來源：研究者自行整理. 綜合上述各說法，授權賦能是一過程，整體過程的核心概念在於使組織成員更具有能力與活力，且是要建構一個動機，一個能讓員工有動力去發揮能力、提昇能力… 等之動機，所以授權賦能是激發工作內在動機的一套必要條件，而非僅是授予必要的權力給予他們；並且，授權賦能也是要塑造一個環境，在此環境中，組織授與權責予員工，提供予資訊、支持，並激發、提升其知識，再搭配各種機制（如報酬機制），使各階層的員工在其責任範圍內之各方面具有實質的影響力，因而提升員工之能力感；經過授權賦能之後的組織，其員工不只會覺得應該把本身的工作做好，也覺得有責任貢獻心力，讓整個組織更好。再者，被授權賦能之員工是個主動解決問題的人，能夠協助主管規劃工作，並加以執行，同時，各個工作團隊會分工合作，不斷改進工作績效，提昇生產層次，進而達成組織之目標。 21.

(33) 貳、授權賦能的構面與測量 Quinn and Spritzer(1997)將授權賦能區分為機械構面與有機構面二大類。「機械構面」的授權賦能仍將權力與責任授予部屬，主管必須清楚界定部屬的工作內容角色與報酬，由上而下的授權賦能模式；「有機構面」則指瞭解員工的需求，重視他們的成長，鼓勵員工承擔風險與相互合作，由下而上的授權賦能模式。 Conger and Kanungo(1988)將授權賦能亦區分為「關係構面」與「激勵構面」二類，「關係構面」的授權賦能，是指一方對另一方在控制與權力方面的相對關係，因此授權賦能被視為權力的分享或移轉，或是一方對另一方較少的控制；「激勵構面」，是指權力與控制為一種激勵手段，強調個人內在的心理狀況。為測量授權賦能的構面，必須藉由各種不同的管理活動來加以驗證，諸多學者由不同的角度提出與工作相關之授權賦能構面，比較如下：. 一、Kanter (1977)：：以管理學的角度提出授權賦能的組織權力構面，假設個人在工作上的效益是工作本身之結構面的結果，員工會將其行為反應在工作環境與工作上，而非個人特質，因此當權力進入組織權力構面時，會對個人產生影響，而感受到授權賦能的存在。組織權力構面包括權力結構、機會結構、成員與比例結構(Laschinger, 1996)，分別說明如下：. 22.

(34) 表 2-2. Kanter 組織權力構面彙整表員工要被授權賦能，必須接近與工作必要的知識與資訊，須具備三項獨特的組織權力來源，資訊(Information)、支援(Support)，以及供權力 (Power). 給(Supply)。所以權力是組織中做事的能力。因為員工取得了相關的資訊，得到必要的支援與充份的資源後，會促使員工更有能力及信心去判斷事情並加以決策。在組織中員工有機會成長、晉升或變動，包括有機會增加個人知識、技能、參與組織中. 機會 (Opportunity). 的委員會、跨部門的工作團隊，以及專案改善小組等。因為員工藉由參與團隊的活動，可以與更多人互動，學習如何溝通、合作，並促成知識的交流。在同一組織中，員工組成的社會成份. 成員與比例 (Numbers/Proportions). (Social Composition)與分佈，如性別、婚姻等。因為組織的成員不同，員工透過接近可以增加對其他人的瞭解與學習。. 資料來源：研究者自行整理. 二、Klakovich(1995)：：從管理心理學的角度，提出激勵性的授權賦能三構面。包含擁有權、互動性與共同參與，結合了工作環境與主管和員工之間的互動和 23.

(35) 激勵關係。分別說明如下表. 表 2-3 Klakovich 激勵性構面彙整表指個人感到自我肯定，內化主管對未來願擁有權景的構想，並對組織產生承諾。是測量授權賦 (Ownership). 能的結果。是指在授權賦能的過程中，主管分享權. 互動性 (Reciprocity). 力、提供資訊、資源，與支持肯定，使員工朝向組織目標努力。是測量授權賦能的過程。指主管建立對未來願景的過程中，員工的. 共同參與 (synergy). 參與及其對組織長期目標的影響。是測量授權賦能的過程。. 資料來源：研究者自行整理. 三、Thomas and Velthouse (1990)：：以管理心理學的角度提出四個認知模式，包含影響力、能力、意義與選擇，認為授權賦能可以增加員工的內在任務動機，並認為主管應多鼓勵員工，並在員工參與決定時塑造及建立一個積極、合作、互信的組織氣氛，如此以激發員工內在動機並促使其個人與組織成長。茲將四個認知模式說明如表 2-4. 24.

(36) 表 2-4 Thomas and Velthouse 認知模式彙整表. 是指員工的行為在達成工作目標上的差異程度。Ashforth(1989)則認為影響力表示個人在工作上對於策略，管理或營運結果上可以影響的程度。影響力通常與控制觀及無助感有關，Abramson(1978)等人把學習的無助分為普遍的無助(Learned helplessness)與個人的無助影響力. (UniversalHelplesness)，所謂普遍的無助是指當影響力被認為不存在且與績效無關時，無助感. (Impact). 便產生了；但若影響力是存在但卻缺少執行的能力時，就會產生個人的無助。而 Martinko and Gardner(1982)卻指出影響力與學習的無助觀念剛好相反，如果員工擁有執行工作所需的技能，但表現卻低於應有的績效水準，這是因為過去的失敗導致他們無法推動變革，甚至當成功己經可以預見的情況。. 或稱為自我效能，是指員工相信其能力可能力. 以去執行活動上所需的技術(Gist, 1987)。就某. (Competence). 部份而言，Zimmerman and Rappaport (1988)發現員工個人能力的感知可視為心理的授權．. 25.

(37) 續表 2-4. 是指工作目標對員工的價值所在，用以評量在相關與個人所擁有的想法或標準(Thomas and Velthouse,1990)，工作的意義包含工作角色的要求、個人信念、價值觀和行為間的適配度 (Brief. and. Nord,. 1990;. hackman. and. Oldham,1980) 。同時 Hackman and Oldham 意義. （ 1980 ）在工作特性模式 (JobCharacteristics. (Meaning). Model,JCM)中提到工作的重要性，當員工意識到其工作對他人具有相當重要影響力的程度，若重要性愈高，則對於其工作也會覺得較有意義，同時也並指出有意義係工作團隊成功之本，員工如果發現其執行的工作有意義，或愈能符合其信念、態度、行為，則愈能感受自己被授權賦能。. 個人的行為是出於自己的決定，並有機會選擇. 自己做決定。這與 Hackman and Oldham（1980）在工作特性模式所提到的工作自主性. (Choice) (Autonomy)意義類似，即員工在工作上享有充份自主權的程度。. 資料來源：研究者自行整理. 26.

(38) 四、Spreitzer (1995)：：根據 Thomas and Velthouse (1990)的授權賦能認知模型為基礎加以修改，除原有的意義、能力、影響力三個構面外，另將第四個構面選擇改為自主性(Self-Determination)。自主性是指員工對於工作行為和工作程序的展開以及持續的自主權：例如員工可以對工作方法、地點、努力程度等作決定(Bell & Staw, 1989; Spector, 1986)。這與 Hackman and Oldham（1980）在工作特性模式所提到的工作自主性 (Autonomy)意義類似，即員工在工作上享有充份自主權的程度。如果員工愈能感覺有自主權，則他們愈能感覺自己被授權賦能(Thoman & Tymon,1993) 。因此自主性比選擇更能反應授權賦能的意義。具體而言，被授權賦能的員工必須認定自己有能力來執行或相信他有技術能力完成該工作，這是第一步；其次，員工必須相信完成工作目標是有意義的，接下來，被授權賦能的員工必須有自主權，可以自行決定該如何完成工作；最後，員工必須認知到行動是具影響力的，或是相信自己可以採取不同的行為來完成工作目的。Spreitzer(1995) 認為這些構面便可以瞭解授權賦能的認知，所以員工會瞭解到自己對工作的主導權、影響力、及經驗會帶來更好的表現。. 27.

(39) 第三節工作態度的意義工作態度的意義、的意義、構面及理論壹、工作態度定義一般在學術研究中探討員工的工作態度時，多半以工作滿意、組織承諾、工作投入為探討對象，從不同的研究中試圖找出哪些因素與員工的工作態度有所連結，並進而提高員工工作態度。工作態度所包含的內容相當多元，不同的研究皆有所差異，學術界中普遍討論的則包含工作滿足、組織承諾，以及工作投入等。探討組織政治行為、組織對工作行為的支持、工作態度及壓力等變數之間的關係研究中，亦以工作滿足、組織承諾、工作投入表示工作態度。態度（attitude）是一個人對特定人物、觀念、情境所抱持的一種信念和情感的複合體（Moorhead ＆ Griffin,1998）。亦可定義為對人、事物所抱持的正面或反面的評價(Robbin, 1996)。在團體中成員的工作態度相當重要，它會影響到成員的工作行為，有關工作態度的界定有很多，如組織承諾、工作滿足、工作投入、壓力知覺等，本研究依多數學者的歸納，將工作態度以組織承諾、工作滿足及工作投入三項作為衡量的變項，其文獻分述如下：. 一、組織承諾定義組織承諾定義在組織的研究理論中，組織承諾是許多學者經常探討的主題，也是企業界最想瞭解的員工心態，最主要的原因是由於組織承諾代表員工對所屬組織的忠誠與貢獻(Mowday et al.,1982)，它對員工離職行為具有預測性，可作為組織效能預測的指標，但學者之間一致性很低，常為不同的研究目的而有不同的定義，迄今對組織承諾的意義並無定論，茲參考國內外學者對組織承諾的涵義如表 2-2： 28.

(40) 表 2-5 組織承諾定義彙整表學者. 定義認為組織承諾是個人對組織奉獻心力及對. Kanter(1993). Sheldon(1971). 組織盡忠的意願。以投資和投入來說明組織承諾的過程。強調組織承諾基本上是個人與組織交易的. Hrebiniak & Alutto(1972). 結構性現象，會隨著時間增加但不具轉帳的投資結果。組織承諾是個人對某一特定組織的認同及投入的程度，包含三個傾向：強烈信仰與接受組. Porter(1974). 織的目標與價值；願意為組織利益而努力；明確的希望繼續成為組織的一份子。提到組織承諾的概念包含五項，即員工希望盡其所能的代表組織；強烈地想留在組織中；. Buchaman(1974). 對組織歸屬感忠誠的程度；對組織主要目標及價值的接受性；對組織正面的評價。組織承諾係指個人受限他自己過去的行為. Salancik(1977). 所產生的一種信念，以支持這些行為及其對組織的投入。. Yiener & Gechman(1977) Morris & Sherman (1981). 認為組織承諾乃是該行為超過組織對個人正式的規範性期望，且為社會所認可者。認為組織承諾是組織和個人在相互誘因下的交易結果，並且是一種對組織正向的感覺。 29.

(41) 續表 2-5 組織承諾是個人內化之規範壓力，使個人 Wiener (1982). 行為配合組織的目標與利益。指出組織承諾係指員工在心理層面上對組. Cooopey & Hartley(1991). 織的自我約定。組織承諾係指個人對組織的認同與投入之. 丁虹（1986）態度傾向的相對強度。組織承諾係指個人對於組織的目標與價林靜如（1990）. 值，有著強烈信仰和接受，願意為組織而努力，並希望能繼續成為組織的一分子。認為個人認同組織及忠於組織之承諾程. 吳秉恩（1991）. 度，承諾愈高，則會愈將自己視為組織之一分子，唇齒相依。認為組織承諾是組織成員對組織的認同、. 劉春榮（1993）. 努力意願及希望繼續留在組織工作的一種態度或內在傾向。認為組織承諾係指個人將組織的目標與價. 蔡寬信（1993）. 值內化，對組織有強烈的認同感和忠誠感，願意為組織付出一己的心力。. 資料來源：研究者自行整理. 綜合以上所述，有些學者從不同的角度給予解釋，而部分學者對組織承諾的定義頗有雷同之處。由於組織承諾的定義甚多，各家所持立論觀點互異，而且，組織承諾所涉及的前因及後果變項眾多，而且關係相當複雜，迄今尚無一個比較完整的模式，所以，本研究考量士 30.

(42) 官在部隊中的角色，認為組織承諾係組織成員對組織的認同、努力的意願及希望留任的態度等三項為探討組織承諾之變項。. 二、工作滿足定義工作滿足定義工作滿足是組織成員對自已工作的態度、工作的情感反應，由於大部分人的時間精力是花在工作上的，工作可以滿足個人多方面的需求，因此，管理者關心員工的工作滿足，因為它會影響員工的工作行為。Hoppock(1935)是最早提出工作滿足概念的學者，他認為工作滿足係個人生理與心理二方面對環境因素的滿意感受，亦即個人對工作狀態的主觀感受。自 Hoppock 提出工作滿足的概念後，許多學者紛紛提出其法，茲參考國內外學者對工作滿足的定義如表 2-6：. 表 2-6 工作滿足定義彙整表學者 Vroom(1964). 定義認為工作滿足為員工對其在組織中所扮演角色的感受或情緒性反應。. Blum & Naylor(1968). 提到工作滿足為員工對目前工作、生活及相關因素等所抱持不同態度的結果。認為工作滿足係個人對工作或職位具有的. Smith et at.(1969). 主觀評價，亦或是具有的感覺與情緒性的反應。認為工作滿足是個人對工作或工作的某一. Cambell(1970). 特定層面，正向或負向的態度或感覺。提到工作滿足是對工作環境的感覺，包括. Cribbin(1972). 工作本身、主管和生活。指出工作滿足的程度是個人在工作中實際. Porter(1973). 獲得與他所認為應該獲得的差距而定。 31.

(43) 續表 2-6 認為工作滿足指個人的健康、安全、成長、 Dessler (1976). 關係、自尊等需求，自工作經驗中所獲致的一種需要滿意程度。認為工作滿足是評估自己工作或經驗，所. Hackman(1976). 產生的一種愉快與積極的情緒狀態。認為個人或多數員工對其所任工作感到滿足的程度。工作滿足與否，與很多因素有關：諸. 張春興（1992）. 如薪水高低、加薪方式、工作時間、工作地點、工作性質、陞遷機會、人際關係、管理方面等都屬之。工作滿足即是工作者對於工作各方面評估. 林海清（1994）的一種態度表現。工作滿足乃指個人對於工作相關因素李明書（1995）. （內、外環境）或個人需求滿意情形之感覺與態度。 1、綜合性的定義(Overall Satisfaction). 許士軍（1995）. 將工作滿足的概念作一般性的解釋，認為. 將工作滿足歸納工作滿足只是一個單一的概念，工作者能將不同為三項。. 工作構面上的滿足與不滿足予以平衡，形成集體的滿足。. 32.

(44) 續表 2-6. 2、差距性的定義(Expectation Discrepancy) 工作者對滿足的大小，乃取決於他對特定工作環境所實際獲得的價值，將滿足的程度視為一個人自工作環境中所獲得的價值與其預期應獲得的差距而定，差距愈小，則反應愈有利，滿足程度愈大，反之，則愈不利，滿足程度愈小。 3、參考架構性的定義(Frame of Reference) 認為組織或工作情況中的“客觀”特徵並不是影響人們態度與行為最重要的因素，而是人們對於這些客觀特徵的主觀知覺及解釋，這種主觀知覺及解釋則受個人自我參考架構所影響，重點在於工作者對其工作特性構面之情感反應。資料來源：研究者自行整理. 綜合以上學者的看法，本研究認為工作滿足是指工作者對其工作所具有的角色評價、工作環境的滿意狀態、工作實際所獲得報償滿意及對工作喜好程度反應。學理上，認為工作滿足有兩個面向：其一稱為單一面向滿足感，是員工對工作的特定面向所呈現的滿足或不滿足傾向，這些面向包括工作本身、待遇、陞遷、福利、工作條件、監督、同事和組織政策。其二稱為整體滿足感（total satisfaction），是指員工對工作的各種面向所持態度之總和後的平均數（Johns,1996）。. 33.

(45) 三、工作投入定義 Kahn（1990）是研究工作投入的先驅，早期研究採用質化的方法，於 1990 年首次提出了工作投入的概念，並指出工作中的投入是「員工的自我與其工作角色的相互融合，其意味著員工在其工作角色扮演過程裡，在生理、情感以及認知的三個層面上，充分表達和展現了自我」。俞位增與朱芝洲（2009）指出員工「在場」卻不「入場」一直是困擾企業的一個難題。「在場」是指員工本身處在工作現場，但卻無所事事、無所在意，將「心」寄於工作現場之外，屬於隱性缺勤現象。「入場」即投入，是員工將自我充分融入到工作現場之中，投入情感與專業。因此，如何讓員工從「在場」進而「入場」，其關鍵尌在於增加員工的工作投入。工作投入包含著個人在心理上對工作認同的程度，它是一種持續、積極且主動的心態，並不受任何特殊的個人、事件和行為影響的情境認知狀態。關於工作投入的定義，學者們有許多不同的見解，目前並沒有一種公認的觀點，研究者對工作投入定義的界定主要從四個角度出發，茲將各學者的看法彙整如表 2-7。. 表 2-7 工作投入定義彙整表學者 Lodahl & Kejner （1965）. 定義認為工作是個體的重心，投入的程度是指個人對當前工作態度的描述及其能滿足當前需求的程度。. Kanungo （1982）. 工作投入已被作為個人對工作心理層面的認知或者是承諾。. 34.

(46) 續表 2-7 認為工作投入是一種全情投入工作的心理. Bakker, Schaufeli （2004）. 健康狀態個人心裡認同他的工作或是工作對於其自. 焦海濤（2008）我的重要性，即員工對其當前工作的投入程度。工作投入是個體的工作表現影響其自尊的 Lawler & Hall. 程度，符合期望模式，即個體會將是否在其表現. （1970）. 良好時得到預期的獎勵與感覺作為激勵努力的動力，即内生激勵。個人在認知上忠於職守、專心從事和關心自. Paullay、Alliger. & Stone – Romero 己當前工作的程度。（1994）是一種與工作相關的積極、完滿的情緒與認李銳（2007）知狀態，具有持久性和彌散性的特點。個人認同自身的工作及熱情。. 莊修田（2002）. 認為工作投入是指一個人對任務感興趣及. Steer., Alliger &. Puallya （1994）. 投入的程度。認為工作投入指的是個體全心全意地全力以赴承诺以及關心目前工作的情况。. French＆Kahn. Gurin、Veroff （1962）. 認為工作投入涉及將工作的優勢和工作的重要性内化。投入高的個體在工作中表現得好尌會產生高的自尊。界定為個人對自己工作績效的強烈責任感. Britt et al （2001）和承諾意願，並認為工作績效的優劣與自身關係重大。資料來源：研究者自行整理 35.

(47) 綜合以上所述，工作投入是指員工在心理層面上對當前工作的認同程度以及表現在工作上的關切程度，亦即是員工清楚明白要做什麼、怎麼做以及要完成工作需具備哪些條件，且員工能在工作中獲得滿足和意義並積極主動參與工作。因此，本研究擬將工作投入定義為：「士官從事工作時心理上的認同程度及對工作的專注程度並且主動積極的參與工作。」. 貳、工作態度的構面與理論工作態度的構面與理論一、組織承諾構面組織承諾的構面基本上可分為情感性承諾、持續性承諾、與道德性承諾(Meyer & Allen, 1991)。. 表 2-8 組織承諾的構面彙整表 Staw (1981). 認為組織承諾應分為態度性承諾與行動性承諾。. 組織承諾應包含態度性承諾及行為意圖承諾兩類，其中態度性承諾包括對組織的認 Hall (1983). 同、對組織角色的投入，及對組織的情感性關注或忠誠；而行為意圖承諾則為個人為組織努力的意願和留在組織的欲望。. 36.

(48) 續表 2-8. 認為組織承諾可分為永續的承諾、凝聚的. Kanter (1968). 承諾與控制的承諾。. 認為組織承諾係指組織和個人在相互的認同及投入之態度傾向的相對強度，它具有價值承諾、努力承諾，與留職承諾三個構面，其 Mowday、Porter and Dubin(1974). 中努力承諾表示願意為組織付出高度的努力；價值承諾代表深信並接受組織之目標及價值；留職承諾為具有強烈的慾望，以維持組織成員的身份。. 資料來源：研究者自行整理. 依上表各家所引用之組織承諾構面，本研究歸納為陸軍士官對單位的認同感、個人續服士官或原職的意願及對士官的生涯規劃，以為對單位組織的承諾。. 二、工作滿足相關理論工作滿足的研究多從激勵的角度去探討，Locke（1976）整理許多學者的文獻，將這些工作滿足的理論分為內容理論和程序理論。內容理論主要在研究工作滿足因素，如Maslow（1954）的需求層次理論及Herzberg 雙因子理論；程序理論則在探討如期望、需求和價值等變數與工作特性相互作用後，所產生工作滿足的過程，如Adam（1963）公平理論及Locke（1976）差異理論。相關理論說明如下：. 37.

(49) 表 2-9 工作滿足相關理論彙整表將人類需求由低而高可為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求及自我實現等需求層級理論：. 五種基本需求，為了激勵工作上表現，管理. Marslow(1943). 者必須了解員工的需求項目，並提供達到工作滿足之管道，誘導員工完成組織目標與個人目標，促使員工從工作中得到滿足。. 提出激勵因子與保健因子理論。員工若雙因子理論： Herzberg（1959）. 擁有激勵因子，則在工作上可獲得滿足，但缺少激勵因子，員工也不會因此而沮喪。但員工在工作上若缺乏保健因子，則會導致工作不滿足。提出生存、關係與成長理論，來取替. ERG 理論：. Marslow 的五個需求層級理論，其內涵在提. Alderfer(1972). 醒管理者在不同情境裡應實施不同的管理技巧，以滿足不同員工的需求。. 工作特性理論： Turner & Lawrence(1960) 公平理論： Adams(1963). 發現員工偏愛較複雜和具有挑戰的工作，這樣一來可以增加員工的工作滿足感。認為員工受到公平待遇時，會對本身及他人投入與產出作比較，而產生工作滿足。. 38.

(50) 續表 2-9 發現員工對工作滿足的程度，取決於實. 差異理論： Lock(1976). 際所得與期望所得間的差異，若實際所得高於期望所得則感到滿足，反之則感到不滿足。. 資料來源：研究者自行整理. 綜合工作滿足的相關理論對於陸軍士官的工作態度，不論是內容理論或程序理論，印證員工對工作滿足在心、生理的狀態，理論上可增加士官的工作滿足感，唯組織對於員工賦予的管理情境及技巧，會影響到員工的工作滿足，而士官政策是否亦影響士官的工作滿足感，須視本研究的研究成果而定。三、工作投入相關工作投入相關理論相關理論研究者自行整理相關文獻，將工作投入的理論概分為三類模型分述如下： (一)期望理論（expectancy model） Vroom 於 1964 年在「工作與動機」（work and motivation）一書中提出一個活動對個人的激勵力量取決於個人所能得到結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率。其公式為：M＝V×E。其中 M 為激勵力量，係指動機的強度，具體表示是個人積極度的強弱。 V 表示目標的價值，是指達成目標對於滿足個人需要的價值。E 為期望值，亦稱期望概率，指一個人對達成目標可能性大小的估算。期望理論認為，人之所以想採行某種行為（如努力工作）的意願高低，取決於他認為行為後能得到某結果的期望強度，及該結果對他的吸引力。 (二)動機理論（motivational model） 39.

(51) Kanungo(1982)認為不論是針對特定工作或是對一般工作所產生的工作投入，都應視為一種心理認同的認知或信念狀態。在這種狀態下，工作被看成具有滿足個體主要需求和期望的潛力，個人的工作投入受到兩項因素的影響： 1.個人內在及外在的行為和態度，受個人的需求而有顯著影響。 2.個人知覺到工作能滿足此需求的機會時，在心理上會認同此工作。 (三)綜合理論（comprehensive model） Rabinowitz 與 Hall (1977)兩人所提出的工作投入模型架構，將影響工作投入的因素分為個人特質及情境因素以及兩者交互作用等三觀點，並提出了綜合理論模型（趙美玲，1997）。 1.工作投入是個人特質的因變數：係由個人決定投入工作的程度，個人在不同情境下，有不同的行為及態度，故將其視為個人特質的因變數。這裡所說之個人特質包括： (1)人格特質變項：如對職業倫理的認同、自尊、內部動機等。 (2)個人背景變項：包含性別、教育程度、年齡、職齡等。 2.工作投入是情境的決定變數：是指個人在所處的工作環境下所誘發的態度反應，易受組織環境變化所影響，如工作的重複性、決策參與度等，個人特質影響程度較小。 (三)工作投入是個人特質和環境因素互動的影響：工作投入是由個人特質和環境因素彼此互動及相互影響之結果。針對工作投入相關理論之於士官的工作態度，在個人人格特質及背景變項間是否如各方學者研究成果般，對於職業的認同、工作環境等所誘發的態度反應，能有所互動及相互影響，本研究亦為驗證各方理論而努力。. 40.