初任校長學校領導之結與解－以某某國中為例
黃貴連 國立暨南國際大學教育政策與行政學系博士研究生 臺中市立北新國民中學候用校長一、前言
面對現今教育現況的複雜，隨著 環境與時間的不同，在領導行政作為 上 也 須 要 調 整 ， 事 情 因 果 非 單 一 面 向，這樣細節性複雜的動態決策處理 過程對校長而言是一大課題，而初任 校 長 能 否 在 受 過 八 週 校 長 儲 訓 課 程 後，就學理運用於實務，就過去行政 經驗轉化為領導作為，對初任校長更 是一大挑戰。 而日前幾件新聞媒體事件，爆發 初任校長自承經驗不足，領導出現問 題，將願意勇於面對，以最大誠意改 進 ， 然 過 程 中 早 已 讓 學 校 及 自 己 受 傷，這些事件著實令人惋惜。研究者 目前為候用校長，對初任校長學校領 導之議題備感興趣，期望能藉由採半 結構式訪談研究方式對大大國中初任 校長學校領導進行個案研究，並透過 冰山模式分析來探討問題之所在，對 初任校長提出具體的建議。二、冰山模式的內涵
漢 諾 瓦 保 險 公 司 總 裁 歐 白 恩 曾 說：「人們在未受外力控制的情況下， 常以為自己的思考是自由的，但事實上 卻被一種更深藏不漏的束縛所囚錮，那 就是人們只以一種方式看世界」（引自 Senge, 郭進隆譯， 1994），我們的思考 常深受限於自己的知識、瞭解及看法而 不自知〪若我們對同一件事情有不同 解讀，所採取的態度與行為就有所不 同，也就是說，人類並非根據真正事實 產生反應，而是根據他們內在所架構對 事實所描繪的景象，而「內在架構」就 是 Peter Senge 於《第五項修練》所提 的心智模式，心智模式影響了我們的認 知，進而改變了我們的行動。 我們一般人的思考常局限於事件 層次，在彼此互動過程中也常被事件層 次 所 左 右 ， 本 研 究 藉 由 冰 山 模 式 （Iceberg Model）如圖 1，來分析事件 層次下的複雜情況是多重層次的。假若 以「事件」的表象層次來詮釋發生的事 情，就容易採反應式的回應方法處理， 事情仍會不斷地重複發生，未能解決。 若我們根據「行為的模式」第二層次提 出看法，就可以察覺到較長期的趨勢。 而在冰山的第三層為「系統結構」，是 最 強 而 有 力 而 具 創 造 性 的 （ Senge, 1990），在這一層次我們可以分析我們 的行動如何與他人或這世界互動，而系 統結構的形成乃是建築在我們所形成 的心智模式上。一旦我們看待外在的想 法不同，我們的結構改變了，結構影響 行為，我們的行為也就不同了，行為不 同所產生的事件結果就不同。 研究者就冰山模式的層次，藉由訪 談事件相關人，從訪談資料去歸納分析 事件表象下的行為模式、系統結構、心 智模式，讓整件事的「結」能獲得真正 的「解」。圖 1 冰山模式
三、案例與研究問題
(一) 案例 臺中市大大國中傳出校長和老師們 鬧不和，總務、教務、學務總辭的窘境， 眼看剩下兩週就要開學，課程、導師安排 卻都還沒有著落，市府教育局到學校召開 校務會議，希望協助解決問題，會中原本 希望直接抽籤決定行政職務，卻有老師當 場要求換掉不適任的校長，最後雙方未達 共識散會。 大大國中傳出校長行事風格有爭 議，有老師指出，校長不但擅自決定學校 英文名稱、用代課老師擔任組長，還曾情 緒化飆罵下屬等情形，去年教務、學務行 政總辭，只好用抽籤決定行政職，過了一 年狀況沒有改變，雖開學在即，卻仍有教 務、學務、總務主任等九個懸缺未補，教 育局多次派員協商也未果。 市府教育局長官、市議員、大大國中 家長會長及家長會成員等人，與校長、老 師進行校務會議；會中有多名老師直言， 老師不願接行政職，不是因為業務繁瑣， 而是無法與校長共事，很多老師從行政職 下來，心裡都有創傷，用抽籤方式不但無 法保證抽到適當人選，更等於確認敵對關 係。 校長會調走，他們在地的老師還要努 力一、二十年，根本問題沒解決。教育局 長官表示，學生和校務推動最重要，著重 在政策面的推動，會要求校長多溝通。林 校長原本打算直接抽籤決定人選，後來也 讓步用推舉，最後更聲淚俱下，表示自己 為初任校長，行政經驗不足，個人去留交 由局裡決定，她知道老師們願意提出問 題，就是希望她更好，深深一鞠躬向大家 道歉。最後雙方仍在沒有共識的情況下散 會。 (二) 研究問題 1. 探究大大國中新聞案件其問題出 在哪裡？ 2. 探究林校長任滿一年即發生行政 團隊總辭，問題出在哪裡? 3. 探討林校長領導風格與人格特質 與此事件有無相關聯？ 4. 探究初任校長在校內組織氣氛之 經營與尋求學校能見度之間，如何 內外兼顧？或內外處理有其階段 的先後性？四、訪談結果與討論
(一) 訪談結果 本研究訪談主要以半結構式的訪 談方式進行。研究訪談對象為大大國 中林校長周邊相關人員，包括學校同 仁、行政團隊成員、教育局曾共事長官 ， 並 訪 談 過 去 其 擔 任 主 任 時 的 組 長、校長儲訓班同學的現任校長，以 及曾到校輔導林校長校務經營的退休 校長等 6 位，透過現任學校同仁、過 去行政夥伴、教育界的同學校長，以 及教育局長官和退休的輔導校長等各 種不同層面訪談蒐集資料。訪談的目 的為了解校長的校務經營、與行政團 隊夥伴相處以及與人相處互動情形， 以便整理其中關鍵之因素。訪談內容 著重受訪者對大大國中新聞案件的看 法、林校長的領導風格與人格特質。 訪談的方式則以親自拜會受訪者或以 電話進行深度訪談，進行時間每次以 半小時至兩小時不等。有關受訪者相 關資料如表 1。 表 1 受訪者基本資料 受訪者 性別 身分 01 女 大大國中專任教師 02 女 大大國中教師兼主任 03 女 教育局長官 04 女 組長 05 男 現任校長 06 男 退休校長 1. 校長的校務經營 「注意表面小細節，卻在大事不做 決策(主管會報或導師會報所提議之 事，常懸而未決)」(01)。「常外出行蹤 不明，未做校務明確的指示，常外出卻 未告知職務代理人，連重要的場合(如 畢業典禮預演)也未交代」(02)。「做事 沒重點，卻又固執行事」(01)。「擔任輔 導主任時，感受到其固執的性格，對組 長的意見不採納，堅持她要做的事」 (04)。「感覺校長都在忙校外公關，在學 校很少看到校長，更別說與老師互動 了」(01)。「一位臨時受託兼任總務主任 的教師，得不到校長的協助與支持，只 感覺校長會規避責任，工程協調會也不 出席」(02)。「曾共事過，她會犯些小錯， 至於大錯倒不至於，要能多溝通，改變 領導風格及決斷力，就能避免造成今天 的局面」(03)。「上級的公文下達一定要 求下屬行政老師執行，認為他是依法行 政，徹底執行上級的命令，沒有商量餘 地」(06)。「不信任學校主任組長，校務 沒有分層負責，事必躬親管得太多」 (06)。 2. 與行政團隊夥伴相處 「 未 感 受 其 真 心 對 待 與 信 任 」 (02)。「有辱罵兼職行政教師之事，還 有卸職的組長因壓力過大出現免疫系 統的疾病，也有導師也曾被不留情面 的指責」(01)。「其擔任主任時，讓處 室同仁感覺並非夥伴關係，而是上、 下關係，仍會請處室組長吃飯，但未 曾有辱罵處室同仁情事發生。」(04)。 「隨然循規蹈矩，但是人際關係溝通 協調不良」(06)。「對於校務要求太嚴 格，造成行政人員及教師反彈」(06)。 3. 與人相處互動情形 「林校長在我們學校擔任組長時 與人互動少，擔任主任時與其他處室 主任相處平淡，感覺普通，對人平淡、 非熱情型的人物」(04)。「與人的互動 性不夠、擔當也不足，有獨善其身的 特質」(05)。「在局裡服務與人互動不 多，多是默默自己做自己份內工作， 碰到工作的困難點並不會主動積極求 助，可能她覺得會顯現能力不足吧!」 (03)。「校長比較固執，不懂得變通」 (06)。
(二) 冰山模式分析 以下就從冰山模式的「事件」、「行 為模式」「系統結構」、「心智模式」四 個層面來分析本個案事件層次下的複 雜情況。 表 2 冰山模式分析表 層 面 問題 備註 事 件 發生甚 麼事 1.學校行政總辭，無 人願與校長共事。 2.由教育局、民代、 家 長 會 長 收 拾 局 面。教育局協助協 調行政團隊，並派 督 學 不 定 期 到 校 督導，行政人員如 有 不 滿 之 處 可 透 過 督 學 跟 校 長 溝 通。 媒體上 所報導 的事件 面 行 為 模 式 甚麼事 正在發 生？ 關係疏離：一般教師 未感受到校長治校 的用心，覺得她常不 在學校，彼此間沒有 太多的互動交流；行 政團隊也未感受到 校長真心對待及信 任，有時遭受辱罵， 心靈受創，而逐漸不 願與其共事。 訪談該 校專任 教師與 兼職行 政人員 所得的 資訊 趨勢是 甚麼？ 校長是過客：現今校 長任期最多 8 年，已 沒 有 所 謂 萬 年 校 長，教師認為校長是 過客，再加上教師自 主權的提高(教師會 的成立)，學校同仁 不認同校長的領導 時，覺得學校需換校 長是想當然爾之事。 甚 麼 改 變 已 經 發生？ 1.行政團隊瓦解：校 長 到 校 服 務 滿 第 一年，教務處、學 務處即總辭，導致 學 校 兼 職 行 政 職 須 以 抽 籤 方 式 處 理。 2. 學 校 同 仁 對 校 長 不認同：就算校長 層 面 問題 備註 忙於校外公關，但 同 仁 並 未 因 其 努 力 而 肯 定 與 認 同 她；彼此關係的疏 離，再加上情緒未 能掌控好，出現辱 罵同仁的情形，更 撕裂彼此的關係。 系 統 結 構 甚 麼 影 響 這 個 模式(例 如 : 政 策 、 法 律 、 物 理結構) 1.忙於公關外務，疏 於 與 學 校 同 仁 建 立起夥伴關係，陷 自 己 於 內 部 的 孤 立無援。 2.人格特質: 雖循規 蹈矩，但是人際關 係 溝 通 協 調 不 良，比較固執不懂 得變通〪 3.校務領導：不信任 學校主任、組長， 校 務 沒 有 分 層 負 責，事必躬親管得 太多，對校務要求 太 嚴 格 造 成 行 政 人員及教師反彈。 4. 第 二 年 採 行 政 抽 籤 讓 行 政 效 率 更 低落。 訪談退 休校 長、 同儲訓 班校長 這些部 份的相 關聯性 是甚 麼？ 1.教師：內部組織(物 理結構)是期待由 下而上，先穩定內 部 基 本 再 發 展 向 上 的 外 部 公 關 的 改制目標(政策)。 2.校長：著眼發展外 部公關(政策)，輕 忽 內 部 組 織 的 基 本，最後用抽籤方 式(法律)解決內部 組織問題，只有瓦 解之途。 心 智 模 式 人們對 這系統 所秉持 的假 設、信 念及價 值是甚 麼？ 1.校長的心智模式： (1)凡事依法行政， 徹底執行上級的 命令。 (2)長官的思維模式: 與行政團隊非夥 伴關係，是上對 下的感覺，對教 師同仁的心智模 訪談其 擔任主 任時的 組長、 退休校 長
層 面 問題 備註 式也是上對下。 2. 教 師 同 仁 的 心 智 模式：內部組織所 真 正 需 要 的 是 領 導 者 的 真 誠 對 待 與信賴，非只是著 重 學 校 對 外 的 公 共關係。 (三) 討論 1. 大大國中新聞案件問題之所在 面臨多變詭譎的教育環境，已非 能用身為主任時期的思維及心態處理 校務。林校長初任至大大國中忙於外 務 而 無 多 花 費 心 思 經 營 組 織 團 隊 氣 氛，與學校同仁互動甚少，又對行政 夥伴無信心授權，凡事依法行政不知 變通，造成與行政團隊關係緊繃，在 無法有效溝通及溝通不良之下，林校 長情緒屢屢爆走傷害同仁，雖其在擔 任主任時未曾有此情事，然一旦身為 學校領導者，在校務的壓力及校長權 力的促發下，林校長的心智模式－「長 官思維」模式暴露無遺。 由於情緒爆走而造成行政團隊士 氣低落，在林校長任期第二年則出現 兼職行政同仁紛紛求去，甚至總辭， 面臨此問題，林校長只看到表面事件 情形，未能深入全面深入思考事件下 的行為模式，更甚學校系統結構是否 出現問題，而校長與同仁之間的思考 模式是否落差太大等深層、多層面的 思考分析，卻只一味以抽籤方式解決 兼職行政人員辭職，人力不足的問題。 「 為 政 之 道 無 他 ， 耐 煩 二 字 而 已」，是清末名臣曾國藩家訓中特別提 到耐煩，不能為官自傲，也是曾國藩 的從政之道。運用在行政領導上也十 分適用，「領導之道無他，耐煩二字而 已」，然光憑修身養性、有耐心是不足 的，往往在領導者所見、所思維與被 領導者所見、所思考常差之遠矣，也 就是心智模式早已不同，自然在意見 相左時，領導者如不能意識到彼此心 智模式之不同，情急就易情緒出軌、 口出不當之言，而落人口實，後悔莫 及，需花很多時間彌補，有時更甚難 有轉圜餘地。 2. 行政團隊總辭問題之所在 林校長在處理校務時注意表面小 細節，卻在大事不做決策擔當，做事 未能掌握住重點，對行政團隊的意見 多不採納，常固執行事；其對任何業 務抱持須依法行政的執著信念，上級 的公文下達一定要求下屬行政老師執 行，不管學校行政老師的任何意見， 一律要求按規定去做不得拒絕，沒有 商量餘地，造成校長與行政老師之間 的衝突。另外，又不信任學校主任、 組長，校務沒有確實分層負責，事必 躬親管得太多，對於校務要求太嚴格 而造成行政人員及教師反彈。 學校第一年行政總辭，已出現校 長 領 導 行 政 團 隊 的 風 格 需 檢 討 之 警 訊，林校長未去探究根本原因，尋求 「根本解」解決之方法，而採兼行政 職以抽籤方式處理的「症狀解」，看似 短暫解決問題，卻是製造更敵對的關 係。行政職採抽籤方式的對策在短時
間看似能解決問題，但行政抽籤讓行 政效率更低落，而校長又未能協助與 支持臨危受命的兼職行政同仁，使得 問題更加惡化，終致不可收拾，無力 回天。 3. 林校長領導風格與人格特質與此 事件之關聯性 林校長在擔任組長時與人互動少， 擔任主任時與其他處室主任也相處平 淡，與人的互動性不夠，擔當性也不足， 顯現出獨善其身的特質；而以候用校長 身分在局裡服務時與人互動不多，多是 默默自己做自己份內工作，碰到工作的 困難點並不會主動積極求助。這樣的人 格特質讓其在身為學校領導者的角色 時，未能與行政團隊形成密切的夥伴關 係來推動校務，也未能與學校同仁產生 良好的互動，校長是學校「過客」的心 態及形象，阻礙於林校長與學校成員之 間，讓學校同仁感受不到校長的用心， 行政夥伴感受不到領導者的真心，所以 在此事件爆發開來時，學校要求的是換 掉校長。 由於林校長沒有主動運用資源或尋 求支援的人格特質，身為初任校長面對 校務尚處於摸索階段，未能常請益有經 驗的前輩或與同儕校長互相切磋，自然 面對校務問題的處理就易故步自封，比 較固執不懂得變通。教育局覺得學校經 營與學校組織氣氛不佳已到不得不出手 協助的地步，於是在其任期第二年指派 退休校長進校協助輔導，然就算輔導校 長看到缺失提出建言，但仍未見其改 善，最後終究鬧上新聞媒體，造成難以 收拾的局面。 4. 初任校長在校內組織氣氛之經營 與尋求學校能見度之外務兩者之 間，內外兼顧及階段性處理之作為 林校長給學校同仁的印象就是校長 常不在學校，其忙於外務，外出卻常行蹤 不明，未告知職務代理人，也未做校務明 確的指示，使得行政團隊未能與校長充分 合作，更遑論花時間與心思於經營校內組 織氣氛了。當忙於外務包攬承辦活動，而 學校同仁未能支持配合，如何能將活動辦 好，只有徒增學校人員之不滿。 初任校長多想尋求政績表現為其未 來鋪路，然就初任到新學校在校務繁忙、 外務不得不接的情形之下，如何達成平衡 或有何階段性的作為？研究者藉由本次 半結構訪談中設計本題項，藉由訪談治校 優良的初任校長及經驗豐富的退休校 長，提供初任校長具體可行之建議。
五、建議
依據上述討論，對初任校長提出 具體建議如下： (一) 提升「系統思考」的敏感度 領導者看待事件問題不能光看事 件表面，要提升對事情全面「系統思 考」的敏感度，可採冰山模式分析， 整體看系統運作的真實情況與變數間 相互的關係，深思在事件底下的行為 模式，並分析隱藏在行為模式下的思 考模式。當對心智模式之不同有所體 悟時，自然容易同理他人，衝突就不 易發生，如能進一步改變人或我的心 智模式，事件的問題即能真正解決。(二) 經營「難得難忘」的情緣 切莫抱著校長是「過客」的心態， 要真誠、用心地對待教師同仁，與有 緣的夥伴們共同努力圓孩子的夢、圓 同仁的情、圓學校的願景，共織一段 難忘的情緣。 (三) 練就「謀定後動」的功夫 校長所說的一句話，聽在主管耳 裡則成為一件事，傳到組長或老師的 耳裡則成為要做的工作，所以校長需 練就「謀定後動」的功夫，需十分謹 言慎行，在公開場合對行政團隊的要 求要合理，秉持揚善於公堂，規過於 私室的原則，私下對同仁規過讓其改 善，才能與行政團隊建立起良善的夥 伴合作關係。 (四) 請益「師傅校長」的意見 學校實務狀況百出，非理論專書 可應付，應有能隨時請益的「師傅校 長」，主動尋求經驗的傳承與實務的交 流。 (五) 利用「取精用弘」的道理 外務多寡常非校長所能決定， 在 外務繁多時，仍要抽出時間回學校注 意校務，爭取與同仁相處時間少卻有 質的品質；而外務量少時，則尋求走 動式關懷的噓寒問暖，與同仁建立良 好的情誼。 (六) 建議初任校長校務經營的階段性 作為 1. 學校環境、外在觀感的改變：短期 可先從校舍環境規劃、設備添置、 綠美化環境、學務工作學生生活管 理等先著手，讓社區民眾、家長與 師長看出學校的改變。 2. 形塑學校優良傳統：短、中期則找 出學校傳統的精華，尋找未來想推 動的構思。 3. 建立學校文化特色：中、長期以現 在的特色結合永續經營的理念，發 展學校的特色課程與精進教學，讓 同仁所長皆能發揮，學校呈現百鳥 爭鳴、百花齊放的氛圍，落實帶好 每一個孩子的理想。 參考文獻 郭進隆（譯）（1994）。第五項修 練：學習型組織的藝術與實務（Senge, The Fifth Discipline: The Art and
Practice of the Learning Organization,
1990）。臺北：天下文化。
Senge, Peter M.(1990) .The Fifth
Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York:
