營造學習型組織學校：
教育行政人員應有的體認與策略
討論人：秦夢群國立政治大學教育研究所所長
組織如同百川，必須時時有活水注入，而學習即是使其能力 不斷蛻變，以因應時代潮流的不二法門。 在提到學習型組織學校之前，茲先探討學習型組織的意義與 特徵： 對於學習型組織的定義，國內外的定義如下：Senge（1990） 認為，所謂「學習組織」（learning organization）乃為組織中的個 體能不斷的交互學習，以完整的解決組織問題，並促使教育人員 心悅誠服的對問題解決方案接納，同時也因對「思考力量」（idea power）的尊重，創意的思維能不斷的擴散於組織，以使整個組織 成為學習的文化，組織不斷注入活水，學校或教育行政組織在成 員的相互學習中，更新組織傳統，達到組織發展的目的；Senge 亦指出，有效學習型領導能夠激發組織成員加強學習，延伸這種 學習型領導將激發學校組織成員之間的相互學習，產生校長、老 師與學生彼此良性溝通機制，而形成整個學校的學習氣氛與文 化，稱之為學習型組織（Senge，1990；郭昭佑、陳美如，民 84； 黃乃熒，民 84）。 Garvin（1993）指出，學習型組織係指組織精於創造、獲取以 及轉移知識，並修正組織行為以反應新知識與新視野。 Robbins（1996）指出，學習型組織乃指一個組織，已經發展 出對環境與改變的持續能力。 孫本初（民 84）認為，學習型組織是種全體動員的學習，其 學習的層次從個人、團隊、擴及至組織全體，而學習的歷程是動 態的、持續的、並無終止的極境。 高淑慧（民 84）指出，學習型組織是種心靈的轉換，即成員在組織中透過心靈上的潛移默化，由工作中活出生命的意義，獲 得真正的學習。透過學習，重新創造自我，認知這個世界及自我 與世界的關係，具備關照全體的能力及擴展創造未來的能力。 吳清山（民 86）認為，學習型組織係指一個組織能持續不斷 的學習，以及運用系統性思考從事各種不同的實驗與問題解決， 進而增強個人知識與經驗和改變整個組織行為，以強化組織變革 和創新的能力。 綜合中外學者的看法，學習型組織的定義歸納下來有以下幾 個重點：一、學習型組織追求新知，以因應變革。二、學習型組 織重視團隊工作的方式。三、學習型組織重視系統性思考，以觀 照整體解決組織問題。 關於學習型組織的特徵，中外文獻中較具代表性如下： Mumford（1991）指出，有效學習組織學習必須建立在個人學習之 上。持續性的以工作為中心的學習，是建立在交互作用、實務、 整合、以及重複的連續過程。學習型組織應針對改善個人能力， 進而認識及利用學習機會。
Isaacson & Bamburg（1992）指出，學校欲獲得有意義的變革 以及轉換成為自我更新的學習型組織，必須發展五項修練：1.自 我超越；2.改善心智模式；3.分享願景；4.團隊學習；5.系統性思 考。 Otala（1995）指出，學習型組織包括下列要素：1.了解組織內 部優點、缺點以及威脅；2.開放式管理；3.流線型組織運作過程； 4.團隊精神；5.終身學習的理念；6.免除焦慮；7.充分授權；8.成員 具有持續致力於改進的動機。 楊碩英（民 85）指出，要在變化快速而複雜環境中，邁向學 習型組織必須以五項修練以提昇兩套基本能力：其一、應變的能 力，以「改善心智模式」、「團隊學習」與系統思考為主；其二、 實現內心偉大願景、自創未來的能力，以「自我超越」和「建立 共同願景為主」。 黃淑馨（民 86）指出，學校成為學習型組織，是教育改革的 基本要件。其發展策略如下：1.有計劃促進學校教育的革新，建 立學校共同願景；2.重視教學領導與教學視導工作；3.建立學校成
為學習社區。 吳清山（民 86）認為，學習型組織之特徵，可歸納如下：1. 持續的學習；2.系統的思考；3.開放的文化；4.工作的激勵；5.不 斷的嘗試。 綜合上述中外文獻，對於學習型組織的特徵可歸納為以下幾 方面。在學習方面包括：持續不斷的學習、團隊學習以及終身學 習理念；在組織方面包括：良好的組織文化、進步的文化、開放 的文化、免除恐懼、支持的氣氛等等；在個人方面包括：成就動 機、專業能力提昇、自我超越、改善心智模式、系統思考等等； 在環境方面包括：資訊流通、感應環境、資源的利用等。換言之， 學習型組織在學習方面，抱持的是不斷學習的信念；在組織結構 方面，秉持的是良好的組織氣氛與組織文化；在個人方面，堅持 的是自我的超越與專業的提昇；在目標與環境方面，則是願景的 塑立與環境的感應。 綜上所述，可知學校要成為學習型組織，應該具備以下的條 件：1.明確可行的目標：使得組織內的成員能夠清楚了解組織的 方向，而目標的設定則由領導者與成員共同努力產生。2.良好的 組織文化：使得成員能共同建立願景，以達成團隊學習的目標。 3.流暢的資訊系統：使得成員因資訊的完備而作系統性思考，並 不斷的反省與思考。4.自我超越的個人：組織若想有強大的競爭 力，成員自我超越的意願極為重要。他們在鼓勵創新的團體中， 互相衝擊以改變既存的心智模式，以使組織脫胎換骨。 教育行政人員掌控學校的日常經營，其作為往往決定學校是 否能真正成為學習型組織。根據研究（如 West，1994；Kerka，1995） 官僚作風、科層體制、單向溝通、與獨裁的領導行為，皆是學習 型組織的殺手。它們造成學校成員因為無力感而拒絕學習，進而 無法改變其心智模式，養成狹隘的視野，而組織的創新能力遂大 為減弱。 因此，若說教師是學習型學校的行動者，則行政人員則扮演 催化劑的角色。教師即使再想創新，但多半抵不住大環境的牽制。 若想使學校蛻變為學習型的組織，則需教師與行政人員緊密結 合，如此才能收點睛之效；而後者的發動意願相當重要。綜而言 之，行政者可採以下幾種策略，以誘導教師共創學習型組織：
一、培養學校成員系統性思考的能力 顧名思義，系統性思考係指各種能洞察資訊與事件的關連 性，透過整體的思維結構，以了解組織各種行為的變化過程。在 此後現代社會中，不但價值多元化、資訊多樣化，組織也開始呈 現開放化的趨勢。若秉持以往單線或片段的思考方式，整個決策 過程必定僵化，而形成制式的本位主義。因此，本持宏觀的思考， 才能跳脫窠臼加以創新，開展出組織的新風貌。 系統性思考的特質在整體洞察現象之呈現。即以體罰學生為 例，以往片段局部的思考即在「學生不聽話就應加以撻伐」的邏 輯上；此種看法在日漸多元化的社會中已不被接受。因此，組織 成員應從整體性出發，系統性思考此種現象。考慮因素包括教師 的態度、學生背景、體罰的正當性，乃至其他處置方式的可能性 與適切性等。不能說學生不聽話就應加以體罰，其中諸多考慮因 素，皆應列為系統性思考的洞察過程中。 二、團隊學習的實踐 在我國學校的文化中，教師每天忙於教學，鮮少願意對現狀 加以檢討後改革。此時，行政者必須起帶頭作用，結合教師、家 長，甚而學生，共同為學校日後發展共同努力。其基本態度是聽 取每位成員的意見，並鼓勵提出新想法、新觀念，以帶領組織走 出瓶頸。在過程中，各種技術可加以採用，其中如腦力激盪術（brain storming。特色在最初階段由成員提出各種看法，其他人不得加以 論斷），皆可使成員在自由的心境中提供所見，進而找出解決問 題之用。例如在解決校園暴力問題上，學校成員除提供己見外， 尚可向校外專家或相關資訊來源（如網路）加以請教。也唯有透 過團隊學習的方式，所產生之策略才較能符合多數人的期盼。他 可能並非最好，但所產生之反彈較小且較具創新性。 三、激勵成員自我超越 當學校成員初進組織時，多半懷抱不同程度的理想。然日久 天長，在僵化的環境制度下，多半最後胎死腹中。基於扮演催化 者的角色，行政者應提供不斷的刺激與學習機會，鼓勵成員在不 同議題上自我超越。其中，容忍誤失與錯誤極為重要。此因在自 我超越的過程中，必須有新的嘗試，失敗在所難免，行政者應適 度加以鼓勵。
在此過程中，成員必須先經由摸索後才能有創新理念。基於 此，行政者適時的提供資訊就極為重要。在多元化的社會中，各 種聲音充斥坊間，然而組織成員卻因客觀因素限制而無法完全接 受。行政者可以藉行政之便，盡力搜求資訊，如此才能在充分溝 通的管道中，求出最佳的策略。 以往學校成員不是不願學習，而是當其嘗試時，多半未受到 行政者的幫助，甚而遭受抵制。為激勵學校成員自我超越，其任 何之求新的行為，皆應受到肯定，如此才能產生強烈的動機，一 起為學校建立共同願景。 最後，學校行政者必須要注意的是，學習型組織的最終目標 乃在建立「雙圈回饋組織」而非「單圈回饋組織」。後者僅是例 行性的學習完成組織目標（如體罰會被家長告，所以不要做）； 前者是利用過往經驗，重新學習以建立新組織目標、價值，使組 織做基本上的改變。即以體罰為例，家長抗議只是引子，接下來 的學習過程可能包括是否應體罰，學校新作法之建立等。也唯有 如此，才不致頭痛醫頭，而真正符合多元社會的潮流。 參考文獻 吳清山（民 86）。學習型組織理論其對教育革新的啟示。國教月 刊，23(2)，60-68。 孫本初（民 84）。學習型組織的內涵與應用。空大行政學報，3， 1-17。 高淑慧（民 84）。學習型組織之研究。國立政治大學公共行政研 究所碩士論文。未出版。 秦夢群（民 82）。教育行政理論與應用。台北市：五南。 秦夢群（民 86）。教育行政－實務部分。台北市：五南。 郭昭佑、陳美如（民 84）。一個發展性的概念－學習型組織對教 育行政領導的啟示。研習資訊，12(6)，60-63。 黃乃熒（民 84）。一個發展的概念－「學習性領導」在教育行政 上的啟示。教育研究資訊，3(1)，64-74。 楊碩生（民 85）。學習型組織 Q&A。輯於齊若蘭譯，第五項修練 －共創學習經驗。台北市：天下文化
