公共電視發展的危機或轉機？從數位內容與文化創意產業談起

行政院國家科學委員會專題研究計畫 成果報告

公共電視發展的危機或轉機？從數位內容與文化創意產業

談起

中 華 民 國 95 年 8 月 1 日

行政院國家科學委員會補助專題研究計畫成果報告

公共電視發展的危機或轉機？

從數位內容與文化創意產業談起

計畫類別：█ 個別型計畫 □ 整合型計畫

計畫編號：NSC－94－2412－H－004－021

執行期間： 94 年 8 月 1 日至 95 年 7 月 31 日

計畫主持人：曾國峰

計畫參與人員：賴郁淇助理、吳彥臻助理

成果報告類型(依經費核定清單規定繳交)：█精簡報告 □完整報告

本成果報告包括以下應繳交之附件：

□赴國外出差或研習心得報告一份

□赴大陸地區出差或研習心得報告一份

□出席國際學術會議心得報告及發表之論文各一份

□國際合作研究計畫國外研究報告書一份

處理方式：除產學合作研究計畫、提升產業技術及人才培育研究計畫、

列管計畫及下列情形者外，得立即公開查詢

□涉及專利或其他智慧財產權，□一年□二年後可公開查

詢

執行單位：政大廣電系

中 華 民 國 95 年 7 月 31 日

公共電視發展的危機或轉機？ 從數位內容與文化創意產業談起 關鍵詞：公共電視、數位內容、文化產業、創意經濟。 中文摘要： 台灣公共電視的經費相對於其他國家其實是相當少的，如果要解決這樣的困境，最 直接的方式當然是從增加預算著手，不論是從國家預算編列或是向閱聽人收取執照費， 不過以目前台灣政黨競爭與國家財政考量，並不易再增加超過目前九億台幣的政府預 算。另一方面，數位內容與文化產業成為近幾年全球經濟發展方向，數位內容強調如何 將內容數位化後，增加不同平台通路與資料庫整合價值；而文化產業則是強調如何透過 創意行銷文化，達到文化產業化。如果將兩者的思維結合，如果能將公視的影視文化內 容，透過數位化製作，增加更多創意加值與類似非營利的行銷，以達到自已自足的可能， 或許是台灣公共電視可以思考的另一方向？ 本研究以公共電視為個案，分析從1998 年創台到現在的相關財務分配、節目製作、 市場行銷與數位化製作與通路；以觀察法實地了解公共電視的每日運作與數位化設備的 使用；透過深度訪談法與公共電視相關主管與員工互動，了解節目創意製作與行銷如何 產生與落實，討論雖然公共電視從數位內容與文化創意產業考量可以增加影視節目的市 場價值，增加自籌款的比例，但是過度強調商品行銷，也要注意是否失去了原有文化的 本質？

Key words: Public television service, Digital content, Culture industry, Creative economy

Abstract:

Public television service produces culture and diversified programs in Taiwan. However, without enough funding to support, public television service has the difficulty to make its goals. Currently, it is almost impossible to increase its annual funding from

government or license fee. Therefore, public television service has to make more money by itself, such as sales of programming, donations of citizens and enterprises as well as buildings renting. One the other hand, digital content and culture industry have become the

mainstreams of new economy in the world recently. The digitalization of media content can increase its market values through applying in different platforms and databases. By adding creative in producing and marketing cultural programs, it can make more profits to support the public television service.

This study proposes to analyze the current financial reports and program strategies from 1998 to 2004. It hopes to find suggestions to public service television for digitalization and creative economy. This study will also observe the organization operation and facilities of the public television service and interview programming and marketing staffs to understand their plans for digital content and creative economy in the future.

一、 前言 社會對公視期待大，很多人會聯想到英國BBC、日本 NHK、南韓 KBS 等的角色， 台灣理想中的公共廣電集團圖像要滿足多元需求，製作精緻節目並提升產業國際競爭 力，還希望能縮短貧富和城鄉間的資訊落差，減少媒體惡性競爭，整合資源降低成本。 在這個競爭平台可以讓商業台自由加入，透過軟硬體互動和趨勢影響，更可對商業台造 成良性刺激，提昇節目品質水準（程宗明，2003）。 不過要建立這樣理想的公共廣電集團是要有足夠的經費支持的，2003 年度台灣公共 電視的預算由國庫編列九億台幣，加上公視自籌款4.5 億與約一億的有線電視廣播基 金，總共約14.5 億台幣。這樣的預算不要說和英國 BBC 與日本的 NHK 近二仟億台幣 相比（Whittle，2004），就連最近造成「韓流」的韓國公共電視 KBS 與 MBS 也有二三 百億台幣的預算，所以相對於其他國家，台灣的公共電視其實是在相當有限的經費下運 作。 沒有足夠的預算，其實是很難能夠製作出高品質的節目內容，所以最直接增加經費 的方式，就是像其他國家一樣編列更多年度預算，或是向閱聽人收取執照費（陳慶華， 2000）。但台灣不管是民眾、學術界或是朝野政黨，長期習慣免費的無線電視，或是充 斥近百個不甚營養的有線電視頻道，真要大家其實每戶每月只要付出個一百元而已的收 視費，其實就可以增加七十二億台幣的年度預算，可能還會變成公民公敵。如果短時間 內不太可能增加預算，但由於公共電視所生產的是具有文化本質的影視內容，不以廣告 商業利潤為目的，在沒有足夠的預算下，也就只能維持小而美，沒有吸引眾多的收視人 口，要再談預算增加的可能性又更小，形成惡性循環。 不過近年來的數位內容與文化產業發展，引進更多數位製作、通路與創意行銷，如 果能將公共電視的文化內容，透過數位化製作，增加更多創意加值與類似非營利的行 銷，以達到產業自已自足的可能（Caves，2000；Howkins，2001；丁惠民，2003）。例 如，據估計，全球數位內容產業的市場規模每年將以33.8%持續成長，至 2004 年將達 到2228 億美元，也因此，英國、日本、韓國等國家皆以其整體國家力量進行數位內容 產業的推動與發展（花建，2003）。例如英國計畫投入 16.7 億英鎊、日本計畫投入 4000 億日圓、南韓則計畫投入6100 億韓圓來發展數位內容產業（林宏澤，2002；陳立昕， 2002；胡迪福，2000）。而更廣泛的如果加入文化創意產業，則英國的創意與內容產業 在2000 年產值超過 600 億英鎊（約 3 兆台幣），出口值超過80 億英鎊（約 4200 億台幣）， 從廣播電視、電腦軟體、設計、電影、出版、音樂、廣告到軟體遊戲和表演藝術，產值 佔GDP 的 7.9％，是雇用 195 萬從業人員的第一大產業（黃貝玲，2003）。 台灣目前計畫投入30 億台幣發展數位內容產業，希望在 2006 年達到 3700 億台幣 的產值。數位影視環境中，其中無線電視又具火車頭工業，美國商業部國家通信與資訊 局補助公共電視6800 萬美元發展數位化（洪瓊娟，2002），另外，台灣政府也在「數位 娛樂計畫」中輔助建構數位化影視平台，如廣播電視數位設備，補助充實數位化廣播電 視節目內容，協助培訓廣電數位人才。（丁惠民，2002）。這幾年來整個全球產業朝向數 位內容與文化創意逐勢發展，數位內容產業強調如何將內容數位化後，增加其原本的價

值；而文化創意產業則是強調如何透過創意，將文化產業化（何玉婷，1999；林稅倫， 2000）。如果將兩者的思維結合，也就是將具有文化本質的內容，透過數位工具的創意 呈現，達到產業化的規模（McFadyen, Hooskins, Finn, 2000），或許是未來公共廣電集團 可以思考的另一方向。 二、 研究目的 本研究將以公共電視為個案，透過分析從1998 年創台到現在的相關財務分配、網 站文學戲劇與其他節目資料，了解過去的行銷策略；從觀察法分析公視的每日組織、節 目與市場行銷人員的運作，與數位化設備應用與進度；並與相關公視內容員工主管深入 訪談，討論公視未來在創意行銷，或是數位化製作與通路等的相關計劃；最後也將評估 反思，強調數位內容的製作、互動寬頻通路與創意行銷的思維會對公視未來的走向有何 利弊？ 過去討論公共電視的論文大都是以公視與其他商業電視的差別，或是公視存在的必 要性等，而其中最被抨擊的就是在商業電視的強勢競爭與節目精英化造成低收視率，造 成認為浪費國家有限預算與沒有效率的爭議。本研究以台灣公共電視為個案，建議如何 從數位內容與文化創意的思維切入，增加公視的閱聽收視人口與自籌款預算比例，達到 服務大眾與部分自給自足的目標。不過同時也反思，公共電視的製作是否會過度的走向 創意與產業經濟，再度成為文化商品（蘇明如，2004），落入市場機制的運作，而失去 文化、多元、傳播近用等為製作目標的非營利公視，也是本研究所要討論的問題，因此 在一片討伐弱智媒體的今天，討論如何建立一個能兼顧文化、多元與創意經濟的公共電 視，便顯示本研究的重要性（Nopoli，2003）。 三、 相關文獻 （一）、公共電視發展的危機： （1）、公視預算與自籌款比重增加： 在公視法中，明定了公視一年有十二億的經費，另包括自籌款三億，看在其他電視 台的眼中，似乎不少，但是公視法第二條第二款的規定中，卻又對公視的經費預算有另 一個遞減的限定，「預算捐贈部分之金額應逐年遞減為第一年金額10%，至第六年以後 應為第一年政府編列預算金額之50%。」（康依倫，2000）。雖然後來在 2001 年修法將 政府預算固定在九億台幣，但與其他國家相比，例如，日本NHK 一年的預算是台幣一 千八百億，工作人員總共有一萬三千五百位；澳洲人口一千七百萬，澳洲公共電視台的 經費一年台幣一百二十億，工作人員共有四千名（李雪莉，2002），台灣 2003 年公共電 視的預算台幣十四點五億，工作人員約六百五十名，台灣公部門相對之下的投入實在是 非常微小。 除了有限的預算外，根據監事報告指出，公視光專職人員薪資比例就佔其總頂算近 26%，16 位副理級以上的主管薪資，每月平均約 14.5 萬元，佔人事經費約 9.6%，隨著

薪資逐年成長、提撥退休準備金，人事費用的包袱，似手也成為未來經營上的隱憂（紀 淑芳，2001）。至於在資源的運用上，由於公視是先建硬體，坐落於內湖三棟美輪美奐 的公視大樓該如何使用，也讓經營階層大傷腦筋。例如，當初規劃了九個攝影棚，卻由 於節目自製率不高，有四個攝影棚使用率僅20 至 50%，同時因為公視攝影棚面積大、 設備昂貴，租金超出市場二至三成，出租困難；至於三棟大樓公視也使用了一棟半，閒 置的樓層也出租，成為填補財務缺口的外快來源（紀淑芳，2001）。 公視的經費來源除了政府捐贈、有線廣播電視事業發展基金之外，其餘必須自行籌 款。公視開播之初自籌款負擔雖逐年增加，募款成效卻不佳，根據1999 年下半年到 2000 年度一年半決算金額，企業或民間捐贈僅四千五百萬元，募款達成率僅51%（紀淑芳， 2001）。不過這幾年由於公視的形象與知名度逐漸打開，2003 年度自籌款的收入來源， 主要包含捐贈收入、租金收入、銷售收入，以及其他收入。相較於政府捐贈金額遞減至 2001 年後固定於 9 億，自籌款收入逐年遞增。各項收入來源說明如下（2003 公視年度 報告）： 捐贈收入：主要是來自企業贊助以及民間的小額捐款。個人捐款部分，主要來自「公 視之友」收入。2003年捐贈收入總額為119,104,358元，與前一年度比較（2002年為65,323,783 元），增加了82.33%。 租金收入：為了充分運用資源與增加收入，公視經過精密計算與規劃，將部分攝影 棚、設備、房舍出租，轉播站台也外租充分利用。此部份收入，2003年度總計為117,254,864 元，較前一年度（2002年為96,574,427元）增加21.41%。 銷售收入：2003年度視聽產品與版權銷售業績，總計為130,634,961元，與2002年總額 110,803,905元相比較，成長17.90%。其中「視聽產品銷售」金額為新台幣78,425,485元， 比前一年度成長30.25%。「公視網路商城」於六月份正式上線，對於視聽產品銷售，具 有極大助益。版權銷售主要仍為華語市場，2003年總計銷售32筆共2,307小時，銷售範圍 遍及15個國家及地區。 其他收入：包括利息收入、活動收入、代製節目收入及其他雜項收入。2003年度收 入為88,943,816元，較前一年度（2002年為66,135,369元）增加34.49%，主要為代製節目收 入增加61.89%。 從上述數字了解，由於政府捐贈金額遞減至2001年後固定於9億，公視如果要滿足每 年支出的遞增，就必需每年增加自籌款收入。除了剛開播的第一、二年沒有達到三億自 籌款的目標，公視開播五年來每年還是都有成長，2003年年度自籌款金額總計為 455,937,999元，較前一年度成長34.56%。各項目中，銷售收入（影視產品與版權）及民 間捐贈收入佔自籌款比例最高（各佔自籌款28.65%及26.12%）。對一個每年都必須增加 自籌款的電視台來說，為了維持龐大的人事經費及節目的製作經費，拓展財源成為公視 經營階層不得不學習的謀生伎倆，才能讓公視在未來專注於節目品質的改進（康依倫， 2000）。 （2）、公視節目製作預算吃緊： 公視平均的製作費比商業電視台高出不少，也是它能製作好的節目的原因之一。例

如「寒夜續曲」就投入四千萬元，可見大家對這部客家文學大戲的期待。這部 20 集的 電視劇預算初估5000 萬，一集製作費高達 250 萬。製作人小野說：「公視給的條件， 是商業台做不到的。他們這次可以給我 1 年的時間，包括訓練演員講客家話 3 個月， 想想看我在台視的時候，1 年做了多少部八點檔？」（李青霖、劉廣義，2003）。以每 集九十分鐘的節目來看，台灣公視的製作費在130 萬~150 萬元間，商業電視台則在 70 萬到一百萬，但實際層層下包後，真正製作的公司可能拿不到30~50 萬一集；不過，韓 國MBC 公共電視的「大長今」一集高達十萬美金的製作費（梁岱琦，2004）；日本公 共電視NHK 則高達 750 萬台幣（李雪莉，2002）。 由於公視之前預算保留款已經用完、退休準備金提撥逐年上升、數位化增購器材經 費龐大等因素，導致公視預算雖已停止逐年遞減，但節目製作經費仍將遭到排擠，例如 2003 年預估只能製作一檔連續劇。雖然公視一直努力向外開拓自籌款財源部分，但整體 核算後也發現，以賣錄影帶為例，每籌得5 千萬元，公視需負擔 2 千萬元成本，自籌款 並非無本生意（康依倫，1999）。大餅愈分愈小，目前購買外片已經減少，公開徵案的 委製節目經費縮水約近3 成，除了公視法明定比例的兒童節目、弱勢團體節目不變，其 他節目都會受到影響，不續製的節目還在檢討中，一些固定製作了2、3 年的節目，也 可能無法續製。 2003 年由於新聞局委託公視承審及播出的創意影音節目公開徵選，如能順利推動， 將是今年電視圈最大的一塊經費大餅，全部1.8 億元預算，約有 1.7 億元可用於節目之 上，如再配合相對的自籌款，估計至少有3 億元規模的優質節目可供公視重播，不過多 數拍攝紀錄片的獨立製作公司，財力十分薄弱，很難自籌一半的製作費（張文輝，2003）， 同時這類預算也並不是常態，並不能保證之後是否還會有類似的經費。 （3）、精英或大眾的公視：收視率與收視質？ 幾乎全球的公共電視，都面臨商業電視台與衛星、有線電視的衝擊，在歐洲與日本， 公共電視的發展早於商業電視，卻也面臨商業電視的強勢追趕（陳君儀，2002）。日本 NHK 從六十年成立之初的百分之百市佔率，到今日跌至 17%，英國 BBC 市佔率也從高 處降至目前的30~40%（李雪莉，2002）。而和台灣制度相似的美國，則是商業電視運作 很長一段時間後，才讓公視加入市場運作；由於民眾的收視習慣難以改變，美國PBS 經歷三十多年，市佔率一直維持2~3%左右（李雪莉，2002）。 公視成立的時間正好是電視頻道百花齊放的時候，使得現在的公視在市場競爭中， 先天便居於劣勢。從無到有，公視如何在這些項目上創造自已的品牌？強調節目質感、 標準作業流程管理，以及經費支持，是主要原因（李雪莉，2002）。2001 年公視頻道的 市場佔有率為0.7%，而根據《天下雜誌》調查，經常收看公視的民眾有 9%，37%的民 眾偶爾收看公視，一半以上的民眾很少將遙控器轉到第53 台（張作錦，1998；紀淑芳， 2001；李雪莉，2002）。 不過另一方面，根據公視委託2003 年品牌調查，高達 91%的受訪者認為公視有存 在必要，高於商業電視台的84%，類似於美國公共電視 PBS。公眾對公共電視相當信任， 收視滿意度為74.2%，高於商業電視台收視滿意度的 55.1%，此趨勢近似於日本 NHK

及英國BBC。但也如同 NHK，20-29 歲年輕族群對公共電視的滿意卻低於商業電視。而 經常看共電視的觀眾，傾向認為公視頻道屬性接近Discovery，主要形象包括：高品質、 符合品味、持續成長、很有用等（2003 公視年度報告）。 公共電視究竟是要爭取大眾的市場，還是爭取少數菁英分子為觀眾群？美國的PBS 屬於菁英電視，如果台灣的公共電視定位於此，那就是爭取台灣為數1%左右的菁英群， 如果如日本的NHK 或是英國的 BBC 屬於全民多元、綜合性的公共電視頻道，則是要製 作大家的頻道（康依倫，2000）。有民眾看過節目後覺得公視過於「菁英主義」。公視不 能只在文化小眾或特定族群中流傳，未來要加強宣傳，表現形式要更具創意，同時也要 讓社區大眾有更多參與的機會。（李雪莉，2002）。 例如「水果冰淇淋」，劇本上，編劇們每兩個星期固定和幼稚園考師交換心得；角 色上，布偶的設定由小朋友票選；效果上，經常面對面觀測兒童的反應（李雪莉，2002）。 以「人間四月天」這個打響公視知名度的節目來看，它的收視率達1.4%，已有不錯的 成績；但一般人很難相信這個劇本在當時並不被看好。「企劃之初，商業電視台一一拒 絕徐立功的劇本，但公視美學與文學的角度評估，正符合好的文學劇標準，於是預購了 播映權」（李雪莉，2002）。 另外以「橘子紅了」的文學大戲為例，如果能夠製作出高品質的節目，加上創意的 行銷方式，還是可以吸引更多閱聽大眾。根據AC Neilson 調查，「橘子紅了」播出到第 13 集，個賽收視率達到 1.15，逼近「人間四月天」所創下的個人收視率最高點 1.46。收 視率的突破，證明精緻文學劇也可以是叫好又叫座。但對於公視而言，更大的收穫在於， 職此吸引到另一批不看公視八點檔的民眾進入頻道。公視節目走出台北都會區，將觀眾 拓烤到南部；並且吸引更多年輕的、女性的，原本比較不偏好公視八點檔，甚至可能不 看電視的觀眾，一起觀賞公視製作之精緻戲劇節目（曹琬淩，2002）。另外，韓國公共 電視製作的「大長今」在韓國收視率超過50%，而在台灣也突破文化、歷史、語言的隔 閡，創下韓劇有史以來最高的收視率，甚至還一度登上全台收視第一名，創下了韓劇在 台有史以來的最高收視率5.46%，播完沒多久後再重播，收視依舊居高不下，可見公共 電視也是可以製作出大眾喜愛的節目。 （4）、公共廣電集團成了錢坑？ 公視目前經營的問題是人事退休準備金提撥逐年上升、數位化增購器材經費龐大等 因素，導致公視預算雖已停止逐年遞減，自籌款雖然增加，但節目製作經費仍將遭到排 擠。其實除了公視外，如果能夠整合目前現有政府擁有與委託製作的電視台成為「公共 廣電集團」，由公視基金會扮演控股樞紐，包括公視、華視、台視和公共廣播電台均屬 同一控股組織，讓客家、原住民、宏觀建立共有數位傳輸平台（程宗明，2003），所有 集團內的政府預算編列與部分廣告所得也有近六十億台幣，將可能整合不同製作與人力 資源，可大幅度提高資源使用效率。因此在學界「媒體改造學社」提議下，2004 年新聞 局也提出將台視或/與華視公共化的計劃。 不過目前這樣的想法還未受到朝野政黨與大部分媒體的認同，主要的原因還是在質

疑公共集團的經營效益，另外，也是對公共電視認識不清，以為台灣電視頻道之多，公 共化節目俯拾即是，以為公視電視就是HBO、國家地理頻道或播放錄影帶等（李順德， 2004）。認為每增加一台公視，國庫每年要增加卅至四十億元，台視與華視同時公共化， 等於就要花上近八十億元。按先前討論過的「全面離退」原則，將現有員工全數資遣後 再擇優聘用，則所需的費用更是天文數字的「錢坑法案」，再加上公視、客家電台與未 來的數位頻道，一年至少要近百億元的開銷（劉寶傑、李順德，2004）。 上述數據其實有蠻大的差距，實際上並不需要到上百億的預算，如果充許目前台視 與華視繼續存有廣告（一年大概四十多億），往後的年度預算其實和現在差不多（約二 十億內）；不過換個角度來看，與其國家的公視預算比較起來，再看看每年不當浪費的 國家軍火與硬體建設預算，百億的影視文化預算其實不算什麼？換算起來，其實也不過 是台灣地區每戶每月一百多元而已，比起目前有線電視近六百元台幣，還少了很多。不 過，在未來公共廣電集團還未知的情況下，公視如果要增加自籌款的比例，便可以從數 位內容與文化創意產業的方向思考！ （二）、公視與數位內容產業： 動畫影片「海底總動員」全球營收超過25 億美元，這相當於一半個半導體龍頭台 積電公司2002 年營業額 46.4 億美元，換言之，一隻電腦動畫小丑魚的身價，就高達半 個台積電的營業額（丁惠民，2002）。事實上，在堪稱「世界夢工場」的好萊塢，數位 內容產業已經越來越紅，透過數位科技的奇妙魔力，一個又一個能賺進大把鈔票的虛擬 主角不斷輪番上場，玩具總動員、史瑞克、怪獸電力公司、冰原歷險記…無一不挾其生 動精緻的畫面、逗趣動人的故事情節、以及淩厲重金的行銷攻勢，擄獲全球無數大人小 孩的心，且其中超過一半以上的收入是透過DVD 與其他授權所得（方千雲，2003），因 此雖然公視節目不能有廣告贊助播出，但並不限制可以販買節目的DVD，在其他頻道 和新媒體播放（例如中華電視的MOD），或是授權相關著作權。 （1）、數位內容特性： 所謂的數位內容，指的是可以用數位形式存在並透過網路通訊等平台所傳遞的內 容，包括文字、圖形、影像、聲音、視訊與動畫等。數位內容的產生，是將原始內容加 以數位化創新的過程，而數位化的目的即在於透過各種數位通路，達到快速傳播與大量 流通的功能（陳木彬，2002；陳三益（2003；范梅君編, 2004）。那以數位化形式儲存的 內容是否可以算是數位內容呢？在技術上來說，內容以數位化形式紀錄，就可以算是數 位內容；但精神上而言，數位內容確是以數位化思考而創作，具備為了大量傳播而製作 的天性，以數位化的形式存在，並藉由數位媒體作為主要傳播工具（Preston & Kerr, 2001；O’Regan & Ryan, 2004）。舉例來說，使用數位攝影影機拍攝電影，利用數位剪輯 設備剪接、拷貝等，但這是否就是數位內容呢？實在很難下結論，只能說全程數位化罷 了，至於為何選擇數位化創作的原因，才是決定了是否真正符合數位內容精神的主要因 素（陳鴻棋，2002）。另外，數位內容還具有下列之特性：

廉，軟體產品便是一例，軟體開發費時長久，但要拷貝也很快。 （b）、需要試用：數位內容產品以需要試用的經驗性產品居多，消費者在決定是否 購買前，往往需要試用該項商品，如軟體的試用版、電子報的試閱與音樂的線上試聽等。 （c）、網路傳播容易：數位內容產品易於在網路傳遞、擴散的特性，使有特色的產 品很容易便藉由廣大的網友與無遠弗屆的網路擴散開來，但也易於被複製使用。 （d）、低廉的交易成本：數位內容傳輸可以改變以往的產製流程，及原有的市場機 制，甚至創造出更多新的通路，以較低成本觸及到更廣的消費群（陳木彬，2002）。 因此，如果公視能夠將節目內容數位化後，將可以增加節目的互動性，且可以提供 除了傳統電視外的傳播通路，例如目前公視網站與中華電視MOD，以非常低的交易成 本，透過小額付費機制（十至二十元台幣一部片），讓年青族群有更多管道接觸到公視 的節目內容。不過這也引起反彈與爭議，為什麼以公共服務為目的公共電視變成了Pay Per View 的付費電視？ （2）、公視的數位化與內容製作： 無線電視數位化之後，行動電視及互動電視是兩大利基，也是無線電視可與有線及 衛星電視一拚的兩項籌碼（張文輝，2002；Jeffery-Poulter, 2002；Hujanen, 2003）。發 展數位電視的難題，是電視台並不清礎能提供觀眾何種新的服務與節目內容，否則數位 電視對一般觀眾而言不具有吸引力，將很可能會走向失敗之路。例如，公視推出的數位 行動頻道Dimo TV，除了 TVBS 提供的 10 分鐘整點行動新聞，內容還包括行動英語學 習、旅遊休閒資訊、最新音樂電影情報、文化藝術、自然生態、紀錄片和卡通等（尚孝 芬，2004）。 目前製作互動電視，必須與電信業者合作，未來透過數位電視，觀眾手握電視遙控 器即可與電視台互動，例如轉播一場球賽，觀眾可從遙控器上鍵入球員背景資料庫，再 例如一場戲劇節目，觀眾看上男主角的手錶，可以鍵入周邊資料庫，了解該廠牌手表的 細節甚至價格等（Grotticelli），不過公視發展互動電視，將先從兒童節目及教育節目先 著手。公視已進行數位電視互動節目測試，首先將以兒童節目及教育節目為發展目標， 數位互動的「看公視說英語」、「水果冰淇淋」及「下課花路米」節目正與軟體商合作 測試之中。除了互動遊戲之外，「下課花路米」還可讓觀眾延伸至課外教材資料庫，預 料將大幅改變觀眾收看電視節目的習慣（張文輝，2003）。 另外，公視也結合動畫創作者，例如魚夫與蔡志忠兩人決定將蔡志忠的經典系列漫 畫，發展成結合DVD 和互動光碟的多媒體書。到目前，他們已交出《孔子說》、《老 子說》、《莊子說》和《孫子兵法》等多部作品，多媒體書已在兩岸行銷，公視播出《莊 子說》收視良好，而且還獲得去年經濟部優質數位內容獎（徐開塵，2003）。另外，公 視、春水堂原打算各出資兩千萬，拍攝林旺數位動畫電影，以卡通型態闡述林旺傳奇的 一生，不過合作四個月以來，雙方卻發生理念不合的問題。公視理想的影片較偏向社教、 紀錄片性質，希望拍出藝術質感，這點和春水堂走可愛、娛樂路線、希望能帶給小朋友 歡樂的理想有差距，經過多次協商仍無法達到共識，因此取消合作（陳芝宇、嚴婷婷， 2003）。

（3）、公視戲劇與數位內容出版與通路： 網路是吸引年輕族群的重要管道。因此早在正式播放前兩個月，公視研發部網路組 就提前為「橘子紅了」架設專屬網站，果然「未演先轟動」，一天就吸引四、五千人瀏 覽。播出之後，網站人氣驟增。據公視網路組統計，「橘子紅了」，網站首頁就創下近二 十萬人次的pageveiw，而播出兩週內，總計共有超過三萬人進入討論區或瀏覽（曹琬淩， 2002）。 2003 年最賺錢的電視劇是「台灣霹靂火」為三立賺了 3 億 5 千萬，不過，公視「孽 子」導演曹瑞原說，「其實最賺的是『孽子』，光光DVD 就賣出 1 萬套（一套 2800 元）、 電視原聲帶2 萬張、未來網路點播一集一次 10 元、海外版權等等，周邊商品加起來就 遠遠超過預期的利潤。」 面對一集340 萬的「大長今」襲捲亞洲市場，曹瑞原就直言，「本土市場不符合全 亞洲市場，如果再以收視率來做節目，台灣的電視就會坐以待斃。」他進一步認為，除 了節目品質好，也要掌握行銷整合，以孽子為例，雖首播收視率不佳，但也是透過網路、 DVD、電視原聲帶等等的手法，推廣到華人市場，賺的錢絕對比「台灣霹靂火」多（吳 啟綜，2004）。 （三）、公視與文化創意產業： 1997 年六月第一集問世以來，「哈利波特」旋風就襲捲全球，光是書本身，全系列 銷售至今已經超過二億冊，被譽為是《聖經》以來，全世界最暢銷的作品。作者羅琳（J.K. Rowling）更因為這本書，財富總額高達 2 億 8000 萬英鎊（約合新台常 154 億）。當文 化創意遇上數位科技，引爆了更多的商機。數位科技讓哈利波特這位小魔法師，從文字 變成3D 立體，從好萊塢電影到電玩遊戲，攻佔全球大人和小孩的心。 （1）、文化創意產業特性： 何謂文化創意產業，源自創意與文化累積，透過智慧財產的形成與運用，具有創造 財富與就業機會潛力，並促進整體生活環境提升的行業（Frey, 2000；吳思華，2004）。 我國的文化創意產業包括了：視覺藝術、音樂及表演藝術、工藝、設計產業、出版、電 視與廣播、電影、廣告、文化展演設施、設計品版時尚、建築、創意生活及數位休閒娛 樂等13 項。文化產業包含的是傳統文化事業之中，特別具有可大量複製的產業，最典 型的是書籍出版、電視、電影等影音（劉大和，2003）。 文化作為一種公共服務與非商品的領域。文化產業則是指那些具有文化作為內容的 產業，其足以在市場與商品運作的領邏中封續運作。也就是說，前者文化服務在使用價 值（value）上有它存在的價值；後者文化產業則更進一步展現市場上的交換價值 （exchange value）（Trosby, 2001）。前者之施政基本理念在於文化事務的資金、人力必 須由政府提供，以滿足人類的「文化基本權」。由於人類的文化價值不能完全化約為市 場表現，對於後者（即可以產業化與市場化的文化產業）應該給予適當的輔導，最終仍 企盼產業能蓬勃發展以帶動相關的文化表現（劉大和，2003）。

但這幾年來文化或是福利等領域的非政府組織、非營利組織，也逐漸朝向產業化發 展，主要目的是為了獲取更多的資源，以便做更多的服務，並永續發展經營其組織 （Flew，2004）。此動機導因於民主社會中人們所意識的人權、社會服務、文化的範圍 越來越廣闊，因此需要政支持的範圍越加擴大，但囿於資源的有限，使許多民間團體思 考如何籍由產業的經營來維持運作，因此「產業」的概念也同樣出現在傳統非「市場部 門」（劉大和，2003）。 哪些屬於文化服務的服務？而哪些又該屬於文化產業的思考範疇？比如說對表演 團體的補助與輔導，似乎介於兩者之間。文化創意產業從產業的角度來思考，必然與原 有的文化角度有所不同，因此我們可以預測這兩種思維與邏輯的對話、衝突和互補，在 現實環境中將繼上演（Trosby，2001；劉大和，2003）。這其實與公視透過引進數位內 容與文化創意產業，以增加自籌款的問題類似，當節目生產也需要考量市場與利潤，而 且是很大的比例時，是否會與原來的文化創作衝突？ （2）、韓劇、公視與觀光旅遊結合： 近幾年，韓國文化歷史元素經長期播送，不同國家觀眾可跨越元素隔閡，已將文化 與商業融合，成為成功的文化創意產業。拜韓流之賜，韓國電視台去年節目的出口值節 節高升，去年韓電視出口額達4300 萬美元，合台幣約 14 億 6000 萬，比前年增加了 11.8%，其中連續劇就佔了 86%，韓劇是韓國電視最大的輸出品。 膾炙人口的韓劇《大長今》旅遊話題不斷，南韓公共電視MBC 揚州攝影棚特別復 原拍片場景，開放民眾參觀，水原華城也以視頻播放劇景，南韓觀光公社則新開張韓流 體驗館，網羅熱門韓劇、電影，讓哈韓族一償追星夢。韓劇奏效打響南韓旅遊，南韓景 點與觀光單位無不卯足勁增加韓劇看頭，頻頻為旅遊加溫，當紅的《大長今》在前一波 拍片地熱潮後，京畿道旅遊局特別印製《大長今》中文旅遊地圖，同時作為京畿道新一 季旅遊主題，大舉在台推廣。「韓劇運用優美的音樂、美麗的畫面強化戲劇效果，讓觀 眾融入其中，「大長今」走紅後再度帶起濟州島的觀光熱潮，劇中色彩鮮艷的服裝和美 食也是一大賣點（牟迎馨，2004）。 南韓積極向亞洲輸出韓劇，並打出「韓流觀光年」，南韓公共電視台MBC 的年度 時代劇《大長今》，在台灣、香港等地區收視開出紅盤，一波波長今旅遊人潮，催生出 「大長今文化村」，韓劇成功為南韓觀光開創一片天。 「大長今文化村」地處 MBC 文 化園區之中，佔地廣達2000 平方公尺，將在 12 月 6 日正式開放，南韓觀光公社指出， 文化村網羅御膳房、燒菜廚房、大殿、大妃殿、退膳間、獄舍、客舍、司饔院等劇中建 築，以及庭園、小橋與流水等片景，各場景均透過圖片說明與劇情介紹，引導玩家走過 長今故事（牟迎馨，2004）。 公共電視台年度文學大戲「寒夜」續曲「荒村‧孤燈」，在新竹縣竹東鎮燥樹排一 處偏僻山谷開鏡，由土角厝、茅草頂、原始林野組合的場境，彷如回返三○年代客家古 村落的氛圍（李青霖、劉廣義，2003）。「寒夜三部曲是作家李喬的長篇史詩作品，「荒 村‧孤燈」拍攝預算四千萬元，客家委員會補助一半經費，過去台灣拍八點檔連續劇，

往往戲完成了，景就拆掉了，沒有留下任何可資傳承的文化遺產，不少民間基金、地方 政府看好「寒」劇的深刻意義，目前苗栗縣政府就率先表示要提供土地，築實景拍攝， 期望未來戲完成後，能開闢成一個屬於台灣的文化村、觀光勝地。 （3）、公視戲劇與周邊商品行銷： 戲劇走紅後，也帶動周邊相關原著與商品的熱賣，同時也整合行銷的通路，例如台 視播出「流氓教授」收視長紅，林建隆原著《流氓教授》狂賣十幾萬本；連續劇「還珠 格格」電視小說（皇冠出版）（皇冠出版）也有十幾萬的銷售數字。華視「流星花園」 雖已下檔，但漫畫《流星花園》卻因此越賣越好，28 集每集約有五萬銷量。又如年代 電視台「大宅門」的好評，尖端出版社出版的《大宅門》電視小說不到一個月第一刷一 萬本已全部賣光光。韓劇「藍色生死戀」的賣書效果更為驚人，尖端出版社出版的《藍 色生死戀》電視小說竟然狂銷十萬冊（王蘭芬，2001）。 公共電視向來有改編文學作品的傳統，使許多原本不讀小說的人開始接觸文學，並 為原本銷量保守的文學類小說開創春天。如公視播出「大醫院小醫師」後，這本侯文詠 原著的《大醫院小醫師》（皇冠出版）雖然本來就已經賣得不錯，但因連續劇效應，硬 是又多賣了近十萬本。其他如公視率先播出引起收視熱潮的「人間四月天」效應，至今 徐志摩、林徽音、梁思成甚至部分民國初期文學界作品都還有長銷之勢（王蘭芬，2001）。 藉由文學作品改編上電視螢幕，也使得過去塵封於記憶中的文學作品，重新延展出 新的生命。「人間四月天」帶動一股徐志摩熱，使得作家琦君之原著在1990 年初版後十 一年，炒熱了書市的買氣。據出版商洪範透露，「橘子紅了」過去十一年共計售出千本， 但自從被投上螢幕之後，到2001 年七月已經印製二十一刷、四萬兩千本，正朝向五萬 本大關邁進。也就是短短時間內，原著銷售量就比過去十一年超出好幾倍！而這背後， 不僅靠製作的精緻，更有的強力極多元的行銷策略，炒熱話題、也打響了知名度（曹琬 淩，2002）。 今年電視金鐘獎首次設置「年度電視節目行銷獎」，公視入圍的「張愛玲傳奇」不 僅受到文化界人士高度矚目，也掀起一般觀眾探討張愛玲的熱潮，呈現節目播映、書籍、 視聽產品、周邊相關產品（如唱片、贈品、海報、專屬貨架）、視覺（如手機下載影音）、 聽覺、活動(文學座談、國際書展)等等多元化的衍生空間，使後續的視聽產品銷售，遠 遠超越原先設定的銷售量（李怡芸，2004）。像 DVD 產品銷售方面，光是家用版共計 銷售超過1 萬套、約新台幣 1 千 1 百多萬元。因為改編自文學作品，宣傳策略也突破以 往連續劇只在影劇版宣傳的限制。以編劇為主軸與平面媒體合辦座談會、舉辦劇裝靜態 服裝展、動態服裝秀等等，將議題打入生活、副刊、家庭、婦女版面，增加宣傳廣度。 另外也在全省誠品書站免費贈送二萬書卡，與台北捷運淡水線34 個車站的燈箱宣傳， 吸引大都會女性上班族（曹琬淩，2002）。 為達成公視逐年提升自籌款的目標，與企業結合的行銷策略，更可減少製作成本， 例如「橘子紅了」找到統一超商的贊助。公視原本為7-ELEVEN 剪輯出的片尾贊助短片， 統一超商的商標非常明顯，不過統一超商看過短片之後，訝異於本劇唯美的畫面與品 質，主動要求把廠商Logo 拿掉，改為邀請觀眾一起欣賞好戲的訴求（曹琬淩 2002）。

長榮航空與公共電視簽下一千萬元胎幣的合約，贊助該台攝製「時時關懷美麗的福爾摩 沙」生態短片，內容以介紹台灣稀有的植物、動物、昆蟲、佗類、地理景觀與海洋生物 為主（于立平，2000）。 （四）、主要研究問題意識： 從上述文獻與理論可知，公視要在短時間內暫時增加自籌款的機會，必然是要往數 位內容與文化創意產業的方向走。而相對的，發展數位內容與文化創意產業的過程中， 公視或許可以在影視文化的生產製作看成是一座橋樑、一個平台，讓更多的創意可以在 這個地方展現（Kerschbaumer, 2004），不過因此引起的商品化危機，也值得繼續注意 （Napoli, 2003），因此幾個問題是本研究將進一步探討的： 第一、公視目前數位化的進度如何，包括傳輸與製作？公視已經在自已的網站上與 中華電信的MOD 服務中提供隨選視訊服務，是否還能夠讓數位內容作品在 不同的數位平台上播放，例如手機，有無技術或經費的任何困難，而國外公 共電視是否有具體的解決建議與例子？ 第二、韓國的影視產業製作經常會與其觀光事業結合，拍攝場景在節目製作上映 後，將經營成為觀光旅遊的景點，或是與形象良好的企業在行銷通路上做異 業結合。過去公共電視曾經製作多部文學大劇，例如「寒夜」，花費不少資 源在場景的設置，公視的文學戲劇如何結合地方特色，發展觀光與影視產 業？ 第三、不管是數位內容或是文化產業，「創意」如果能夠加入在策劃、製作與行銷 是節目能夠成功的因素（Flordia, 2002），公共電視內部是如何產製與決定一 個節目？組織與團隊內部如何溝通，是否能與社區與一般大眾有更多的互 動，而數位媒介，例如網路，又扮演什麼角色？ 第四、為提高自籌款比例，公共電視的製作是否會過度的走向創意與產業經濟，再 度成為文化商品，落入市場機制的運作，而失去文化、多元、傳播近用等為 目標的非營利公視，彼此間在推動上是否有任何價值與方法上的衝突，如何 建立一個能兼顧文化、多元與創意經濟的公共電視？ 四、 研究方法、進行步驟及執行進度 （1）、公視網站與內部資料、其他國家公視網站及其他相關資料： 公視現有網站（www.pts.org.tw）其實已經有相當豐富的資料內容，包括從 1998 年 創台到現在的詳細年度財務支出與收入表；歷年來所有的經典網站，有兒童、文學戲劇、 文化藝術、紀錄片與原住民特區等節目資料，本研究將挑選幾個典型個案，討論節目企 劃行銷策略。 同時，公視網站本身就是一個互動多媒體，透過觀察網站上討論區活動、公視網路 商品的銷售、教育資源與學生及學校間的互動、影音專區的線上串流影音收看，討論公 視如何經由網站的互動性，讓閱聽人可以直接在線上收聽數位節目內容，與販售DVD

與其他周邊商品，落實數位容與文化創意產業的程度。另外，也將比較英國BBC、日本 NHK 與韓國 KBS 的網站，了解其他國家的公共廣電媒體，是如何透過網際網路來增加 節目內容的行銷與閱聽人的互動。 （2）、深入訪談與焦點團體法： 除了以觀察法實地了解公共電視的運作外，也將透過深度訪談與相關員工主管對 話，以瞭解受訪者的所思所想和情緒反應、他們生活中曾經發生的事情、他們的行為所 隱含的意義。由於觀察往往只能看到或聽到被研究者的外顯行為，很難準確地探究他們 的內心世異；而談訪卻可以進入到受訪者的內心，瞭解他們的心理活動和思想觀念（陳 向明，2002，p228）。本研究共訪談大約二十人相關工程、節目與行銷員工與主管，每 次大約一至二小時。 五、 結果與討論 （一）、資金來源 由於公視營運經費來自政府撥款固定為九億元，因此自籌款部份的比重就越來越重 要，在目前的結構比例中，由於今年八大、東森電視台以及康寧護校在上半年後均不再 續租，因此影棚的租金減少幅度最大，預估至少有數仟萬元；另外由於大環境經濟不景 氣，數位商品銷售與個人小額捐款在這一年中也呈現停滯，目前比較著重在開發新的企 業贊助，不過募款壓力也是越來越大。 目前各部門預算分配優先順序是由主管會報，包括總經理與部門經理討論，最後交 由董事會決定。例如轉播棒球賽、年度大型戲劇、人事退休金…等的排擠問題。 （二）、節目製作與經費 公視節目部門平均一集的製作經費從數萬元到數佰萬元不等，年度戲劇的成本才有 數佰萬元，其他類似的節目從幾萬元到數十萬元不等，不過大都比商業電視台同類型節 目高。節目部是公視經費使用高的部門，每年有數億元的預算，目前每年的節目類型比 例、經費規模、人員配置等，大都是由節目部經理與主管會報決定，除非是製作年度大 戲的製作人，一般公視編制內的製作人大都沒有參與決策的權力。 製作人與節目部同仁，均有感受到製作經費減少的壓力，今年尤其嚴重，不斷的被 要求要減少不必要的開支，或想竟各種方法節省製作經費。例如：目前節目部相當多的 人力來源是編制外，沒有一般員工應有的福利，更可節省未來退休金等問題，不過對節 目部的人力品質卻有很大影響，不易留住人才。 目前節目考核與每日播出時間是由企劃部所決定，尤其是在公視預算有限的情形 下，那些因素會決定節目的去留？是否有一套SOP 可以讓節目製作人有依據？其他因 素，例如企業贊助、數位商品…等是否會影響？由於節目製作預算吃緊，如果節目類型

比較容易受到企業贊助，或是未來較有機會製作數位商品販賣，例如王建民球賽、年度 戲劇、英語節目等，相對之下，比較容易有播出的可能。如果製作成本過高，或是未來 轉化為數位商品的可行性低時，例如：「五年三班」、「別小看我」，則不易持續播出。 （三）、企業贊助問題 幾乎所有的自籌款都是由行銷部負責，目前每年大約有三至四億，而隨著外在經濟 景氣問題，以及部分企業期望產品露出，而公視無法配合，目前自籌款越來越不易達成 目標。 目前公視內部有「節目製作準則」，不同節目型態的標準並無不同，不過通常節目 戲劇等對企業與政府單位的贊助，比較有可討論的可能性；而相對之下，新聞內容則比 較不願跨出那一步，以維持獨立自主。 雖然在增加自籌款的壓力下，節目與行銷部門還是獨立運作，行銷部門並不會在節 目一開紿企劃時，便參與內容的規劃、角色、贊助、數位出版等，進而影響節目類型與 內容。目前由於預算短缺問題才剛開始，因此節目部門與負責自籌款的行銷部之間的不 一致還不是很明顯，但如果隨著節目製作經費不斷短少，未來將會有更多節目製作時， 會被要求有企業贊助與商品銷售的可能。 （四）、新聞製作與倫理問題 今年開始，新聞部門中也有感受到預算緊縮的問題，不過在訪談過程中，相對於節 目部，新聞部門的問題似乎沒有那麼明顯，包括每日的新聞採訪、「紀錄觀點」、「我們 的島」等，預算分配還在合理範圍。 在公視自籌款日益增加的情況下，第一線的公視媒體工作者，確實有感受到公視自 籌款不足，但目前並沒有需要配合行銷業務的壓力。在面對行銷部門的壓力時，節目與 新聞的自主性尚能堅守。不過有時記者也會有內化與自我審查的壓力，例如：報導爭議 性的教改問題等，或是公視新聞部門在報導相關的企業主、政府與立法部門時，也會擔 心預算審查或企業贊助的問題。 未來當公視與其他華視、原住民電視、客家電視組成公廣集團，目前內部擔心標準 是否不同？例如新聞部對華視置入性行銷的疑慮，而如果客家與原住民電視台的預算還 是來自委員會，是否會對公視新聞部的獨立性產生壓力？ （五）、跨國合製與觀光合作 跨國合製可以擴大國外市場，但卻不一定能節省經經費，有時還可能增加預算。另 外，跨國合製通常可能預到人力協調、節目內容共識、版權的分享、經費分攤比例等問 題，不過在2006 台灣公視舉辦過 Input 的國際會議後，公視有比較多的跨國合製影片與 參展的機會，目前公視每年大約有二到三部與國際合製的影片，且大都為紀錄片。

韓國公視透過結合觀光帶動全球韓流的熱潮，泰國則是透過好萊塢電影取景，發展 觀光產業。前幾年公視年度戲劇每集有數百萬的製作經費，曾有討論是否可能將戲劇場 景的保留，例如：「寒夜三部曲」，並與觀光資源合作。不過由於缺乏更高行政層級的統 籌支援，文建會、觀光局與各地方文化單位的意願不高，而公視也沒有額外的資源維持， 從韓國與紐西蘭的例子，政府應該介入，整合相關資源，發展類似影城概念的拍片場景， 光靠公共電視的預算是無法達成的。 （六）、公視數位化與網路基礎設施 公視目前的網路頻寬大小約為三十至四十M，目前並不自行提供線上收看、VOD 收費等機制，只有部份影片透過hinet 網站播出，Creative Common 在各方期待下，終於 在七月中旬上線。公視也已體認到網路互動介面的優勢，例如，夠讓更多民眾與節目製 作有更多互動的可能，以了解閱聽人對節目的認識、喜愛和參與程度？將要把原本的「資 訊部」擴大為「新媒體部」，不過就訪談了解，目前可能提供的資源仍有限，很多資訊 網路系統的擴充都還是在書面作業，以目前公視的財務狀況，不太可能有太多資源投 入，除非有特別預算，不過目前立法院剛通過的數位化計劃中，並沒有包括太多與網路 有關預算。 目前立法院剛通過公視數位化設備硬體預算，主要包括：HDTV 數位影棚的建制、 第二單頻網、DVBH 試播、公視內部的數位平台等，將可提供公視節目影片數位化，並 可準備支援民眾直接從網站收視與查詢。不過此計畫並不包括所有營運時所需的軟體預 算，也就是公視必須自行籌措HDTV、DVBH 的節目製作預算，對財務吃緊的公視來說， 勢必排擠到其他節目製作經費。 在製作相關節目時，部分節目內容將會考量後續數位商品可能帶來的收益，進而影 響到主題選擇與報導方式。公視目前試著將現有的影片製作成數位資料庫，例如：「下 課花路米」以及「古典魔力客」，並銷售給國小做為九年一貫教材。不過目前最大的問 題，是節目內容版權問題，不管未來要提供CC 給全民免費使用，或是發展數位商品， 目前公視並沒有擁有大多數節目內容的版權，尤其是音樂與人物肖像權，這是未來公視 在製作節目時必須同時考量的。 六、 研究計畫自評 本研究從公視網站與內部資訊，分析從1998 年創台到現在的相關財務分配、節目 網站資料、數位商品銷售與行銷策略等；了解公視目前數位化設備如何運用在內容製 作，觀察節目創意如何從發想到落實。另外，深度訪談相關公視內容員工主管，了解公 視未來在創意行銷，或是數位化製作與通路等的相關計劃，討論強調產品行銷是否會對 節目內容的文化本質有衝突？ 本研究透過訪談公視不同組織階層部門共十九位主管、製作人與第一線員工，對整 個公視目前在如何決定節目預算分配、數位商品販賣與企業贊助等，收集到完整的第一

手資料。受訪者中大多數均能不受影響的回應問題，多位員工並對目前公視現況提出建 設性的批評，同時透過彼此的交叉訪談，以檢驗受訪者的可信度。 公視電視在歷經八年的小而美經營後，目前正面臨轉型的時候，尤其是將與華視、 原住民電視、客家電視與宏觀整合成為公廣集團，如何發揮綜效，將會影響台灣公共電 視未來的走向。本研究從數位內容與文化創意產業的問題切入，對公視內部可提供自我 省視的資料，同時也讓外在更了解公視在有限資源運作的艱難。 中文參考文獻： 1. 丁惠民（2003）。〈看誰引領數位內容風潮﹖--國外經驗的對照與借鏡〉，《電子 化企業:經理人報告》，50，民國 92.10，頁 48-52。 2. 于國華（2003）。〈文化．創意．產業--十年來臺灣文化政策中的「產業」發展〉， 《典藏今藝術》，128，民國 92.05，頁 46-49。 3. 方千雲（2003）。〈國外數位內容成功案例集錦〉，《電子化企業:經理人報告》， 50，民國 92.10，頁 66-69。 4. 王蘭芬（2001-08-30）。〈小說上 視銀子滾滾來〉。《民生報》，CS2 版/銀色發燒網。 5. 牟迎馨（2004-10-25）。〈韓劇大長今 掀旅遊熱潮〉。《民生報》，B6 版/戶外旅遊。 6. 何玉婷（1999）。國立臺灣師範大學/大眾傳播研究所/88/碩士 公共電視台的整合行銷傳播應用研究 7. 吳思華（2004）。〈文化創意的產業化思維 (下)〉，《典藏今藝術》，137，民國 93.02， 頁 134-137。 8. 吳思華（2004）。〈文化創意的產業化思維 (上)〉，《典藏今藝術》，136，民國 93.01， 頁 114-117。 9. 吳啟綜（2004-09-28）。〈優質孽子 賺贏台灣霹靂火〉。《民生報》，C5 版/超Hot星特 區。 10. 吳啟綜（2004-11-25）。〈電視金鐘行銷術〉。《民生報》，CS2 版/銀色發燒網。 11. 李光輝（2000）。〈公視集團的需求與建構--平衡稀釋商業電視造成的弊病〉，《廣 告雜誌》，139，頁 56-57。 12. 李怡芸（2004-01-11）。〈張愛玲顯學〉。《全通路發燒星報》，4 版/藝界人生。 13. 李青霖、劉廣義（2003-07-01）。〈「寒夜」續曲開鏡 重現客家古村〉。《聯合報》， B6 版/文化。 14. 李彥甫（2004）。〈鑑賞、融資、完工保證--發展數位內容產業的財務三部曲〉， 《通訊雜誌》，120，民國 93.0， 頁 79-82。 15. 李美惠、李盈穎（2002）。〈文化產業是臺灣的未來--專訪亞洲大趨勢研究所創辦 人暨所長馮久玲〉，《商業周刊》，773，民國 91.09.16-09.22。

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